石麗嬌，楊濤

(華北理工大學管理學院，河北唐山063009)

“一帶一路”戰(zhàn)略下煤炭企業(yè)人才國際化

石麗嬌，楊濤

(華北理工大學管理學院，河北唐山063009)

“一帶一路”;煤炭企業(yè);人力資源;國際化

2013年9月和10月，中國國家主席習近平在出訪中亞和東南亞國家期間，先后提出共建“絲綢之路經(jīng)濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”(簡稱“一帶一路”)的重大倡議，得到國際社會高度關注。“一帶一路”這項國家戰(zhàn)略實施的著力點在于實現(xiàn)能源互聯(lián)互通合作。這無疑為我國煤炭企業(yè)帶來了新一輪“走出去”的機會，給煤炭企業(yè)帶來了能源商機與政策機遇。而在這樣的宏觀背景下，審視我國煤炭企業(yè)人才發(fā)展，推進人才國際化將是其中一個極具重大的新課題。

“一帶一路”戰(zhàn)略構想將樹立煤炭企業(yè)對外開放的新格局。從改革開放之初的東南沿海開放，到加入世界貿(mào)易組織后進一步擴大開放，我國的對外開放以“引進來”為主。今后一個時期，我國已經(jīng)步入“引進來”與“走出去”并重的階段。有人預測，未來10年我國新增對外投資將達到1.5萬億美元左右。這要求中國企業(yè)更自覺地梳理全球視野和戰(zhàn)略思維，推進“一帶一路”戰(zhàn)略構想的實施。

在我國，煤炭是能源的主體，它在一次性能源消費中所占的比重一直保持在60%以上。然而2014年，全球煤價跌至2006年以來的最低點。在全球煤炭行業(yè)持續(xù)低迷和煤炭產(chǎn)能過剩的背景下，“一帶一路”戰(zhàn)略為中國煤炭企業(yè)提供了“走出去”的契機。但由于各種問題，如不同的管理模式、投資環(huán)境等，我國的煤炭企業(yè)在“走出去”的過程中面臨著國際化人才匱乏的問題。而且加上企業(yè)尤其是國有煤炭企業(yè)內(nèi)部薪酬制度等企業(yè)管理制度的制約，造成了企業(yè)吸引不了甚至留不住人才，使得企業(yè)人才大量流失。這對一個企業(yè)的生存和發(fā)展來說，極為不利。管理大師彼得·德魯克曾說:企業(yè)只有一項真正的資源，那就是人，企業(yè)一切的管理活動都是圍繞人展開的。因此如何建立國際化的人才管理團隊來應對國際市場和競爭，是對“走出去”煤炭企業(yè)的嚴峻考驗，而煤炭企業(yè)要想取得長遠的發(fā)展，建立國際化的人才隊伍是其必由之路。

一、中國煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與問題

隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，煤炭企業(yè)加快了“走出去”的步伐。煤炭企業(yè)開始制定全方位的國際化戰(zhàn)略，國際合作業(yè)務范圍也在不斷擴延，國內(nèi)煤炭市場價格也逐漸與國際接軌。煤炭企業(yè)“走出去”可謂是碩果累累，但國際化人才的短缺成為企業(yè)走向海外市場的一塊短板。根據(jù)麥肯錫研究，2005年中國的全球頂尖企業(yè)將需要具備跨國經(jīng)營能力的國際化人才多達75000名，而當時符合要求的僅僅只有3000-5000名人才。而到2020年，中國企業(yè)將需要多達1.42億的高技能人才。如果企業(yè)中的員工技能不能及時提升，中國企業(yè)將面臨2400萬的人才供應出口。可以看出國際化人才的短缺對于跨國經(jīng)營企業(yè)是普遍存在的現(xiàn)象，“走出去”的煤炭企業(yè)也不例外。

