陳奕男

中圖分類號(hào)：F721 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

內(nèi)容摘要：本文通過(guò)分析差異化營(yíng)銷模式的理論基礎(chǔ)，結(jié)合中國(guó)目前零售業(yè)現(xiàn)狀與問題，借鑒外國(guó)零售業(yè)的營(yíng)銷模式差異化，針對(duì)實(shí)際情況，提出新的發(fā)展方向，希望能夠?yàn)橹袊?guó)零售業(yè)未來(lái)發(fā)展提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：零售業(yè) 差異化 營(yíng)銷模式

近年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷趨于成熟，市場(chǎng)營(yíng)銷在經(jīng)濟(jì)發(fā)展，尤其是商品流通中的作用愈加重要。時(shí)下，國(guó)外零售業(yè)的營(yíng)銷模式正在不斷發(fā)展，其差異化的發(fā)展趨勢(shì)十分明顯。而國(guó)內(nèi)零售業(yè)正在遭遇電子商務(wù)的侵襲，亟需選擇新的營(yíng)銷策略，做好風(fēng)險(xiǎn)防范。

中國(guó)零售業(yè)營(yíng)銷模式現(xiàn)狀及存在問題

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國(guó)民收入的持續(xù)攀升，使得國(guó)內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展在近十年來(lái)，始終保持大幅度的上漲曲線。然而，在外商投資、跨國(guó)企業(yè)介入的情況下，本土國(guó)內(nèi)的零售業(yè)正在遭遇著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在消費(fèi)者需求多元化的今天，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，選擇適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷模式，才有利于決勝未來(lái)。通過(guò)對(duì)目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)基本情況進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)在當(dāng)前的營(yíng)銷模式下，中國(guó)零售業(yè)的業(yè)態(tài)已經(jīng)得到豐富，可是卻依舊局限于傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展軌跡中，沒能更好地適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)的主流發(fā)展趨勢(shì)。

根據(jù)表1所示，近幾年國(guó)內(nèi)的零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)依舊良好，隨著社會(huì)消費(fèi)品零售額達(dá)到增加，連鎖零售企業(yè)的商品銷售額也在不斷攀升。但是在電子商務(wù)的強(qiáng)烈沖擊下，傳統(tǒng)零售店的門店數(shù)卻呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，出現(xiàn)了一輪閉店潮。

窺視國(guó)內(nèi)零售業(yè)營(yíng)銷模式的選擇與發(fā)展情況，其主要的問題表現(xiàn)在以下幾個(gè)層面：

第一，陳舊的發(fā)展觀念，在營(yíng)銷模式選擇方面，依舊局限于“銷售至上”理念，還希望借助一對(duì)一的營(yíng)銷模式、傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式來(lái)謀求發(fā)展，忽略了現(xiàn)代化的消費(fèi)與營(yíng)銷環(huán)境?，F(xiàn)代背景下，唯有更多的以客戶為中心，采取“顧客需求”為主的營(yíng)銷模式，才能夠達(dá)成最佳的銷售目的。與此同時(shí)，在陳舊的發(fā)展理念下，零售業(yè)的營(yíng)銷模式?jīng)]有結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與特色，導(dǎo)致一些零售企業(yè)的庫(kù)存大量積壓，銷售渠道也并不暢通，最終迎來(lái)閉店潮也是一種必然。

第二，在信息化的發(fā)展背景下，中國(guó)零售企業(yè)在業(yè)態(tài)發(fā)展方面，不均衡的業(yè)態(tài)分布情況非常明顯，特別是在營(yíng)銷渠道的構(gòu)建上，更多的局限于城市范圍，而忽略了對(duì)農(nóng)村地區(qū)的發(fā)展。在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理的狀態(tài)下，企業(yè)從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代零售企業(yè)的困難重重，缺乏企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)與整體營(yíng)銷環(huán)境的良好感知與適應(yīng)。

第三，缺乏對(duì)計(jì)算機(jī)信息管理技術(shù)的統(tǒng)一和廣泛應(yīng)用，缺乏科學(xué)、合理的現(xiàn)代化營(yíng)銷管理模式，特別對(duì)于連鎖零售企業(yè)而言，在缺乏技術(shù)革新的背景下，連鎖企業(yè)正在被電子商業(yè)的發(fā)展所淹沒，使得企業(yè)的銷售壓力倍增，業(yè)績(jī)急劇萎縮。

