□ 文/中國石油蘭州石化分公司

“定建抓”管理體系抓住關(guān)鍵提質(zhì)增效

□ 文/中國石油蘭州石化分公司

受國際經(jīng)濟形勢總體復(fù)蘇較慢、我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性調(diào)整等因素的影響，我國經(jīng)濟增長總體上呈現(xiàn)下行的態(tài)勢，低油價、低增長已經(jīng)形成了“新常態(tài)”。蘭州石化作為國家“一五”期間建成的老企業(yè)，雖然有著深厚的管理底蘊，但隨著時間的積淀，人員設(shè)備老化、管理組織機構(gòu)慣性造成的效率低下、活力缺失等問題，也同樣制約著企業(yè)適應(yīng)國內(nèi)外競爭環(huán)境變化的發(fā)展能力,也面臨“調(diào)結(jié)構(gòu)、去產(chǎn)能、降庫存”的壓力。因此，如何提高管理效率、激發(fā)企業(yè)潛能、增強員工活力、管控經(jīng)營風險，就成為了新時期企業(yè)強化基礎(chǔ)管理需要研究的課題。蘭州石化“定標準、建機制、抓考核”管理體系的創(chuàng)建，其核心就要消除一切無效的勞動和浪費，以標準提升精準操作能力，以機制激發(fā)管理活力，以考核落實閉環(huán)管控，才能不斷增強企業(yè)的經(jīng)濟活力、控制力、影響力和抗風險能力。

創(chuàng)建“定建抓”管理體系的內(nèi)涵和主要做法

“定建抓”管理體系是以目標管理+精細管理創(chuàng)建的一套企業(yè)基礎(chǔ)管理工作體系?！岸藴省笔呛粚嵕毠芾淼幕A(chǔ)，“建機制”是實現(xiàn)管理目標的途徑和方法，“抓考核”是形成管理閉環(huán)的關(guān)鍵，三者相輔相成、互相作用，管理體系的實施是為了提升管理效能和效率、解決管理缺失、消除管理風險，最終是要保證實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標。

（一）創(chuàng)建特色標準內(nèi)容，突出管理崗位定標準

工作標準、管理標準、技術(shù)標準三項標準構(gòu)成了企業(yè)標準體系（如圖1）。一個好的企業(yè)就是要做到：制定標準、執(zhí)行標準、用標準考核。工作標準強調(diào)對“人”的管理。工作標準主要是崗位的要求，達到崗位干什么，怎么干，干到什么程度，干的好壞如何評價考核和應(yīng)用。管理標準強調(diào)對“事”的管理，管理標準不是簡單對制度進行轉(zhuǎn)化，更主要的是做到對效率、效能、風險等的管控評價和考核。管理標準既有對機關(guān)部門的管理標準，也要有對專業(yè)系統(tǒng)的管理標準，要對管理事項進行過程管控和結(jié)果評價。技術(shù)標準強調(diào)對“物”的管理，技術(shù)標準是強制性要求，制定的工作標準和管理標準不能與技術(shù)標準有偏差。

圖1

1. 科學(xué)設(shè)計標準制定的指導(dǎo)意見。公司經(jīng)過充分調(diào)研，針對管理人員缺乏日常操作規(guī)范，專業(yè)管理缺乏考核評價依據(jù)的現(xiàn)狀，制定下發(fā)《標準制定工作指導(dǎo)意見》。明確了一致、協(xié)調(diào)、規(guī)范、實用的標準制定原則，要求對國家、行業(yè)制定的技術(shù)標準進行全面收集整理，并開展適用性評價，將強制性要求落實到崗位。制定兩級機關(guān)管理人員和車間技術(shù)人員適用的工作標準，使其成為管理人員的操作規(guī)程。突出專業(yè)管理評價制定安全環(huán)保、生產(chǎn)機動等專業(yè)領(lǐng)域的管理標準，強化重點專業(yè)領(lǐng)域的管理評價。財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、設(shè)備等專業(yè)可根據(jù)專業(yè)特點編制工作手冊，融合技術(shù)標準、管理標準與工作標準的要求。