(一)人才國際化意識薄弱，屬地化程度低

“一帶一路”戰(zhàn)略實施，國內(nèi)出臺了一系列優(yōu)惠政策包括資金支持、金融保險、外匯管理等，初步形成了一套符合中國國情的政策體系、服務體系、宏觀監(jiān)控體系，以緩解煤炭行業(yè)壓力，使其更高效地走出去。然而人才短缺，使中國煤炭企業(yè)“走出去”的后勁不足，嚴重制約了煤炭企業(yè)在海外的發(fā)展壯大。一項研究表明，四分之三的跨國企業(yè)在擴大海外業(yè)務時面臨著人才短缺的風險，而且我國煤炭行業(yè)國際化人才隊伍建設一直滯后于國際業(yè)務的發(fā)展水平。目前，煤炭行業(yè)中從事國際業(yè)務生產(chǎn)經(jīng)營管理的人員數(shù)量根本滿足不了煤炭企業(yè)國際化發(fā)展的需求，這將嚴重阻礙煤炭企業(yè)全球化的進程。培養(yǎng)國際化人才隊伍，提高人員國際業(yè)務水平已經(jīng)迫在眉睫。

另外，據(jù)調(diào)查，我國煤炭企業(yè)人才國際化意識很弱，盡管在海外進行投資經(jīng)營但對引進海外人才的重要性、緊迫性認識片面，煤炭企業(yè)普遍認為聘用國內(nèi)人士比較可靠安全，而且國內(nèi)人才還沒有得到充分的發(fā)揮，沒有必要去聘請海外人才來工作。往往在投資過程中，重視引進資金、技術、設備、項目等，卻忽視海外人才的引進;注重基建方面的投入，輕視國際人才隊伍建設投入。其次，“走出去”的煤炭企業(yè)尤其是國有煤炭企業(yè)的領導一般都是政府指派的，他們對政府負責勝過對企業(yè)負責，因而在用人方面往往不是最合適的才錄用，缺乏對企業(yè)整體戰(zhàn)略的認知和國際發(fā)展的眼光，沒有一種“天下人才為我所用”的宏大胸懷。而且中國企業(yè)一貫實行以“學歷+職稱”的標準來招聘選拔人才，與國際以人才的知識、能力、業(yè)績與其崗位和薪資的匹配建立的多元評價體系標準相差甚遠。煤炭企業(yè)以這樣的人才現(xiàn)狀“走出去”面對國際上紛繁復雜的競爭，很難取得長久的成功。由于缺乏國際經(jīng)驗無法正確地實施決策，中國煤炭企業(yè)當務之急要在人才儲備方面實現(xiàn)突破。

(二)資源配置不合理，缺乏國際化的人才素質(zhì)

目前，“走出去”的煤炭企業(yè)普遍存在人力資源配置不合理，由于煤炭這個特殊的行業(yè)需要一部分人員在苦臟累險的井下開展工作，這導致工作在一線的技術人員數(shù)量緊缺。而諸如管理、行政這些地面之上的崗位人員較多，出現(xiàn)分工不明確，工作效率低下的狀況。這無疑造成了內(nèi)部人力資源的浪費，地上崗位人員閑置，而真正的一線井下生產(chǎn)技術人員短缺，對于地質(zhì)勘探、煤炭開采挖掘、機器設備操作等專業(yè)技術人才匱乏，出現(xiàn)人力資源專業(yè)結構不合理。據(jù)統(tǒng)計，目前我國煤炭企業(yè)年齡結構老齡化問題嚴重，企業(yè)中40歲以上的員工占到總體比例的50%以上。年齡結構的老化，預示著企業(yè)將面臨一個人才的斷層，這對于推進企業(yè)人才國際化也是一個莫大的阻礙。

