鹽城市農(nóng)村金融學(xué)會課題組

對基層網(wǎng)點新一輪轉(zhuǎn)型路徑的探索與思考

鹽城市農(nóng)村金融學(xué)會課題組

當(dāng)前，農(nóng)業(yè)銀行創(chuàng)建“星級網(wǎng)點”已在部分基層行試點運行，營業(yè)網(wǎng)點新一輪轉(zhuǎn)型正在向縱深推進，必將激發(fā)基層行所有經(jīng)營單位創(chuàng)新動力、經(jīng)營活力，以及市場核心競爭能力的提升。本文從基層行營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營和管理的短板分析入手，淺議網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型的總體思路和方向，思考創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的路徑及方式方法。

一、基層網(wǎng)點市場競爭短板分析

農(nóng)業(yè)銀行基層網(wǎng)點從本世紀初加快了轉(zhuǎn)型步伐，尤其在組織管理、產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)社會、品牌形象上使客戶逐步增強了體驗感，市場競爭力得到明顯提升。但就營業(yè)網(wǎng)點現(xiàn)實情況來看，轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵、路徑、方式、品質(zhì)、效應(yīng)等方面與現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭需求還有一定差距。

（一）業(yè)務(wù)推動與行政推動不合拍。行政組織推動對業(yè)務(wù)推動起到重要作用，但從基層行實際情況看，被動的行政推動始終處于主導(dǎo)地位，網(wǎng)點主動轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新去拓展市場的自發(fā)力不足。如少數(shù)基層行存在較為虛化的現(xiàn)象，組織推動工作還停留在以往下計劃、配資源、抓考核的老一套，工作方法還習(xí)慣于傳統(tǒng)階段性、行政式，甚至是高壓式的推動，缺少客觀性、務(wù)實性和精細化的組織管理；不少業(yè)務(wù)未能根據(jù)網(wǎng)點的特色搭建有效的平臺，網(wǎng)點經(jīng)營和業(yè)務(wù)營銷無特色，客戶體驗不足；多數(shù)網(wǎng)點盡管通過勞動組合或優(yōu)化釋放出柜員，但由于缺乏應(yīng)有的業(yè)務(wù)技能，往往使不適合外拓營銷的人員又重返柜員崗位；少數(shù)基層行對網(wǎng)點負責(zé)人的選派和培養(yǎng)過于保守，以經(jīng)驗代替能力，缺少對青年管理者的培養(yǎng)，致使網(wǎng)點班子成員漸現(xiàn)老化和保守，不能充分發(fā)揮網(wǎng)點領(lǐng)軍人的作用；還突出表現(xiàn)在，網(wǎng)點負責(zé)人雖然擔(dān)當(dāng)“首席客戶經(jīng)理”的角色，但單兵作戰(zhàn)的問題較為突出，如何組織和凝聚團隊開展抓大戶、增新戶、重外拓、攻客戶群的能力不足。

（二）外拓營銷與實際效果不對稱。近幾年來，基層行“外拓營銷”的強度、力度在不斷加大，也收到了較為理想的效果。但從具體情況分析，多數(shù)網(wǎng)點的外拓營銷仍僅限于擺攤設(shè)點、走村串戶、走街掃樓簡單層面上，以支行前臺部門和網(wǎng)點牽頭組織的業(yè)務(wù)外拓營銷、以專業(yè)團隊策劃的專題營銷、以項目組建團隊的高端營銷較為稀缺。多數(shù)網(wǎng)點主要靠服務(wù)柜面零散客戶和員工個人社會關(guān)系開展營銷，推出的新產(chǎn)品，不是靠行政壓力讓員工“自娛自樂”，就是靠柜面和大堂粗放式推銷。當(dāng)前，基層網(wǎng)點由于人力、技術(shù)、業(yè)務(wù)等方面的因素，外拓營銷依然以“散兵作戰(zhàn)”為主，缺乏上下聯(lián)動、公私鏈接、團隊協(xié)作、項目推動，往往事倍功半，收效甚微，厭戰(zhàn)情緒不斷滋生?；鶎泳W(wǎng)點在營銷機構(gòu)性、系統(tǒng)性客戶時雖在行政、信息層面存在不對等因素，但網(wǎng)點營銷團隊的組建、營銷項目的策劃、金融產(chǎn)品的組合，以及攻堅克難的作風(fēng)與客戶的需求相差甚遠。

