任勞

《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》明確把“優(yōu)勝劣汰、經(jīng)營自主靈活、內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制更加完善”作為改革的主要目標之一。兵器工業(yè)集團大力推進干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減，不僅是貫徹落實中央精神的迫切要求，也是新時期集團公司轉(zhuǎn)型升級的必然要求，對于打造質(zhì)量效益型可持續(xù)發(fā)展模式，建設中國特色先進兵器工業(yè)具有十分重要的意義。

構(gòu)建干部“能上能下”新機制打造引領兵器事業(yè)發(fā)展的好干部隊伍

近年來，中央針對全面從嚴治黨、從嚴管理干部，推進干部能上能下，解決為官不正、為官不為、為官亂為等突出問題出臺了一系列政策，構(gòu)建形成“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導向，被各界稱為“干部體制改革的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點”。

1.干部“能上能下”是新時期提高企業(yè)競爭力的重要著力點

干部“能上能下”，領導班子才有活力，企業(yè)才會產(chǎn)生持續(xù)的競爭力。近年來，集團公司大力推進干部人事制度改革，在干部“能上能下”問題上創(chuàng)新性地采取了“六問責”、“三調(diào)整”、契約化管理等措施，收到了積極成效，但解決“能上能下”問題仍然任重而道遠。在“十三五”時期，借著國有企業(yè)深化改革的東風，深化改革、推進干部“能上能下”，充分發(fā)揮市場選擇企業(yè)、選擇企業(yè)家的機制，把國有企業(yè)領導人員培養(yǎng)成職業(yè)經(jīng)理人，把職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)成社會主義企業(yè)家，正當其時。

2.充分發(fā)揮市場配置人力資源作用，讓干成事者有大舞臺

市場配置人才資源的核心是業(yè)績導向、競爭擇優(yōu)。領導人員“能上”，關(guān)鍵看業(yè)績、看能力、看素質(zhì)、看市場認可。

開闊視野、多措并舉，讓優(yōu)秀人才崗位“上”臺階。建立健全組織選拔、競爭上崗、社會招聘、市場獵取“四位”一體的選人用人機制，讓優(yōu)秀人才能夠脫穎而出。堅持黨管干部原則、積極落實董事會管理經(jīng)理層的權(quán)利，逐步增加市場認可權(quán)重，拓寬選人用人視野、暢通人才流動渠道，實現(xiàn)人適其崗、崗適其人。

業(yè)績導向、市場對標，使優(yōu)秀人才能力“上”水平。完善考核評價制度，任期目標全面完成、業(yè)績考核優(yōu)秀的領導人員，可以繼續(xù)擔任領導職務。企業(yè)競爭力強、個人業(yè)績突出的領導人員，可以適當打破任期、年齡界限。

健全職業(yè)經(jīng)理人制度，使優(yōu)秀人才平臺“上”層次。對職業(yè)經(jīng)理人價值的評價，不是看你有多高的行政級別、多深的領導資歷，而是看你掌控的資源、取得的經(jīng)濟效益有多大。領導人員“上”不僅是崗位“上”，掌握的資源、擁有的平臺也是“上”?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)，使有界的企業(yè)變成了開放式、協(xié)同創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的平臺，也為人才成長提供了更廣闊的新舞臺?；鶎右痪€、困難單位，新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式，都是人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造的“大舞臺”。

3.完善標準、嚴格考核，讓干部“下”得服氣

領導人員能上能下，難點在下。崗位平臺、薪酬激勵總是有限，要通過必要的負面激勵，讓領導人員有壓力、干部隊伍有活力。

堅持業(yè)績導向，加大落后者“下”的力度。堅持目標管理、對標管理，完善基于企業(yè)經(jīng)營績效合同書、崗位履職責任書的考核評價體系。對企業(yè)發(fā)展滯后行業(yè)發(fā)展，領導班子思路不清、業(yè)績平庸，年度重點任務沒有完成、重要市場競爭失敗、重大項目進展滯后，年度考核一年D級或者連續(xù)兩年C級的，任期考核為D級的，經(jīng)過專項考核、綜合研判，確屬不勝任、不適應崗位的領導人員及時進行調(diào)整。