2. 收集補充、分類評價技術(shù)標準。為了保證管理標準、工作標準制定依據(jù)全面、可靠，公司煉化產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)與節(jié)能、工程建設(shè)、設(shè)備與電氣儀表、管理、計量與統(tǒng)計、安全環(huán)保、礦區(qū)服務(wù)原有八個標準分委會的基礎(chǔ)上增加了信息化標準分委會，九個分委會充分發(fā)揮作用，利用多種渠道收集補充安全環(huán)保、設(shè)備管理、生產(chǎn)技術(shù)、工程維修等專業(yè)的法律法規(guī)387項，國家、行業(yè)和企業(yè)各類技術(shù)標準6920項，在逐批完成技術(shù)標準電子文本的收集和上傳工作的同時，組織專業(yè)進行分類評價，將標準的強制性要求落實到工作標準、管理標準中。

圖2

3. 突出管理崗位，制定工作標準。管理崗位是制度執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司制定工作標準突出對管理崗位的日常管控，標準的制定一是依據(jù)管理制度和崗位職責規(guī)范，突出工作重點梳理工作事項，部門共梳理工作事項628項，并按照制度內(nèi)容逐項對工作事項提出基本管理要求。二是根據(jù)管理制度的內(nèi)容提煉部門管理職責，從每章制度規(guī)定的管理職責一節(jié)梳理出各部門職責1600余項，形成了部門職責清單。在部門崗位職責清單化基礎(chǔ)上，承接各項制度要求，將制度的操作性內(nèi)容細化、延伸至崗位。三是科學(xué)設(shè)計工作標準內(nèi)容，按照“流程+表單”、“節(jié)點+量化”的方式，明確每個崗位干什么、怎么干、干到什么程度。標準內(nèi)容涵蓋工作事項、工作方法、工作質(zhì)量和考核等基本要素，部門和二級單位工作標準在涵蓋基礎(chǔ)要素前提下，還結(jié)合單位特點增加了如“檢查痕跡追索”等特色要素。

工作標準使崗位的工作內(nèi)容、工作方法、工作質(zhì)量一目了然，成為了新進崗位人員和轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)的重要教材，解決了因人員的學(xué)歷經(jīng)驗不同而存在的執(zhí)行差異，確保了崗位工作的精準執(zhí)行（如圖2）。

4. 聚焦過程管控，制定管理標準。管理標準的制定側(cè)重于專業(yè)領(lǐng)域的管理評價。一是按照“要素全覆蓋、能執(zhí)行可考核”的原則，全面梳理生產(chǎn)、機動、安全、環(huán)保、質(zhì)量、計量等專業(yè)制度重點管控內(nèi)容，結(jié)合專業(yè)檢查的要求明確管理標準框架，形成16套專業(yè)管理評價標準目錄。二是規(guī)范管理標準內(nèi)容，結(jié)合公司各項管控要求，明確管理標準應(yīng)包括專業(yè)管理目標、適用的業(yè)務(wù)范圍和專業(yè)效益、效率、風險管控等各項指標、管理規(guī)范和要求、月考核、季評價的方法和標準等，以專業(yè)制度的執(zhí)行落地為目標開展標準編制工作。三是明確考核評價的基本要求，即月考核標準要素主要體現(xiàn)專業(yè)過程的管控，半年評價要素應(yīng)涵蓋專業(yè)管理的關(guān)鍵指標要素，達到全面覆蓋，以“指標+事件”的形式評價各單位專業(yè)管理水平，并將評價結(jié)果與績效考核掛鉤，保證“強專業(yè)”目標的實現(xiàn)。