第四，缺乏創(chuàng)新發(fā)展，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)實(shí)體零售企業(yè)正在面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面，且競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。在此背景下，各大品牌紛紛轉(zhuǎn)向并購(gòu)發(fā)展及戰(zhàn)略化擴(kuò)張。但在擴(kuò)大發(fā)展進(jìn)程中，傳統(tǒng)零售行業(yè)卻面臨著同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的局面，沒有開拓創(chuàng)新營(yíng)銷發(fā)展渠道。為了能夠規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，締造全面性的產(chǎn)業(yè)鏈條，各大房地產(chǎn)企業(yè)開始涉足大型零售行業(yè)，這使得原本激烈競(jìng)爭(zhēng)的零售行業(yè)遭到更大沖擊。與此同時(shí)，在缺乏營(yíng)銷模式創(chuàng)新的情況下，同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)陷入惡性循環(huán)當(dāng)中。

國(guó)外零售業(yè)營(yíng)銷模式發(fā)展趨勢(shì)

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)下，加之網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的迅猛發(fā)展，以及大眾消費(fèi)模式的轉(zhuǎn)變，國(guó)外零售業(yè)在營(yíng)銷模式的選擇上，明顯與國(guó)內(nèi)存在著差異化的特色，更多的融合O2O營(yíng)銷模式，更多的融合體驗(yàn)式營(yíng)銷模式，通過(guò)不斷的調(diào)整業(yè)態(tài)分布與增加增值服務(wù)，國(guó)外零售業(yè)在適應(yīng)環(huán)境的同時(shí)，也在不斷地積累經(jīng)驗(yàn)，值得國(guó)內(nèi)零售業(yè)進(jìn)行對(duì)比、學(xué)習(xí)、參考和借鑒。

（一）國(guó)外零售連鎖經(jīng)營(yíng)模式依舊良好

根據(jù)The Kantar Group研究結(jié)果顯示，零售業(yè)發(fā)展分為初始階段、探索階段、集中階段、滲透階段、成熟階段和后現(xiàn)代階段。而縱觀國(guó)外零售業(yè)的發(fā)展，目前德國(guó)與英國(guó)就處于后現(xiàn)代的發(fā)展時(shí)期，其大型連鎖零售企業(yè)的市場(chǎng)份額高達(dá)60%，且市場(chǎng)集中度高達(dá)22%以上。整體歐洲國(guó)家的零售業(yè)發(fā)展情況，其發(fā)展水平普遍高于其他國(guó)家或地區(qū)。處于成熟階段的美國(guó)零售業(yè)，其市場(chǎng)集中度約為歐洲國(guó)家的一半，但是與國(guó)內(nèi)的連鎖經(jīng)營(yíng)份額縮減情況相反，美國(guó)和日本的連鎖零售業(yè)經(jīng)營(yíng)份額依舊在穩(wěn)步上升中，大型零售企業(yè)的行業(yè)占比也在逐步提升。

（二）網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式帶動(dòng)發(fā)展

作為目前全球網(wǎng)購(gòu)最發(fā)達(dá)的國(guó)家之一，英國(guó)在2013年的網(wǎng)絡(luò)零售額，高達(dá)388.3億英鎊。縱觀英國(guó)的網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)，幾乎所有零售業(yè)品牌都已經(jīng)建立了自有品牌的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物商城，并且與實(shí)體店保持一致性的銷售策略。類似Debenhams、Selfridges、John Lewis，以及House of Fraser、Harrods等英國(guó)大型百貨商場(chǎng)，均開通了購(gòu)物網(wǎng)站，一方面確保服務(wù)品質(zhì)，一方面確保完善售后服務(wù)。部分英國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)，正在全力轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式。

作為全球網(wǎng)購(gòu)規(guī)模最大的國(guó)家，美國(guó)在2013年網(wǎng)絡(luò)零售額高達(dá)2680億美元。回顧美國(guó)零售業(yè)的發(fā)展，始終保持與亞馬遜與eBay等企業(yè)同步的狀態(tài)，甚至在專業(yè)性上，百貨店還有著創(chuàng)新發(fā)展。以沃爾瑪為例，近些年作為全球最大的零售商，沃爾瑪不僅積極地建立了網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，融入了更多的工具與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而且還通過(guò)種種現(xiàn)代化的營(yíng)銷模式，提升了銷量，推動(dòng)了品牌的發(fā)展。根據(jù)2014年8月美國(guó)購(gòu)物網(wǎng)站流量分析，亞馬遜、易貝、沃爾瑪、百思買、塔吉特，以及Etsy、Homedepot、Aliexpress、groupon和梅西百貨分別是美國(guó)排名前十的網(wǎng)站。其中，4家零售在線電商，5家電商平臺(tái)，1家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。實(shí)體零售企業(yè)在線網(wǎng)站與純電商企業(yè)同樣受到消費(fèi)者關(guān)注。