堅持出資人認可、市場認可、群眾認可，加大公認度低者“下”的力度。堅持從嚴管理干部，持續(xù)完善領導班子和領導人員綜合考核評價辦法，對于連續(xù)2年排名末位的副職和排名靠后的主要領導，對于民主測評稱職率低于三分之二或不稱職率高于三分之一的，對于通過提醒談話或誡勉談話效果不明顯，或者通過專項考核、綜合研判確屬不勝任、不適應崗位的領導人員及時進行調(diào)整。

堅持問題導向，加大碰紅線“下”的力度。對違反重大事項決策、重要人事任免、重大項目安排和大額資金運用有關(guān)規(guī)定的要追責，對發(fā)生質(zhì)量、安全、環(huán)保事故的要追責，對觸碰黨紀政紀規(guī)定的要追責。

建立領導人員“容錯機制”。對違反法律法規(guī)或內(nèi)控機制，違規(guī)決策、擅自決策、盲目決策的領導人員，要嚴肅追究責任。對在改革探索中、市場競爭中出現(xiàn)失誤的領導人員，予以寬容、適當保護。甚至因問責“下”，但經(jīng)過努力取得突出業(yè)績的領導人員也可以重新上崗。真正保護那些敢于決策、敢于創(chuàng)新、敢于競爭的領導人員，調(diào)動各級領導人員干事創(chuàng)業(yè)、改革創(chuàng)新的激情和動力。

構(gòu)建員工“能進能出”新機制打造精干高效的人才隊伍

構(gòu)建員工“能進能出”機制，打造精干高效、素質(zhì)優(yōu)良、業(yè)績突出、能力卓越的人才隊伍，是新時期集團公司加快結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級的迫切要求。

1.“能進能出”是人才結(jié)構(gòu)調(diào)整最直接最有效的手段

近年來，集團公司在推進員工“能進能出”、嚴控人員總量方面采取了一系列措施，比如通過大力實施“千人計劃”，引進了一批海外高層次人才；通過實施校園招聘，引進了大量高素質(zhì)基礎人才；通過利用國家和地方政策、實施“三崗”動態(tài)管理、清理勞務派遣員工等，減少了一大批富余人員。但目前集團公司人員總量依然偏大、人才結(jié)構(gòu)不盡合理，比如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領域人員多，而北斗產(chǎn)業(yè)等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領域人才少；傳統(tǒng)制造領域人員多，而能適應智能制造發(fā)展的人才少；傳統(tǒng)技術(shù)研發(fā)型人員多，而高層次創(chuàng)新型人才少等等。

當前，集團公司正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，只有暢通“能進能出”渠道，加快人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，人才工作才能更好地發(fā)揮戰(zhàn)略先導作用。集團公司作為負責任的央企，不能在業(yè)務快速擴張時大批量招人，在市場萎縮時則大規(guī)模裁員，而要結(jié)合企業(yè)實際，全集團一盤棋，做好策劃，穩(wěn)步實施。

2.“能進能出”必須精益分析人才實際需求

集團公司人員總量偏大，有歷史的原因，但更大程度上是由于部分單位經(jīng)營理念保守，缺乏市場化人才觀。一方面，對于“出人”缺乏內(nèi)生動力。一些單位人才精益意識不強，沒有細摳人力成本這本賬；一些單位在經(jīng)濟效益好的時候不想辦法、未雨綢繆，到了效益下滑時又沒有辦法、束手無策。另一方面，對于“進人”缺乏精益人才需求分析。當市場快速增長時，一些單位首先就想到要增加人手，形成產(chǎn)能，沒有認真考慮能否通過提高生產(chǎn)組織效率、加強內(nèi)部人員余缺調(diào)劑來解決問題，結(jié)果導致一旦市場萎縮，馬上形成一批冗余人員，背上沉重的包袱；一些單位不計算“進人”成本，沒有衡量過通過提高自動化水平要比進人劃算得多。

