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08年逆襲

2008年9月，“三聚氰胺事件”席卷全國。貝因美作為少數(shù)未被檢測出三聚氰胺的國內(nèi)知名品牌奶粉企業(yè)之一，在市場的考驗下幾乎“全身而退”——不，應(yīng)該是全身而進。

三聚氰胺事件爆發(fā)之后，“市場上最主要的問題是沒有貨可賣?！鄙媸缕髽I(yè)的體量都不小，空出的市場巨大，都讓通過檢測的品牌撿走了。這其中有洋奶粉，也有貝因美、澳優(yōu)、合生元這樣的品牌。事實上，這幾家奶粉業(yè)黑馬，都是從08年開始爆發(fā)的，幾年下來都是翻番增長。

但是，為什么是這幾家企業(yè)成了黑馬，而不是其他？

因為這幾家企業(yè)都有自己獨家的營銷秘籍。

貝因美的老板謝宏曾經(jīng)說過，做企業(yè)最重要的是業(yè)務(wù)模式、營銷模式和商業(yè)模式。商業(yè)模式關(guān)注怎么盈利，營銷模式關(guān)注怎么樣抓顧客，業(yè)務(wù)模式是怎么抓訂單。

商業(yè)模式上，謝宏曾經(jīng)雄心勃勃地提出“同心多元化”戰(zhàn)略。他將貝因美的主營業(yè)務(wù)劃分成兩大模塊：第一塊是奶粉和米粉及輔食；第二塊被稱之為“其他”，實際囊括了用品、玩具、服裝的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售以及婦幼保健、健康產(chǎn)業(yè)等多個品類的產(chǎn)業(yè)鏈。但是這個戰(zhàn)略以貝因美剝離用品和終端業(yè)務(wù)而宣告失敗。

營銷模式上，08年的三聚氰胺事件對本土品牌是個巨大的傷害，沒有外資光環(huán)的貝因美提出了一個很核心的概念：專為中國寶寶的體質(zhì)而研發(fā)，并且投入大量宣廣費用進行傳播。后來賣得最好的冠軍寶寶這個系列，就是針對中國人體質(zhì)的。這一點，抓住了很多顧客的心。

“最核心的是業(yè)務(wù)模式?！敝x宏說，“也就是怎么抓訂單。”

第一個大的訂單來源是商超。

2008年三聚氰胺爆發(fā)后，商超系統(tǒng)里的很多奶粉品牌被下架，空出一大片市場。貝因美看到了這個機會，迅速調(diào)整，將商超從經(jīng)銷商那里剝離出來，由分公司直接供貨。

這一招可謂穩(wěn)準(zhǔn)狠，因為08年前后大賣場正是中國最賺錢的零售業(yè)態(tài)，發(fā)展可謂高歌猛進，而品牌商設(shè)立KA部門直接對接大賣場，正是符合這一趨勢的渠道管理體制。

第二個大的訂單來源則是嬰童店。

08年前后也恰好是國內(nèi)嬰童店進入高速發(fā)展的年份。當(dāng)時看準(zhǔn)機會率先進入這個渠道的貝因美、澳優(yōu)、合生元后來都成了黑馬，上了市。

但是這幾匹黑馬的套路完全不同。澳優(yōu)是大包制，貝因美則是深度分銷。

貝因美的第一步是做冠軍寶貝屋，也就是生動化陳列。

第二步是冠軍寶貝大賽，也就是戶外的地推。每個區(qū)域都有固定資產(chǎn)投入，高峰的時候，每個區(qū)域一個經(jīng)銷商配一臺路演車，一個800萬人口的市場就有兩三臺車。貝因美直接雇傭大量促銷員幫助經(jīng)銷商搞活動，經(jīng)銷商的定位是配送商。

第三步是活動營銷。謝宏提出“生養(yǎng)教”，通過“育嬰工程”、“愛嬰工程”、“親母工程”，讓門店和消費者做互動，不論是戶外活動，還是室內(nèi)的會銷，一邊請來門店的VIP客戶，一邊請來專家，配合企業(yè)的講師團隊。

這些攪動低線市場的營銷手法，在家電等領(lǐng)先行業(yè)早就開展了，但是在奶粉業(yè)，貝因美是很早開始這么做的。新手法的紅利迅速爆發(fā)，效果驚人，貝因美在嬰童渠道翻番增長，以至于后來的合生元也如法炮制。

費用炸彈

大賣場和嬰童渠道的新操作手法，幫助貝因美迅速占領(lǐng)了空出來的市場，3年之后，貝因美就成功上市了。

但是，這兩個渠道的費用非常高。

大賣場商超渠道不用說了，后臺費用高得驚人。生意好的大賣場，各種后臺費用數(shù)不勝數(shù)，一個包柱都要賣到一年之后，價錢被抬到什么程度也就可想而知。盡管如此，貝因美也是堅決地投入。