在美國(guó)購(gòu)物網(wǎng)站快速發(fā)展的同時(shí)，電商的免郵和代收服務(wù)也是促進(jìn)其營(yíng)銷模式快速發(fā)展的關(guān)鍵。以亞馬遜為例，免費(fèi)送達(dá)的業(yè)務(wù)開通，甚至是部分電子書的免費(fèi)借閱等功能，給消費(fèi)者帶來(lái)了現(xiàn)代化的體驗(yàn)式消費(fèi)感，充分迎合了消費(fèi)者的需求。在此背景下，日本的很多零售實(shí)體店，也推出了送貨上門服務(wù)，通過(guò)電子商務(wù)網(wǎng)站下單的方式，只要達(dá)到一定額度，消費(fèi)者就可以享受免費(fèi)送貨上門服務(wù)，甚至這種服務(wù)已經(jīng)逐漸滲透到日本的零售便利店中，各種生活必需品及即食商品的快速送達(dá)，深度契合現(xiàn)代顧客需求，同時(shí)也通過(guò)送貨強(qiáng)化了顧客與品牌之間的關(guān)聯(lián)性。

（三）體驗(yàn)式、個(gè)性化模式凸顯

相對(duì)于中國(guó)零售業(yè)所受網(wǎng)絡(luò)沖擊，國(guó)外百貨店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，也遭遇到了一定的影響，所以在實(shí)體店鋪的營(yíng)銷策略選擇上，歐美的傳統(tǒng)零售企業(yè)選擇了新的應(yīng)對(duì)措施，即通過(guò)交易平臺(tái)向體驗(yàn)平臺(tái)的轉(zhuǎn)變，打造了個(gè)性化的品牌服務(wù)。為了滿足顧客的更快付款需求，樂購(gòu)已經(jīng)在大范圍嘗試開展“顧客自助收銀”服務(wù)。而為了能夠?yàn)橄M(fèi)者提供個(gè)性化、量身定制的服務(wù)功能，梅西百貨還特別提出了“My Macy`s”的本地化營(yíng)銷策略，確保周邊地區(qū)的核心顧客可以享受到最佳的消費(fèi)體驗(yàn)。

在此背景下，日本的傳統(tǒng)零售業(yè)也在重新選擇營(yíng)銷模式，不斷強(qiáng)化服務(wù)功能，在增強(qiáng)消費(fèi)體驗(yàn)的同時(shí)，還在逐步將服務(wù)功能細(xì)分化，希望為廣大的消費(fèi)者帶來(lái)更精致的服務(wù)。以名古屋的松阪屋百貨店、東京的三越伊勢(shì)丹，以及神戶的大丸店等日本大型百貨店為例，這些零售店通過(guò)重新布局及改造等方式，強(qiáng)化了店內(nèi)的消費(fèi)者體驗(yàn)功能，在一系列的調(diào)整下，使得店內(nèi)的銷售額不斷攀升。而在便利店方面，為了迎合消費(fèi)者的一日三餐不通過(guò)需求，日本便利店還特別推出系列化的配餐、送餐服務(wù)，并在店內(nèi)打造了一站式的消費(fèi)體系，增加了類似洗衣、快遞代收、提款機(jī)以及繳費(fèi)等多種增值服務(wù)，充分適應(yīng)了現(xiàn)代化的營(yíng)銷環(huán)境。