推進員工“能進能出”，首先要確保進入的每一個人都是不可或缺的。以豐田為例，豐田“進人”必須經(jīng)過以時間為單位的生產(chǎn)過程勞動量需求核算和員工生產(chǎn)能力核算，當計算得出員工生產(chǎn)能力不能滿足生產(chǎn)需求的勞動量，才引進新員工。下一步，各單位要自覺圍繞產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品發(fā)展需求，深入開展定崗、定編、定員“三定”工作，以崗位需求核定人員總量，及時調(diào)整或清退富余人員，真正做到急需的人“進得來”，富余的人“出得去”，切實提高人崗匹配度。

3.“能進能出”必須堅持量出為入、嚴把“入口”、疏通“出口”

量出為入，就是要讓集團公司進人總量與出人總量按比例掛鉤。按照企業(yè)年度減少人員的數(shù)量確定可新增人員的數(shù)量，并結(jié)合全員勞動生產(chǎn)率水平進行動態(tài)調(diào)整。對全員勞動生產(chǎn)率低于集團公司平均水平的單位，從嚴從緊、差異化確定進人比例，對盈利能力弱、全員勞動生產(chǎn)率較低的單位原則上要限制進人。

嚴把“入口”，疏通“出口”，就是要嚴控盈利能力不強、全員勞動生產(chǎn)率低的單位人員流入；嚴控專業(yè)不對口、不符合企業(yè)主業(yè)發(fā)展方向的應屆畢業(yè)生流入；嚴控不符合企業(yè)業(yè)務發(fā)展的成建制人員流入。加快推進醫(yī)院、學校、幼兒園等企業(yè)辦社會職能的移交，推動部分一、三產(chǎn)人員向外分流；逐步精簡勞務派遣人員，加強市場用工風險防控，為內(nèi)部人員轉(zhuǎn)崗安置騰出空間；規(guī)范不在崗人員管理，嚴控培訓崗、待崗、協(xié)議保留勞動關(guān)系、停薪留職人員；通過“人隨資產(chǎn)走”、參股不控股、爭取地方優(yōu)惠政策等途徑暢通人員出口。此外，通過開展行業(yè)對標、人員指標分解、人力資源信息化等方式來提高人員總量管控水平。

員工“能進能出”是關(guān)系人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、持續(xù)提高人才質(zhì)量的戰(zhàn)略性問題，各單位須高度重視，立改立行，上下一心，持續(xù)加強人員總量調(diào)控和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，努力造就一支精干高效、素質(zhì)優(yōu)良、業(yè)績突出、能力卓越的人才隊伍。

構(gòu)建收入“能增能減”新機制為集團公司改革發(fā)展增添新動力

實踐表明，唯有打破平衡，實現(xiàn)收入“能增能減”，才能有效提高薪酬的激勵約束效果。打破平衡，關(guān)鍵是要提升薪酬管理的合理性、精益化水平。新時期，建立差異化、個性化、多元化的薪酬分配機制，是激發(fā)人才活力和創(chuàng)造力的重要抓手。

1.量體裁衣，建立健全個性化考核和差異化薪酬分配機制

薪酬分配制度是撬動人才內(nèi)在動力和激情的重要“杠桿”。不同的薪酬分配制度，所產(chǎn)生的“杠桿”效果可能有天壤之別。合理有效的薪酬考核能極大地激發(fā)員工活力，一石激起千層浪。相反，“大鍋飯”式的薪酬分配不但起不到“杠桿”作用，還會產(chǎn)生大量負面效應。