（三）金融服務(wù)與客戶體驗不兼容?；鶎泳W(wǎng)點在服務(wù)工作中，雖然想盡了辦法，傾注了許多的精力希望把網(wǎng)點的服務(wù)搞好，讓絕大多數(shù)客戶滿意，但是少數(shù)網(wǎng)點服務(wù)工作付出的努力與期盼的效果不盡對稱。原因有四：一是員工服務(wù)在接待規(guī)范上仍有所欠缺；二是同樣一筆業(yè)務(wù)，在同業(yè)之間業(yè)務(wù)流程和管理要求的不盡相同，使客戶產(chǎn)生柜面業(yè)務(wù)操作效率低下的錯覺；三是大堂服務(wù)水平不高，導(dǎo)致高柜向低柜、自助區(qū)分流的渠道不暢、效果不好；四是員工隊伍營銷能力不足，在外部，營銷和維護客戶技能、技巧的不足，使客戶將外拓營銷人員視同社會各類產(chǎn)品“推銷員”形成對立面。在內(nèi)部，產(chǎn)品特色、產(chǎn)品功能、多個產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度等宣傳不到位，加之營銷技巧的缺乏、“求勝心切”的營銷心態(tài)，使客戶對農(nóng)行產(chǎn)品的體驗度難以提高。

二、對網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型愿景的思考

（一）經(jīng)營環(huán)境。經(jīng)營環(huán)境的優(yōu)劣對基層網(wǎng)點的發(fā)展有著十分重要的影響，在農(nóng)業(yè)銀行基層行硬件設(shè)施建設(shè)相對到位的大前提下，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重點就在于經(jīng)營軟件和環(huán)境的優(yōu)化。在內(nèi)部，要在經(jīng)營機制、獎懲機制、經(jīng)營方式、渠道拓展、服務(wù)規(guī)范、員工形象、業(yè)務(wù)效能、團隊合作、業(yè)務(wù)流程、客戶體驗、文化氛圍等方面，在一級支行的指導(dǎo)下，自主“微創(chuàng)新”不斷提升網(wǎng)點軟實力；在外部，重點打造品牌沖擊力強、產(chǎn)品適用性強、客戶體感強、客戶融合度強的營銷環(huán)境。

（二）網(wǎng)點活力。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要堅持“以人為本”，把人的正能量充分激活是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型最重要的環(huán)節(jié)之一。重點在優(yōu)化員工勞動組合、業(yè)務(wù)渠道分流、網(wǎng)點營銷隊伍、管理制度、業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范等方面潛心研究、創(chuàng)新驅(qū)動、激發(fā)活力。在此過程中，要為員工搭建文化平臺，營造“比學(xué)趕超”的文化氛圍和組織推力，向社會公眾彰顯網(wǎng)點特、新、優(yōu)為主的現(xiàn)代企業(yè)文化形象。在此基礎(chǔ)上，網(wǎng)點要通過加強組織管理，把全員的能動力全面激發(fā)出來，在增加網(wǎng)點人氣、隊伍正氣、員工勇氣上增添新活力。

（三）外拓營銷。有專家預(yù)言，銀行柜員將在不久的將來成為逐步消失的10大職業(yè)之一，傳統(tǒng)的柜面及大堂營銷已不再是營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營的唯一方式，隨著線上線下業(yè)務(wù)的快速聯(lián)動發(fā)展，外拓營銷將成為網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型的核心動力，不走出去營銷就等于放棄市場已成為業(yè)內(nèi)人士的共識。因此，網(wǎng)點的外拓營銷是轉(zhuǎn)型的重心工作和質(zhì)量體現(xiàn)，要通過方案精細化設(shè)計、項目化推進、團隊化運作、批量化銷售，以及公私聯(lián)動、本外聯(lián)動、支行與網(wǎng)點聯(lián)動等著力提升外拓營銷質(zhì)量和效率。關(guān)鍵在于，網(wǎng)點如何更加有效地組合勞動力，提高勞動生產(chǎn)率，將營銷的主戰(zhàn)場逐步由尺方柜臺向外拓延伸。

（四）團隊建設(shè)?；鶎泳W(wǎng)點“不缺人，缺少的是專業(yè)性團隊”的問題較為普遍。筆者認為，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素在于人。其一，隨著傳統(tǒng)的金融業(yè)務(wù)向混業(yè)經(jīng)營方向的快速發(fā)展，基層網(wǎng)點在參與新一輪競爭中最稀缺的就是財富金融團隊及專業(yè)人才，基層行決策管理者如再不重視專業(yè)人才的引進，下屬網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型將會在起步中慢市場一拍，人才危機的短板將會拉得更長；其二，網(wǎng)點負責(zé)人、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理“三個關(guān)鍵”角色的綜合素質(zhì)的培養(yǎng)和提升迫在眉睫；其三，基層行配精配強內(nèi)訓(xùn)師對網(wǎng)點而言顯得愈加重要，要通過基層行對網(wǎng)點員工綜合素質(zhì)的培訓(xùn)，使他們成為“一崗精、二崗專、三崗?fù)ā钡木C合人才是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的原動力。