（四）多渠道營(yíng)銷升級(jí)全渠道營(yíng)銷

為了迎合時(shí)代的發(fā)展，同時(shí)結(jié)合自身的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，英國(guó)的零售商逐漸開始融合實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了全渠道的營(yíng)銷模式，通過(guò)將銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)、實(shí)體店的充分融合，基于良好的營(yíng)銷宣傳與透明的價(jià)格，英國(guó)的傳統(tǒng)零售業(yè)得到了穩(wěn)定的發(fā)展。例如在瑪莎百貨的網(wǎng)上商城中，基于個(gè)性化分析技術(shù)所呈現(xiàn)的模擬搭配功能，便為消費(fèi)者提供了個(gè)性化的全面點(diǎn)評(píng)與挑選服務(wù)，強(qiáng)化了網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的體驗(yàn)感。與此相類似的還有英國(guó)家具用品及兒童服飾零售企業(yè)Next，品牌除了有實(shí)體經(jīng)營(yíng)模式外，還采取了實(shí)體店提貨、網(wǎng)上訂購(gòu)的方式，提升了銷售渠道的體驗(yàn)感。排名英國(guó)第一的零售商Argos，同樣為廣大的消費(fèi)者提供了多元化的購(gòu)物、溝通渠道，消費(fèi)者可以通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，包括手機(jī)短信、電腦網(wǎng)站或電話服務(wù)熱線等方式，咨詢相關(guān)的商品，購(gòu)買商品并享受送貨上門服務(wù)。

時(shí)下國(guó)內(nèi)十分熱門的O2O營(yíng)銷模式，其實(shí)最早始于美國(guó)。以美國(guó)零售業(yè)巨頭梅西百貨為例，早在2010年，該企業(yè)便開展了O2O的全渠道營(yíng)銷模式，同時(shí)還整合了移動(dòng)端的數(shù)據(jù)資源。在梅西百貨的實(shí)體店內(nèi)，消費(fèi)者可以采用電子錢包等現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)支付方式，同時(shí)也可以使用店內(nèi)安裝的自助服務(wù)機(jī)，使用缺貨預(yù)定直接送貨到家等具有針對(duì)性的功能性服務(wù)。通過(guò)深度挖掘客戶的需求，沃爾瑪通過(guò)攜手Twitter和Facebook等熱門社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，也實(shí)現(xiàn)了潮流化的媒體營(yíng)銷策略，同時(shí)在手機(jī)職能APP——Print Plus軟件的幫助下，沃爾瑪還成功地將店內(nèi)的廣告變成了產(chǎn)品信息，讓消費(fèi)者可以獲取更多的信息資料。通過(guò)在店內(nèi)增設(shè)Wifi熱點(diǎn)服務(wù)的方式，不僅擴(kuò)大了企業(yè)的大數(shù)據(jù)基數(shù)，同時(shí)還能夠讓企業(yè)與消費(fèi)者產(chǎn)生良好的互動(dòng)，提升消費(fèi)體驗(yàn)。

國(guó)外零售業(yè)營(yíng)銷模式對(duì)中國(guó)零售業(yè)的啟示

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示（見表2），我國(guó)國(guó)內(nèi)的網(wǎng)民數(shù)量不斷攀升，網(wǎng)購(gòu)情況的火爆態(tài)勢(shì)難以阻擋。在此背景下，國(guó)內(nèi)零售業(yè)在營(yíng)銷模式的選擇上，要認(rèn)真地辨認(rèn)與國(guó)外零售業(yè)營(yíng)銷模式的差異化，借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)，另辟蹊徑，樹立適合自身發(fā)展的營(yíng)銷定位，才能夠締造可持續(xù)發(fā)展的健康路徑。

（一）轉(zhuǎn)變理念并確立現(xiàn)代化營(yíng)銷模式定位

根據(jù)在中國(guó)的“天天低價(jià)”營(yíng)銷定位，沃爾瑪取得了非常高的成就。雖然在規(guī)模效益及運(yùn)輸?shù)葪l件的局限下，國(guó)內(nèi)的零售業(yè)無(wú)法基于強(qiáng)化的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和全渠道體系，構(gòu)建低價(jià)的營(yíng)銷策略，但是卻可以通過(guò)更準(zhǔn)確的自我定位，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的發(fā)展理念，在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，開辟新的發(fā)展路徑。以家樂福為例，為了更好地應(yīng)對(duì)沃爾瑪?shù)亩ㄎ?，家樂福采取了“一站?gòu)齊”的定位，同樣也取得了很好的成就。在此背景下，國(guó)內(nèi)的零售業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)發(fā)展理念，迎合市場(chǎng)與時(shí)代的發(fā)展，借鑒國(guó)外的零售業(yè)營(yíng)銷模式，選取更適合自身發(fā)展的定位。通過(guò)完善自有品牌的方式，有助于采取差異化的營(yíng)銷策略。通過(guò)自有品牌的質(zhì)量監(jiān)督、自有品牌的優(yōu)質(zhì)商品開發(fā)，結(jié)合自有品牌的宣傳，有利于提高消費(fèi)者對(duì)于零售業(yè)自有品牌的認(rèn)可度，并將其作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以此為提高銷售收入的方式，精準(zhǔn)定位市場(chǎng)空間，獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，強(qiáng)化企業(yè)影響力的戰(zhàn)略方案。