近年來，集團公司不斷改革和完善內(nèi)部薪酬分配機制，始終堅持個性化考核和差異化薪酬分配，取得了積極成效。比如，對于領導人員，建立了“高目標、高薪酬，低目標、低薪酬”的考核與激勵機制；對于首席專家和科技帶頭人，績效薪酬與業(yè)績掛鉤，甚至可以超過本單位正職等。但目前全系統(tǒng)薪酬管理存在的問題也不可小覷，比如薪酬結(jié)構(gòu)和激勵手段相對單一，價值創(chuàng)造導向不突出，有的單位存在“效益降、工資升”的問題，還有的單位薪酬分配仍然采用“一刀切”、“齊步走”等，主要原因還是不敢打破平衡，個性化考核和差異化薪酬分配方面做得還不夠到位。

個性化考核是實施差異化薪酬分配的前提。要根據(jù)集團公司賦予各單位的核心使命、所處行業(yè)和發(fā)展階段等，圍繞制約單位發(fā)展的“短板”，個性化地設計考核內(nèi)容和考核目標，不斷提升考核的針對性和有效性。要按照管理、科技、技能崗位不同特點，根據(jù)崗位職責實施個性化考核。

差異化薪酬分配是個性化考核結(jié)果的直接運用。要針對不同單位、不同崗位，基于單位效益的好壞、崗位貢獻的大小以及管理、技術(shù)、技能要素價值創(chuàng)造方式的不同，采用不同的激勵力度、方式和手段，引導廣大員工都來關(guān)心企業(yè)，共同把企業(yè)的“蛋糕”做大。

2.追本溯源，完善以價值創(chuàng)造為導向的薪酬決定機制

《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》提出，要“建立健全與勞動力市場基本適應、與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制”。這充分體現(xiàn)了薪酬決定的價值創(chuàng)造導向，誰創(chuàng)造的價值大，給誰的薪酬就多。實施個性化考核和差異化薪酬分配，就是為了更好地體現(xiàn)價值創(chuàng)造導向。

具體來講，在工資總額上要建立分類調(diào)控機制，實現(xiàn)薪酬分配的合理布局。對于生產(chǎn)型子集團，采用工效聯(lián)動方式，根據(jù)經(jīng)濟指標增減變動情況核定工資總額；對于產(chǎn)研結(jié)合型子集團，以對集團公司戰(zhàn)略支撐、重點專項任務完成情況等因素為主，兼顧經(jīng)濟指標完成情況核定工資總額；對于科研為主的單位，根據(jù)重點科研任務完成情況進行工資總額核定。在員工薪酬上，對標勞動力市場價位，根據(jù)崗位評估結(jié)果實施精益化薪酬管理，合理拉開收入分配差距，切實做到獎懲分明，真正實現(xiàn)“能增能減”，充分調(diào)動廣大職工積極性。

3.對癥下藥，積極探索市場化多元激勵機制

市場化多元激勵是集團公司深化薪酬制度改革的重要舉措，能夠滿足崗位差異性和人員需求多樣性的需要，讓激勵有的放矢，最大限度發(fā)揮“薪酬杠桿”效應。

要按照國有企業(yè)深化改革的精神，對于組織任命的領導人員，要合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入。對于市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，要按照市場化要求由董事會確定薪酬，采取多種方式探索完善中長期激勵機制。

要根據(jù)企業(yè)不同情況，探索完善中長期激勵方式。對于創(chuàng)業(yè)型、高新技術(shù)等企業(yè)，實施以增量獎勵為主的崗位分紅和項目分紅，并基于科技成果轉(zhuǎn)化實施利潤分享計劃，留住那些掌握關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)人員。對符合條件的上市公司，借助資本市場力量，鼓勵實施股票期權(quán)或限制性股票等資本市場較為成熟的激勵方式。對于混合所有制企業(yè)，探索實施骨干員工持股激勵，將員工和企業(yè)綁定在一起，共同推動企業(yè)發(fā)展。

薪酬分配制度改革關(guān)乎集團公司每一位員工的切身利益。各子集團、直管單位都應按照中央和集團公司要求，結(jié)合自身實際、經(jīng)營效益，精心設計，穩(wěn)步實施，讓每位員工都能分享到企業(yè)發(fā)展的成果和改革的“紅利”。