大賣場將品牌分成ABC三類。A類是大品牌，賣場不能不做，比如寶潔和可口可樂；B類是二線品牌，用來鉗制大牌，賺取利潤；C類則是炮灰品牌，用來收取費用。貝因美在各大賣場連鎖系統(tǒng)，至少也是B類。

嬰童渠道倒是沒什么后臺費用，但是貝因美為了活躍市場而雇傭的導(dǎo)購數(shù)量以及相關(guān)的費用，一樣驚人。一個800萬人口的市場，專職導(dǎo)購頂峰能達到300多人。這些人的工資和吃喝拉撒用度，都是貝因美直接的費用。“最高峰的時候，貝因美加上導(dǎo)購超過1萬人，導(dǎo)購是全部公司開工資的?！?/p>

費用有多大呢？

2010年，貝因美收入邁過40億元門檻，經(jīng)銷商模式和KA模式費用，包括商品陳列費、商場進場費、導(dǎo)購管理費、導(dǎo)購人員工資以及按照與客戶簽訂的協(xié)議支付的其他費用，合計為4億元，廣告宣傳的費用則為6億元，兩項占比25%。

到了2013年，貝因美營業(yè)總收入為61億元。但貝因美的經(jīng)銷商模式和KA模式費用，合計高達10億元，并超過廣告宣傳的9億元，兩項占比31%。

當(dāng)然，那些年貝因美的毛利是可以覆蓋這些費用的。因為08年之后奶粉零售價格飆升，貝因美不算貴的，也要達到兩三百元。而奶粉成本呢？根據(jù)貝因美上市招股書，除DHA粉外，其余的原材料成本僅十幾元錢。而DHA 1公斤也不過300元左右。

正是奶粉的高價格和高毛利，支撐著貝因美的深度分銷模式。

13-14轉(zhuǎn)折

誰也沒想到，上市沒幾年，貝因美就遇到了難題。

2013年上半年，國家對乳業(yè)進行反壟斷調(diào)整之后，貝因美7月主動下調(diào)了產(chǎn)品的出廠價，免于受罰的同時，也直接導(dǎo)致了毛利率的下降。

隨后各家乳企也相繼降價，引發(fā)了行業(yè)降價疊加效應(yīng)。 國內(nèi)外品牌的奶粉都下調(diào)價格，讓貝因美的高中低端產(chǎn)品都不好受。

比如，高端的外資原裝奶粉降價，就擠壓了貝因美高端產(chǎn)品“愛+”的市場空間?！皭?”只是使用進口原料，在國內(nèi)分裝，但其價格卻高于一些外資品牌。

而13年開始國家打擊三公消費，嚴(yán)重地沖擊了大賣場的生意。很多過去生意爆棚的大賣場，銷量下滑得厲害。覆巢之下豈有完卵？

大賣場要的都是品牌貨，要投入大量廣告。貝因美廣告支出很大，原來對應(yīng)大賣場的銷量，是可以平衡的生意，但是利潤就不高了。如今大賣場銷量下滑，廣告支出還那么大，利潤能不下滑嗎？

14年更是糟糕。“嬰童業(yè)2萬億”論調(diào)在媒體上煽風(fēng)點火，加上奶粉業(yè)前幾年的超高毛利，吸引了國內(nèi)外各路資本都?xì)⑷肓四谭蹣I(yè)，奶粉產(chǎn)能突增，而中國出生率并沒有如行業(yè)期盼的那樣井噴，奶粉供需形勢驟然倒轉(zhuǎn)。

加上國家奶粉新政頻出，導(dǎo)致全行業(yè)恐慌性甩貨清庫存，從未有過的促銷大戰(zhàn)卷入了所有品牌，連四大洋奶粉都不能獨善其身。

同時，深度分銷的紅利在消失，生動化陳列，路演，活動，這些東西成了全行業(yè)學(xué)習(xí)的對象，大家都在搞，邊際效用自然在遞減。

銷售額和毛利的連連下挫，使得原來并不扎眼的“費用率過高”問題，一下子變得尖銳起來。而今年貝因美首次爆出的虧損，則把“尖銳”，變成了“難看”。

如果單從財報上看，2013年合生元的銷售還是在增長的。但是站在2015年往回看，就會發(fā)現(xiàn)，那幾年的銷售增長，實際上是建立在向經(jīng)銷商壓貨基礎(chǔ)上的。

在中國做銷售沒有不壓貨的。原來經(jīng)銷商做貝因美的生意，前臺拿8到10個點。他不需要管什么事情，就是配送。做1000萬的銷量，一年就有100萬的毛利。

頭幾年，貝因美的壓貨，經(jīng)銷商是可以消化的，畢竟貝因美派出了那么多的促銷員，幫助門店做動銷。

但是，市場的見頂，是深度分銷最大的敵人之一。

“奶粉做到這個階段，比如一個奶粉店一個月銷量20萬，一定是幾個品牌去分，貝因美做多了，其他品牌就少了?！必愐蛎赖囊粋€基層業(yè)務(wù)員說。

到了這個階段，比如一個經(jīng)銷商一年的任務(wù)3000萬是比較正常的，但公司每年的指標(biāo)在增長，要做5000萬。原來經(jīng)銷商的資金夠，利潤拿得到，幫貝因美壓一些貨是沒有問題的。但是，終究到了市場的頂點，后面新增的貨是沒辦法賣出去的。