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，零售業(yè)營(yíng)銷模式的戰(zhàn)略定位，將對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用。無(wú)論是走向多渠道發(fā)展，還是依舊延續(xù)實(shí)體化發(fā)展模式，零售企業(yè)都應(yīng)該表現(xiàn)明確自身的特質(zhì)，了解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特質(zhì)，將互聯(lián)網(wǎng)思維貫穿整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈，融入企業(yè)特色當(dāng)中。從根本的角度而言，目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)發(fā)展的局限性，就是在于對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)缺乏正面的理解和認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致電子業(yè)務(wù)無(wú)法融入到企業(yè)當(dāng)中。如果企業(yè)能夠嘗試性的將互聯(lián)網(wǎng)化特征納入到戰(zhàn)略規(guī)劃中，那么必然會(huì)發(fā)生明顯的轉(zhuǎn)變。

（二）構(gòu)建電子商務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)

對(duì)于很多國(guó)內(nèi)零售商而言，電子商務(wù)的快速崛起讓人始料未及，甚至世界巨頭零售界的代表沃爾瑪，也未曾預(yù)料到電子商務(wù)給行業(yè)發(fā)展帶來(lái)的巨大沖擊。在此背景下，中國(guó)的零售業(yè)在傳統(tǒng)營(yíng)銷模式下，迎來(lái)了閉店潮，網(wǎng)上零售業(yè)績(jī)的沖擊，讓國(guó)內(nèi)零售商開始逐步拓展網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。如表3所示，八家電商企業(yè)的銷售規(guī)模，高達(dá)3459.6億元，對(duì)百?gòu)?qiáng)零售業(yè)整體銷售增速貢獻(xiàn)為49.6%。足以見得電商銷售額的可觀之處。所以在此背景下，國(guó)內(nèi)零售商亟需構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展體系，選擇網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式，利用線上線下的O2O營(yíng)銷戰(zhàn)略，創(chuàng)造更多的營(yíng)業(yè)收入。建立電子商務(wù)銷售渠道，企業(yè)才順應(yīng)了時(shí)代的發(fā)展浪潮。與此同時(shí)，目前國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)大都屬于商品導(dǎo)向性企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)化的體系構(gòu)建，借助電子信息技術(shù)的發(fā)展，零售企業(yè)還需要通過(guò)完善溝通體系，拉近消費(fèi)者與品牌之間的距離，在替代品日益增多的營(yíng)銷環(huán)境下，適應(yīng)消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售市場(chǎng)，積極地培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度，考量顧客的個(gè)性化需求、便捷化需求，只有不斷的改進(jìn)服務(wù)體系，完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從多渠道升級(jí)為全渠道發(fā)展，建立良好的顧客與企業(yè)相互獲利氛圍，才更有利于企業(yè)的可持續(xù)化健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。

以蘇寧易購(gòu)為例，蘇寧品牌借助網(wǎng)絡(luò)化渠道，打造了蘇寧易購(gòu)平臺(tái)，不僅具有零售商的本質(zhì)，同時(shí)也增添了電子商務(wù)的模式，成為了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的又一個(gè)踏板。對(duì)于大型實(shí)體零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，可以先嘗試經(jīng)營(yíng)模式的網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)轉(zhuǎn)型，整合供應(yīng)鏈，推動(dòng)多元化發(fā)展。對(duì)于中小型實(shí)體零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該結(jié)合自身特色，專注物流配送及便利化的功能發(fā)展。

（三）創(chuàng)新營(yíng)銷模式

在產(chǎn)業(yè)化的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，零售業(yè)的發(fā)展以及營(yíng)銷模式的選擇，從根本上應(yīng)該基于兩點(diǎn)原則，即為客戶提供更多的新價(jià)值，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率。所以在對(duì)比了國(guó)內(nèi)外的零售業(yè)營(yíng)銷模式差異化表現(xiàn)之后，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷模式的創(chuàng)新與重構(gòu)，也應(yīng)該基于以上兩個(gè)原則，以客戶與競(jìng)爭(zhēng)性為基準(zhǔn)。在菲利普·科特勒的營(yíng)銷理論中，顧客讓渡價(jià)值最大化理論，闡述的就是這個(gè)原理。只有充分的迎合消費(fèi)者的需求，滿足消費(fèi)者的價(jià)值需求，讓顧客的讓渡價(jià)值達(dá)到最大化，便能夠更好的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代零售業(yè)的營(yíng)銷模式選擇。