煤炭行業(yè)公認為勞動密集型行業(yè)，多以工人為主，這些人往往文化程度不高，員工素質(zhì)普遍偏低，具有的技術水平有限，多以體力勞動為主。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，我國國有煤炭企業(yè)人員組織中，只有15%左右的員工受過高中及以上文化教育，僅僅有人力資源總數(shù)3%的人員受過相關專業(yè)大專及以上文化教育。這些數(shù)字表明我國國有煤炭企業(yè)人力資源文化程度與我國其他企業(yè)人力資源文化素質(zhì)平均水平相差較遠。另外，據(jù)統(tǒng)計顯示在生產(chǎn)能力超過30萬噸的大中型煤炭企業(yè)的員工中，文化程度在初中以下的占據(jù)人力資源總數(shù)的65%以上，而文化程度在大專及大專以上的僅僅有4%，并且大部分沒有接受過與采礦、煤炭相關的專業(yè)技術培訓。面對國際大環(huán)境，對人才的需求也較國內(nèi)發(fā)展大不同，企業(yè)海外發(fā)展所需要的既熟悉自身產(chǎn)品，又通曉海外業(yè)務，還熟悉海外稅務、法律、文化等復合型人才嚴重缺乏。如今企業(yè)的人才結構和素質(zhì)都難以滿足企業(yè)海外發(fā)展的需要，缺乏國際業(yè)務經(jīng)營決策能力。煤炭企業(yè)“走出去”海外投資開發(fā)，更要注重人力資源結構的合理性和人員素質(zhì)的提升，因為海外經(jīng)營不管是從人力成本還是面臨的風險都要高于國內(nèi)，所以人員結構與素質(zhì)問題是人力資源管理亟需解決的重大問題。

(三)國際化人才培訓開發(fā)不到位

“一帶一路”戰(zhàn)略的實施要求煤炭企業(yè)更加注重員工的培訓與開發(fā)，而不只是一味的看重對員工的使用。在海外進行投資開發(fā)，由于經(jīng)濟環(huán)境、人文環(huán)境的不同，加強企業(yè)在各個方面的培訓是企業(yè)人力資源得到充分利用的前提。但就目前情況來看，企業(yè)在培訓方面存在很多問題。如培訓課程、內(nèi)容與企業(yè)海外經(jīng)營戰(zhàn)略、目標不符;培訓周期過長，導致培訓難以集中，進而使培訓效率低下;企業(yè)內(nèi)部員工對培訓不夠重視，或是不愿意參加培訓，使培訓流于形式，只強調(diào)培訓計劃，最終導致培訓結果不盡如人意。當進行完培訓企業(yè)又不重視對培訓結果的考核，使培訓效果無法真正地應用于實際工作中，所謂“最后一公里”沒有高效的走完，進而沒有實現(xiàn)培訓的目的。企業(yè)培訓的最終目的是將“人”變成企業(yè)可利用的“人才”，尤其是對于“走出去”的煤炭企業(yè)，海外人員與國內(nèi)人員在一起工作，培訓可以使不同國籍的員工在一定程度上提高外語水平，便于日常交流;而且可以使員工們掌握新的專業(yè)技能、更新觀念、了解海外經(jīng)營管理模式。通過培訓員工可以更加容易進入工作狀態(tài)，更加快速地了解企業(yè)戰(zhàn)略，文化及價值觀，而且對推進企業(yè)人才國際化有著極大的幫助。

(四)缺乏國際化人才成長的機制環(huán)境

由于，中國長期以來實行計劃經(jīng)濟，企業(yè)內(nèi)部的管理機制比較老化，而且已成定型。中國煤炭企業(yè)“走出去”，往往也把國內(nèi)這套人力資源管理體系帶到了國外，其可能不適合項目所在國的發(fā)展要求，進而使投資收益大打折扣。在人才機制方面進行創(chuàng)新，建立和完善國際普遍采用的以能力和業(yè)績?yōu)閷虻娜瞬旁u價機制，建立和完善面向世界的、以競爭擇優(yōu)為導向的人才選用機制，建立和完善國際通行的要素參與分配的激勵機制對企業(yè)人力資源管理必不可少。它可以調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，提升員工的工作效率，使員工才能得到充分的發(fā)揮，使員工個人目標與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標一致發(fā)展。