三、基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型路徑研究

基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要因需而變，使網(wǎng)點銷售拓展更加貼近客戶需求，網(wǎng)點客戶服務(wù)更加親和友好，網(wǎng)點人員配置更加合理良好，網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程更加高效便捷，網(wǎng)點績效管理更加精細合理，網(wǎng)點內(nèi)部格局更加合理優(yōu)化，網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)布局更加貼近市場。

（一）從“遠景目標”增動力。營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到一切經(jīng)營管理活動和內(nèi)外關(guān)聯(lián)的方方面面因素，只有抓住主要矛盾才能使轉(zhuǎn)型工作漸次推進。首先，要明確網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型的主要目標，筆者從所在支行業(yè)務(wù)發(fā)展和市場競爭的角度考量，“十三五”期間，農(nóng)業(yè)銀行基層行的轉(zhuǎn)型目標應(yīng)定位在“負債結(jié)構(gòu)優(yōu)、資產(chǎn)質(zhì)量好、收益水平高、客戶基礎(chǔ)牢、系統(tǒng)貢獻度大、同業(yè)競爭力強，創(chuàng)新驅(qū)動快、風(fēng)險管控嚴、經(jīng)營文化理念新、客戶服務(wù)品牌響以及隊伍素質(zhì)高、員工幸福指數(shù)高”的“一流支行”目標創(chuàng)建上，在市場競爭中由“追隨者”向“領(lǐng)跑者”推進。其次，要明確轉(zhuǎn)型的重點領(lǐng)域。一是隊伍轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點要轉(zhuǎn)型，人的因素是核心因素，要把員工以柜面和大堂營銷為主向團隊外拓營銷轉(zhuǎn)型，在系統(tǒng)性、機構(gòu)類和中高端客戶群體上花功著力。二是服務(wù)轉(zhuǎn)型。要將網(wǎng)點由柜面服務(wù)為主向售后服務(wù)和營銷轉(zhuǎn)型，著力提升個性化服務(wù)質(zhì)量和綜合回報率。三是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。一方面，要根據(jù)客戶的需要，精細產(chǎn)品定制；另一方面，要將業(yè)務(wù)渠道逐步由傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)向財富銀行、財富金融、跨界金融方向轉(zhuǎn)型。第三，要將企業(yè)文化建設(shè)融入到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型之中。一方面，要將農(nóng)業(yè)銀行企業(yè)文化核心理念貫穿并實踐到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型之中，用彰顯企業(yè)文化內(nèi)涵方式，增強客戶對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后新理念、新模式、新形象的體驗；另一方面，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實際上就是企業(yè)文化建設(shè)的一種過程實踐，因此，網(wǎng)點在轉(zhuǎn)型過程中，要把這種文化的內(nèi)涵固化于腦、動化于行。

（二）從“客戶關(guān)系”增拓面?；鶎泳W(wǎng)點要有效運用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，在實施客戶細分的基礎(chǔ)上，依托網(wǎng)點一線銷售人員來開展多產(chǎn)品交叉銷售、理財顧問咨詢，特別是針對目標客戶深耕細作，不斷豐富單一客戶持有農(nóng)業(yè)銀行產(chǎn)品的擁有量，不斷提高客戶在農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)份額，使客戶牢固吸附在農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營鏈上。在此過程中，推動農(nóng)行網(wǎng)點銷售由產(chǎn)品驅(qū)動變?yōu)榭蛻趄?qū)動，從滿足于單一產(chǎn)品的銷售達成，轉(zhuǎn)向依托多產(chǎn)品一體化銷售，實現(xiàn)客戶價值回報的長期最大化。與此同時，推動網(wǎng)點自身完成“業(yè)務(wù)為中心”向“客戶需求為中心”的轉(zhuǎn)型。要辯證處理好“營銷產(chǎn)品”和“營銷客戶”的關(guān)系，網(wǎng)點產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與整體產(chǎn)品銷售量的提高，是網(wǎng)點營銷客戶的具體體現(xiàn)，反過來，網(wǎng)點維護好了客戶關(guān)系，特別是優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系，才能推動產(chǎn)品銷售，并通過產(chǎn)品體驗來提高客戶對銀行的貢獻度。由此，基層行要綜合運用培訓(xùn)、管理與考核等手段，高度重視網(wǎng)點零售業(yè)務(wù)，加大“客戶+產(chǎn)品”以及移動金融等的推廣力度。在此過程中，推動網(wǎng)點以產(chǎn)品、渠道為紐帶，切入對目標客戶的拓展維護，體內(nèi)循環(huán)，持續(xù)提升網(wǎng)點作為基本經(jīng)營渠道的作用，并使之逐步演變成零售產(chǎn)品綜合超市。