顧客讓渡價(jià)值=顧客總價(jià)值-顧客總成本，顧客總價(jià)值=產(chǎn)品價(jià)值+服務(wù)價(jià)值+形象價(jià)值+人員價(jià)值，顧客總成本=貨幣價(jià)格+時(shí)間成本+精力成本+機(jī)會(huì)成本。

打造最佳的營(yíng)銷模式，使得顧客的讓渡價(jià)值最大，即企業(yè)便獲得了最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其溢價(jià)能力也就越強(qiáng)。在網(wǎng)購(gòu)大戰(zhàn)如火如荼之際，零售商更要懂得機(jī)會(huì)成本與時(shí)間成本的一致性，要在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中找到關(guān)鍵信息，通過(guò)營(yíng)銷模式創(chuàng)新的方式，找到差異化，締造長(zhǎng)久的發(fā)展路徑。

創(chuàng)新的方向與類型，需要基于新的營(yíng)銷環(huán)境，在此背景下，新的傳播技術(shù)、媒介，新的消費(fèi)群體和消費(fèi)需求，新的結(jié)算方式與物流體系等等，都是企業(yè)需要了解的信息，需要改革的方向。國(guó)內(nèi)零售企業(yè)可以學(xué)習(xí)英國(guó)和美國(guó)的零售商，在層出不窮的新營(yíng)銷模式中，選擇最適合自身優(yōu)勢(shì)的一種，以不同的方向和范式推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。根本上而言，創(chuàng)新的營(yíng)銷模式無(wú)外乎新技術(shù)運(yùn)用型、客戶價(jià)值倍增型以及資源策略整合型。

技術(shù)運(yùn)用型以ZARA為例，在融入了大數(shù)據(jù)技術(shù)后，品牌對(duì)數(shù)據(jù)的持續(xù)搜集與分析，便于企業(yè)對(duì)服務(wù)和價(jià)值鏈進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，最終降低了產(chǎn)品的售價(jià)，也提高了利潤(rùn)率。顧客價(jià)值倍增型以建材行業(yè)為例，相較于傳統(tǒng)的功能性建材裝修產(chǎn)品，時(shí)下更多的生產(chǎn)廠家開始迎合消費(fèi)者的個(gè)性化、多元化消費(fèi)需求，改變了傳統(tǒng)同質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品生產(chǎn)及營(yíng)銷策略，更多地注重品質(zhì)、注重服務(wù)。在強(qiáng)調(diào)時(shí)尚化與個(gè)性化的營(yíng)銷模式下，原本“低價(jià)促銷”的營(yíng)銷模式被完全取締。資源策略整合型，即打破傳統(tǒng)的局限性，納入互聯(lián)網(wǎng)思維，在保持門店發(fā)展穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化平臺(tái)電子商務(wù)渠道，通過(guò)優(yōu)化購(gòu)物流程、豐富產(chǎn)品線，打造多元化的盈利模式。創(chuàng)新多元化盈利模式，是實(shí)體零售企業(yè)應(yīng)該基于自身優(yōu)勢(shì)積極開拓的環(huán)節(jié)。例如營(yíng)銷服務(wù)盈利，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷將會(huì)是最為常見的盈利渠道。而實(shí)體零售企業(yè)可以通過(guò)打造多元化營(yíng)銷推廣平臺(tái)的方式，向合作的品牌與商家提供推廣服務(wù)。通過(guò)打造高性價(jià)比、高覆蓋面的多元化推廣平臺(tái)，有利于強(qiáng)化零售企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的深度合作基礎(chǔ)。

結(jié)論

近年來(lái)，中國(guó)零售業(yè)面臨新的營(yíng)銷環(huán)境、新的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，正處于積極的轉(zhuǎn)型升級(jí)階段。傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式與營(yíng)銷策略，已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展需求，為了提升零售業(yè)的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)國(guó)外零售企業(yè)，特別是跨國(guó)零售企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)比中外零售業(yè)的營(yíng)銷模式的差異化，從中找出更有利于國(guó)內(nèi)零售業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，開拓視野認(rèn)知市場(chǎng)的變革，向著更科學(xué)化、合理化、人性化的角度發(fā)展。

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