國內(nèi)國有煤炭企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理模式的影響，沒有形成有效的激勵機制，員工干多干少都一樣的思想根深蒂固，個人績效觀念薄弱，企業(yè)對員工的定崗定位分析更是模糊不清，缺乏科學性。雖然迫于形式與檢查人力資源管理部門設立了關于各個部門的關鍵績效考核標準，但是實際的執(zhí)行情況不容樂觀，考核往往流于形式，考核范圍大大縮減，績效考核的結果也不與工資掛鉤，達不到考核的意義。企業(yè)更多的是按行政級別來分配收入，重視管理人員高于專業(yè)技術人員，干部和工人差別對待，高層經(jīng)營管理人員不管是工資水平還是福利待遇都遠遠高于專業(yè)技術人員。這種不均的薪資分配制度制約員工積極性的發(fā)揮。另外在晉升方面，注重于傳統(tǒng)的按資排輩或者是由上級領導直接任命，政治素質(zhì)優(yōu)先考慮，有失公平，這樣的用人機制在海外人權至上的環(huán)境下，是根本不適合企業(yè)發(fā)展的，最終導致企業(yè)人才流失嚴重，人才的國際化推進更無從談起。

二、推進中國煤炭企業(yè)人才國際化對策建議

企業(yè)從“走出去”到國際市場上立足，必然會經(jīng)歷全球化的重重考驗，企業(yè)只有在人才儲備、人力開發(fā)、人才管理等方面都進行突破，才能真正的實現(xiàn)企業(yè)人才管理與國際接軌。企業(yè)“走出去”，面對的是國際環(huán)境，不同的員工、不同的文化、不同的制度，中國企業(yè)的人才治理模式不同于國外企業(yè)，有著自己的方式和特點，如何使國內(nèi)人力資源管理高效轉(zhuǎn)變?yōu)閲H人力資源管理管理中國企業(yè)“走出去”是一個極大的挑戰(zhàn)。

(一)增強人才國際化意識，加強屬地化管理

煤炭企業(yè)到海外投資發(fā)展，要樹立全新的人力資源理念，建立與全球化進程相適應的人才隊伍。企業(yè)應該立志于培養(yǎng)建設適合海外經(jīng)營體系的高級管理人才隊伍。這些人才不僅要熟悉企業(yè)的國際化戰(zhàn)略規(guī)劃目標，了解企業(yè)的發(fā)展理念，而且能充分地把握住企業(yè)國際化定位，企業(yè)的品牌國際化戰(zhàn)略與定位，企業(yè)海外資本戰(zhàn)略與定位以及企業(yè)的人力配置和管理。建立一支具有國際化視野的經(jīng)營管理團隊，培養(yǎng)項目管理人員具備跨國經(jīng)營和商貿(mào)知識，使企業(yè)的管理人員精通海外的各項經(jīng)營業(yè)務，提高預警分析和外交約談的能力，擁有強大的邏輯分析能力、會運用定性與定量的分析方法，應對危機與挑戰(zhàn)時能多方綜合分析。煤炭企業(yè)要想“走出去”戰(zhàn)略獲得全勝，一批通曉海外資本運營、貿(mào)易、法律、稅務、監(jiān)管以及文化的國際化人才的推動是必不可少的。

推進煤炭企業(yè)人才國際化對策過程中實施人才屬地化戰(zhàn)略不失為一個明智的選擇。人才屬地化是一切屬地化的第一步，所有的屬地化都要靠人才屬地化來實現(xiàn)。實施人才屬地化，應充分利用項目所在國的人力資源，勇于招聘、選拔、培養(yǎng)和使用當?shù)厝藛T，當?shù)毓蛦T在當?shù)赜兄袊蛦T沒有的優(yōu)勢，比如語言交流、文化風俗習慣、社會關系、技術優(yōu)勢，企業(yè)應該充分利用當?shù)毓蛦T的優(yōu)勢來服務發(fā)展于自己的企業(yè)。另外，除了基層員工大膽實現(xiàn)本地化，企業(yè)也要敢于吸收具有國際業(yè)務經(jīng)營銷售能力和擁有高新技術創(chuàng)新能力的當?shù)馗邔哟稳瞬?，甚至從當?shù)匾M企業(yè)中擔任各類重要職務的高層管理人員，培養(yǎng)部分當?shù)馗吖苋瞬?，真正的加強企業(yè)的屬地化管理。面對國際如火如荼的競爭環(huán)境，中國海外煤炭企業(yè)只有不斷的吸收、引進、留著卓越的人才，才能在其中占有一席之地。