（三）從“客戶體驗”增效能?，F(xiàn)代經(jīng)濟服務(wù)業(yè)已進入體驗經(jīng)濟時代，服務(wù)提供給客戶的是一種互動式的體驗。傳統(tǒng)的不分產(chǎn)品、不分客戶流水作業(yè)型客戶服務(wù)，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前客戶需要，也蘊含著極大的服務(wù)成本、管理成本的浪費。為此，農(nóng)行基層網(wǎng)點客戶服務(wù)要緊緊圍繞有利于促進銷售、有利于提升優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)體驗，逐步走向分產(chǎn)品、分客戶、分類型的差別化經(jīng)營，走向產(chǎn)品銷售、客戶關(guān)系管理提升的營銷型服務(wù)；要從不計成本、不分對象的無差異服務(wù)，走向分級服務(wù)，即為大眾客戶提供標準化服務(wù)，為中高端客戶提供個性化服務(wù)和增值服務(wù)；要從不加篩選、不加過濾的高成本柜臺服務(wù)，走向低柜和分渠道服務(wù)，即簡單業(yè)務(wù)通過電子渠道服務(wù)，非現(xiàn)金復(fù)雜業(yè)務(wù)通過低柜服務(wù)，現(xiàn)金復(fù)雜業(yè)務(wù)通過封閉式柜臺服務(wù)，專業(yè)理財咨詢通過理財室理財中心服務(wù)，從而在整體上，使農(nóng)行網(wǎng)點服務(wù)資源得到更加合理高效的優(yōu)化配置。

（四）從“混業(yè)經(jīng)營”增潛力?；鞓I(yè)經(jīng)營對于基層網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型有著現(xiàn)實的競爭意義，也是由傳統(tǒng)的存貸金融業(yè)務(wù)向財富金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心環(huán)節(jié)，也是增加金融市場競爭的重要籌碼和渠道。問題是，目前缺少財富金融專業(yè)運營人才是基層網(wǎng)點在轉(zhuǎn)型過程中最主要的短板。一方面要大力引進專業(yè)人才，另一方面要在內(nèi)部通過調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、加強內(nèi)訓(xùn)來解決專業(yè)人才稀缺的問題。在此基礎(chǔ)上，基層行要更加突出財富金融、新業(yè)務(wù)產(chǎn)品推廣、混業(yè)經(jīng)營的地位。這就要求基層網(wǎng)點每個員工掌握基礎(chǔ)的財富金融知識，根據(jù)客戶的意愿和需求，使資金轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)，由資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，這是基層行及每個網(wǎng)點當(dāng)前必須要做的最基礎(chǔ)性工作；在此基礎(chǔ)上，要根據(jù)客戶需求提供“一站式”金融服務(wù)，如股票、基金、債券、保險、外匯、黃金白銀交易等財產(chǎn)投資管理?？偠灾?，基層網(wǎng)點要盡快建立全面掌握銀行業(yè)務(wù)、具備投資市場知識、懂得營銷技巧與客戶心理的高素質(zhì)理財團隊，為高端客戶提供個性化的金融服務(wù)，在混業(yè)經(jīng)營的藍海市場有所作為。

（五）從“績效杠桿”增效益。對于網(wǎng)點績效考評而言，應(yīng)逐步由“目標制”向“價值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型。核心的一條，作為大型現(xiàn)代商業(yè)銀行，必須以營銷各類金融產(chǎn)品為主打，只有通過產(chǎn)品營銷才能綁牢客戶，只有通過產(chǎn)品營銷才能使存貸款業(yè)務(wù)聯(lián)動發(fā)展，只有通過產(chǎn)品營銷才能為“按件計酬”考核提供依據(jù)，只有通過產(chǎn)品營銷才能實現(xiàn)更多的收益。尤其現(xiàn)今，上級行正在逐步削減存款凈增的績效配額，逐步加大重點產(chǎn)品的計價標準，這就是一個很明確的導(dǎo)向，即通過各類產(chǎn)品的營銷來增強網(wǎng)點價值創(chuàng)造能力，在進一步鞏固負債業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的前提下，上級行一方面加大了經(jīng)濟增加值績效配額；另一方面，在進一步提升渠道產(chǎn)品創(chuàng)利能力的基礎(chǔ)上，強力推進貴金屬、基金、理財、財務(wù)顧問等幾十種重點產(chǎn)品，目的在于提升網(wǎng)點盈利能力。因此，加大價值創(chuàng)造能力的考核是對營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要評判標準之一，營業(yè)網(wǎng)點在抓好傳統(tǒng)存款歸集的基礎(chǔ)上，今后的經(jīng)營方向應(yīng)該是把各類產(chǎn)品的營銷作為重點和價值取向，對網(wǎng)點及員工的績效考核應(yīng)逐步淡化“目標制”考核，而逐步向以產(chǎn)品計價為主的績效考評體系轉(zhuǎn)型。

（課題組成員：王進、鄭波、范能珊、單甜甜）