馬克·萊斯利（Mark Leslie）說，只要與企業(yè)的首席執(zhí)行官（CEO）聊一分鐘，他就能判斷出這家公司有著怎樣的企業(yè)文化。如果這個(gè)CEO的言談中全是“我……我……我……”，那么這家公司就應(yīng)該是業(yè)主模式；它側(cè)重的是讓管理者富有、出名和成功，他說。但如果這個(gè)CEO說的是“我們……我們……我們……”，這家公司就應(yīng)該是管理模式，也就是領(lǐng)導(dǎo)和員工向著共同的目標(biāo)努力，然后共同分享奮斗得來的物質(zhì)和精神成果。

萊斯利是一位高科技行業(yè)企業(yè)家，同時(shí)還是斯坦福大學(xué)商學(xué)院管理系的一名講師。他主要研究的是協(xié)作模式?！肮芾砉ぷ餮芯康木褪俏覀?cè)谝黄鹱鲂┦裁?，才能成就一些偉大的、令我們能夠因此而自豪的事情，”他說。實(shí)現(xiàn)最佳運(yùn)營(yíng)的企業(yè)會(huì)“創(chuàng)造一個(gè)能吸引最優(yōu)秀、最聰明人才的環(huán)境，然后這些人就能運(yùn)用他們的判斷力自發(fā)地做出與公司使命和愿景相一致的決策?！?/p>

1990年至2001年間，作為維爾軟件公司（Veritas Software）的董事長(zhǎng)兼CEO，萊斯利將這家公司從一家只有12名員工的小公司一舉發(fā)展成為擁有6000 名員工的大企業(yè)，公司年收入也從95000 美元激增至15億美元?，F(xiàn)在，他在自己的投資公司萊斯利投資公司擔(dān)任總經(jīng)理，同時(shí)還服務(wù)于多個(gè)董事會(huì)。今天，他將根據(jù)他多年的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)向我們介紹管理工作以及領(lǐng)導(dǎo)力的基本原則。

建立互信關(guān)系是重中之重

想與自己的員工建立互信關(guān)系的管理者要先展示出自己的信任，萊斯利說?！霸诠纠?，這就意味著要與通常情況下意想不到的人分享信息和決策權(quán)?！比R斯利本人就曾就“對(duì)公司股票進(jìn)行反向析股的利弊”主動(dòng)與旗下的工程師們進(jìn)行認(rèn)真討論，然后讓他們來做決定。最終，“他們做出了完全正確的決策，當(dāng)然我們這么做也完全應(yīng)該得出正確的決策”，他回憶說。“毫無疑問，如果我們不這么做，而是直接宣布‘我們要進(jìn)行反向析股，即便其他信息和情況不變，人們的反應(yīng)就會(huì)完全不一樣，有些人可能會(huì)從公司離開，并且覺得自己兜里的錢被偷走了?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2017/02/18/xdgq201512xdgq20151213-1-l.jpg" style="">

說服人們接受有爭(zhēng)議的想法

“我告訴我的學(xué)生‘如果不聽董事會(huì)成員和投資者的，你可能會(huì)被炒魷魚。但是如果總對(duì)他們言聽計(jì)從，那你一定會(huì)被炒掉，”萊斯利說。盡管對(duì)CEO們來說，與董事會(huì)成員唱反調(diào)絕不是個(gè)好主意，但是對(duì)其百依百順也是不對(duì)的?！岸聲?huì)成員每個(gè)月飛30000英尺過來，檢查一下你的工作，然后就又坐上飛機(jī)飛走了，”他說，而管理團(tuán)隊(duì)則要每周7天，一天24小時(shí)地想著公司事務(wù)。因此，當(dāng)出現(xiàn)可能引起爭(zhēng)議的重大舉措時(shí)，CEO就要負(fù)責(zé)給出一個(gè)有吸引力的、令人信服的理由，萊斯利說。

20 世紀(jì) 90 年代中期，萊斯利管理維爾軟件時(shí)就是這么做的?！氨M管投資者感到不安，但我們?nèi)苑e極從事我們認(rèn)為對(duì)公司有益的事情，”他說?！澳惚仨氉鰧?duì)公司發(fā)展有利的事。因此，你的工作就是說服人們，讓他們相信這是對(duì)的，然后監(jiān)督這個(gè)決策的實(shí)施，保證其產(chǎn)生預(yù)期效益，”他說?！斑@才是一個(gè)CEO要做的?！?/p>

分享決策權(quán)

做領(lǐng)導(dǎo)者并不是說要做公司里最聰明的人，萊斯利說，而是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)公司內(nèi)所有部門都能參與到公司決策中來的環(huán)境。“我的經(jīng)驗(yàn)是，工作在問題發(fā)生環(huán)節(jié)一線的人往往掌握著最完整、最全面的信息，我們應(yīng)該在討論時(shí)將這些人和他們掌握的信息囊括進(jìn)來，”他說。如果團(tuán)隊(duì)所有成員離開談判桌并表示“對(duì)公司來說，這是對(duì)的。”萊斯利說，“那就是一個(gè)好的決策，即使與你心目中的完美方案相比，它還不夠完美?！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，如果你能夠了解公司各個(gè)職位的情況當(dāng)然很好，但實(shí)際上，不可否認(rèn)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有自己的專長(zhǎng)和短板，在這個(gè)情況下，讓熟悉問題的人參與公司決策，分享決策權(quán)就顯得尤為重要。

做領(lǐng)導(dǎo)要耐得住寂寞

當(dāng)萊斯利辭去他的第一家電腦公司的CEO一職時(shí)，他預(yù)計(jì)低他一級(jí)的高級(jí)管理層中至少有一些人會(huì)表現(xiàn)出繼任這一職位的興趣。不過，令他吃驚的是，沒有一個(gè)人這么做。他們都對(duì)自己目前的職位感到非常滿意?！拔铱傄詾槠髽I(yè)里的每個(gè)人都想成為CEO，”他說，“但實(shí)際上，當(dāng)人們近距離觀察之后，卻并不想接受這個(gè)職位。這是一個(gè)非常寂寞的工作。你不屬于公司內(nèi)任何社交融洽的團(tuán)體。你是領(lǐng)導(dǎo)，你總是不一樣的?！毙疫\(yùn)的是，他笑著說，他創(chuàng)業(yè)較早，那時(shí)他才23歲。他一開始就是從CEO做起，“所以我其實(shí)也從沒想過擔(dān)任別的職務(wù)。”