“大家都玩不了這個游戲了，對吧？”

可以這么說，貝因美原來模式的紅利已經(jīng)基本釋放光了，但是總部還是按照紅利期的節(jié)奏去壓貨。如果繼續(xù)這樣下去，肯定是要崩盤的。

而另一個之前被有意無意忽視的問題也浮出了水面，那就是深度分銷的管理問題。

深度分銷是品牌商自己直接站到一線去做市場，中國市場那么大那么深，層次豐富，如何管理天南地北的這些銷售人員，讓他們執(zhí)行到位，一直是深度分銷的一個老大難問題。

“計劃報上去，下月路演車我們要作多少場，大講堂做多少場，都是有一個執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的，費用也是有標(biāo)準(zhǔn)的。但是，這個執(zhí)行是有偏差的，過程管控很多漏洞。”一位貝因美的前員工說，“最終的一個結(jié)果：對公司來講，錢花出去了，效果沒有達到?！?/p>

“當(dāng)時我們作一檔活動，是總部下通知到分公司的。我們呢？直接不做。總部要核銷，我們就直接核銷?！?/p>

甚至在地方上，一個團隊一個月拿到的現(xiàn)金費用大幾萬塊錢，“這個費用可以不走公司任何賬?！?/p>

“一旦管理不到位，某個地方出個漏洞，立馬就像病毒一樣擴散。”

變革

貝因美今年在爆出虧損的利空消息前后，開啟了渠道變革。

貝因美連續(xù)幾個季度銷量下滑，基本上可以判定為壓貨已經(jīng)停止，因為也壓不動了。而原來巨大的費用還在那，虧損是一個再正常不過的結(jié)果。

因此，“節(jié)流”首先被貝因美提上了日程。

1.裁員。

“華南區(qū)域最基層的業(yè)務(wù)差不多裁員一半左右”。

2.甩包袱。

“許多原本屬于貝因美的促銷人員被轉(zhuǎn)移至代理商”。

按照貝因美官方的說法，“貝因美希望代理商在開拓終端市場時可以借助本地化優(yōu)勢更好做市場布局，留住客戶。”

3.將全國15個分公司轉(zhuǎn)制成全資子公司。

讓子公司以股東角色參與經(jīng)營。這是讓封疆大吏從公司“他律”，變成“自律”，降低跑冒滴漏和管理成本。

4.砍掉經(jīng)銷商。

此前1000多個經(jīng)銷商通過改革一共留下了500個。

而根據(jù)業(yè)內(nèi)一位不愿意透露姓名的人士透露，這次砍經(jīng)銷商，就是為了當(dāng)年上市大量開設(shè)縣級經(jīng)銷商所付出的代價?！爱?dāng)年貝因美從兩三百個經(jīng)銷商擴張到上千個，把所有的分銷商都變成經(jīng)銷商，把貨全部壓到經(jīng)銷商那里，導(dǎo)致通路庫存壓力比較大，而這些問題到今年仍沒有全部解決，所以今年業(yè)績非常糟糕?！?/p>

5.剩下的經(jīng)銷商變?yōu)榇砩腆w制。

經(jīng)銷商之前從分公司拿貨，而改革后的一級代理商直接從總部拿貨，環(huán)節(jié)變少，代理商從總部拿貨時享受的折扣更多，利潤空間也相對增大。

這是渠道扁平化。“不過他們又犯了幾年前同樣的錯誤，就是把二三級的縣級經(jīng)銷商直接升級成代理商，目的還是壓貨?！鄙鲜霾辉敢馔嘎缎彰臉I(yè)內(nèi)人士說。

壓貨本身沒有錯。但問題是，終端動銷怎么解決？

貝因美將促銷隊伍轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商，“希望經(jīng)銷商從傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)進行角色轉(zhuǎn)換的能力”，也就是從配送商，變成一個能促銷、能做市場推廣的現(xiàn)代經(jīng)銷商。可如果這些經(jīng)銷商能做到這些，當(dāng)初貝因美又何必架空他們自己來做深度分銷，直接操作市場呢？

曾經(jīng)成就貝因美的深度分銷模式，如今卻成了包袱，貝因美面臨的是一場傷筋動骨的變革。

這種變革，中國的很多消費品企業(yè)都經(jīng)歷過，貝因美不是第一家。在深度分銷模式的高效高成本和大包模式的低成本低掌控力之間，很多企業(yè)改得死去活來，痛苦而尷尬。

希望貝因美走好。