(二)合理配置人員，人才素養(yǎng)國際化

企業(yè)不僅要實施人才屬地化管理，還要做到人員專業(yè)結構合理。做好崗位分析，以崗定人，量才錄用，使員工在適合的崗位上充分發(fā)揮其聰明才智。招收具有煤炭生產(chǎn)相關專業(yè)知識人員的同時，吸收具有海外經(jīng)營能力，決策能力等方面人才，調(diào)整人員專業(yè)結構，避免崗位人員冗余與崗位缺人同時存在的現(xiàn)象，實現(xiàn)組織形態(tài)最優(yōu)化。隨著科技的發(fā)展，一些先進設備不斷引進煤炭企業(yè)，這可能造成企業(yè)裁減人員。裁員時企業(yè)要實現(xiàn)的最重要的目標是減員增效。對于裁減人員的安置工作一定要做好，盡可能的避免大規(guī)模失業(yè)，也要注重留任員工情緒安撫，增強其安全感和對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)也要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和國際形勢變化等對用工情況做出預測。企業(yè)員工素質(zhì)是一個企業(yè)的外觀形象，由于工作性質(zhì)，煤炭企業(yè)員工素質(zhì)普遍偏低，提高員工素質(zhì):一方面，可以通過外部招聘，建立國際化招聘體系，以人才的知識、能力、技術專長與其崗位和薪資的匹配建立多元招聘體系標準，打破傳統(tǒng)的任人唯親的觀念，運用符合國際化的科學的招聘方法，保證新員工的質(zhì)量。另一方面，通過后期培訓來提升員工的素質(zhì)水平。企業(yè)根據(jù)員工素質(zhì)水平編制不同的培訓課程與內(nèi)容，對員工進行定期的培訓，以期達到員工素質(zhì)提升的目的。對于“走出去”的煤炭企業(yè)，可以定期的開展一些文明素質(zhì)活動來提升員工的素養(yǎng)，而且可以將海外尊崇的文明行為品德滲透與活動中去，全方位的提升員工素質(zhì)教育。

(三)加強人才國際化培訓與開發(fā)

上面提到企業(yè)為提高員工素質(zhì)需要加強企業(yè)培訓，其實企業(yè)要在海外成功拓展業(yè)務必須要創(chuàng)新人才培訓機制，可以通過以下路徑來加強企業(yè)內(nèi)部培訓:第一，通過海外引進、國際交流等多種途徑來吸收人才，使企業(yè)人員多元化，進而滿足企業(yè)的各項工作需要;第二，通過對員工進行全面、系統(tǒng)的海外知識教育和有針對性的專業(yè)業(yè)務培訓等方法，培訓出企業(yè)的業(yè)務骨干使企業(yè)人才做到最大程度的開發(fā);第三，應該充分發(fā)揮煤炭行業(yè)協(xié)會的指導作用和引導優(yōu)勢，做好培訓計劃。另外，也可借助海外名校資源，或是國內(nèi)外的高端教育培訓機構，使其為煤炭企業(yè)培訓出高端的涉外管理人才。通過以上方法切實的幫助企業(yè)員工提升自己的工作能力，培養(yǎng)企業(yè)當?shù)氐母吖苋瞬?。同時，最重要企業(yè)要將培訓結果應用到實際工作中，將培訓與績效、激勵機制掛鉤，充分調(diào)動員工參與培訓的積極性。通過培訓為“走出去”的煤炭企業(yè)，培養(yǎng)出既懂得海外業(yè)務經(jīng)營又熟悉海外市場、資本運作和海外法律體系、風土人情的國際化的人才隊伍。

(四)建立適合國際化人才的用人機制

合理、有效的績效考核制度是判定企業(yè)激勵機制能否正常運行的前提。通過績效考核能使員工個人目標與企業(yè)整體戰(zhàn)略保持高度一致，有利于提高企業(yè)執(zhí)行力，同時為員工的獎勵評定、工資高低提供了數(shù)據(jù)依據(jù)，也為企業(yè)內(nèi)的人員晉升提供了有力的憑證，對企業(yè)完善激勵機制有著重要的意義。企業(yè)可以通過設置各種激勵機制，如:物質(zhì)激勵、精神激勵、文化激勵、環(huán)境激勵等等來將企業(yè)員工工作潛力充分激發(fā)，使其各盡其材，各司其職，充分調(diào)動員工工作的積極性、能動性和創(chuàng)造性，提高其工作效率，提升企業(yè)整體實力，進而實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的新局面。然而需要主要的是煤炭行業(yè)這個特殊的行業(yè)，要堅持踐行“以人為本，安全第一”的生產(chǎn)原則，取得一切績效的同時都要保證人員的安全第一。毋庸置疑，加強績效考核，完善激勵機制對企業(yè)推進現(xiàn)代化管理，更具有競爭力的“走出去”是必不可少的。

(五)加強企業(yè)文化建設，營造國際化文化氛圍

企業(yè)文化是提升企業(yè)凝聚力的重要因素，加強企業(yè)文化建設，有助于企業(yè)人才與企業(yè)樹立共同的價值觀。聚集不同膚色、不同種族、不同國別的優(yōu)秀人才于同一組織對推進煤炭企業(yè)人才國際化是必不可少的。由于來自不同國家和地區(qū)的人才具有不同的文化傳統(tǒng)，不同的思維特征，不同的創(chuàng)新能力，他們聚集在一個團隊里往往能發(fā)揮東西文化交融互補的協(xié)同效應。企業(yè)要定期開展各種文化活動，加強建立各種各樣正式的和非正式的跨文化交流組織和跨文化溝通渠道，以促進文化間的交流。在國內(nèi)、國外不同文化沖擊、融合時，一定要注重文化的相互尊重，求同存異，做到國內(nèi)文化的傳承與海外文化創(chuàng)新相結合，提升煤炭企業(yè)海外經(jīng)營的軟實力。當然不同文化之間的碰撞與融合不是簡簡單單的合并，而是建立一種共性文化，這對于“走出去”的煤炭企業(yè)盡快適應國際經(jīng)營環(huán)境至關重要。

三、結論

“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，給煤炭企業(yè)帶來了很多政策機會，能源機遇，但中國煤炭企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略首先要有人才。派出管理人員和工程技術人員最好能講英語或當?shù)卣Z言，才能與投資國政府部門和當?shù)鼐用襁M行更好溝通，才能在投資項目談判中掌握主動權，所以加強培養(yǎng)國際化人才，加強對擬派人員的外語培訓或招聘高素質(zhì)留學歸國人才，對于煤炭企業(yè)的海外發(fā)展必不可少。煤炭企業(yè)在國際化進程的道路上，只有吸收國際化人才，整合國際化人才資源，加強國際化人才的開發(fā)與培訓，培養(yǎng)人才素養(yǎng)國際化，建立適合國際化人才的用人機制，克服國內(nèi)外企業(yè)文化差異，才能加快企業(yè)的全球化進程，提升企業(yè)的國際競爭力。

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Coal Enterprise Talents Internationalization under Strategy of One Belt and One Road

SHI Li-jiao，YANG Tao
(College of Management，North China University of Science and Technology，Tangshan Hebei 063009，China)

one belt and one road; coal enterprise; the human resource; internationalization

September 2013 and October，Chinese President Xi Jin-ping during the visit to the Central Asian and Southeast Asian countries，has proposed to build a“Silk Road economic belt”and“21st Century Maritime Silk Road”(hereinafter referred to as“one belt and one road”) of major initiatives to give the international community attention.“one belt and one road”the focal point of the national implementation of the strategy is to achieve interoperability energy cooperation.This will undoubtedly bring a new round of Chinese coal enterprises“going out”opportunities，to bring the energy coal business opportunities and policy opportunities.And in this macro context，examine the talent development of coal enterprises，promote international talent will be one of the very important new topic.

F272.92

A

2095-2708(2016) 02-0025-05

2015-11-17