（二）強化組織創(chuàng)新機制，聚焦難題破解建機制

建機制，是落實管理目標的具體舉措。機制是推進工作目標實現(xiàn)的內(nèi)動力，是挖掘管理潛力的方法措施。建機制要有助于效率的提高、效能的提升、風險的管控。機制建設(shè)要以實現(xiàn)管理目標、承接文化理念、調(diào)動各方激情、激發(fā)管理活力為基本要求，轉(zhuǎn)變習慣思維，打破利益格局，進行權(quán)責再分配，為重點關(guān)注的管理事項注入動力源，通過建立機制豐富管理內(nèi)涵，實現(xiàn)管理創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新和工作優(yōu)化。

1. 強化組織保障，引領(lǐng)機制創(chuàng)新。公司充分認識到機制建設(shè)的全局性和創(chuàng)新性，成立了以公司主要領(lǐng)導(dǎo)為組長、公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員為副組長、公司管理層領(lǐng)導(dǎo)和主要處室負責人為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組，全面調(diào)動高、中層領(lǐng)導(dǎo)，開展機制建設(shè)頂層設(shè)計。領(lǐng)導(dǎo)下組下設(shè)工作辦公室，督導(dǎo)落實公司級各項機制確立的工作目標、工作方法、工作責任、工作評價和考核。形成定期例會工作機制，由辦公室組織會議研究機制實施中存在的問題，對實施效果進行階段評價，研究制定配套政策及獎懲辦法，協(xié)調(diào)各項相關(guān)部門通力協(xié)作，正確引領(lǐng)機制創(chuàng)新。

2. 制定具體目標，促進機制實施。根據(jù)實際管理需要，公司定下機制建立的具體目標。按年度分公司和部門、單位兩個層面，確定機制創(chuàng)建項目。公司層面著眼于破解人力資源存量盤活、技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、未上市業(yè)務(wù)扭虧脫困、簡政放權(quán)、市場化改革等深層次難題，圍繞公司管理目標和中心工作確定公司級機制建設(shè)項目30項，主要包括大檢修及日常檢修質(zhì)量保障機制、隱患治理項目管控評價機制、“一品一成本”和內(nèi)部模擬市場機制、“一品一策”產(chǎn)品自銷機制、專家及骨干人才管理考核機制等，公司從決策層面與法律法規(guī)、制度標準對接，確立政策獎懲等方面，全力推進30項機制創(chuàng)建，部門和單位層面以具體業(yè)務(wù)優(yōu)化為目標，深入開展230余項工作機制的創(chuàng)建實施，支撐和確保公司級機制的全面應(yīng)用。每個項目制定方案、專人負責、團隊支撐，實行周報告情況、月檢查進度、季效果評價、年考核兌現(xiàn)。

3. 明確創(chuàng)建方法，確保機制科學(xué)。以實現(xiàn)管理目標、承接文化理念、調(diào)動各方激情、提高管理效率為基本要求，一是明確機制建設(shè)的“三大”核心，即以綜合效益最大化為核心的經(jīng)營機制，以安全、環(huán)保、質(zhì)量、廉政、穩(wěn)定“五條底線”為核心的約束機制，以風險管控為核心的運行保障機制，以人力資源優(yōu)化為核心的激勵機制。二是明確機制創(chuàng)建的要素，包括工作目標、工作標準、工作方法和工作責任。每項機制建立都要制定具體工作方案，明確具體要達到的工作目標，實施的計劃和步驟，采用的方法，機制涉及的各項工作都要明確工作任務(wù)和責任分工。三是要求機制創(chuàng)建必須轉(zhuǎn)變習慣思維，打破利益格局，進行權(quán)責再分配，采用指標對標、專項調(diào)研、專家論證等方法，確定相應(yīng)工作計劃，如公司新產(chǎn)品開發(fā)機制建設(shè)就是通過市場專項調(diào)研確定市場需求，立足裝置工藝特點，確定新產(chǎn)品開發(fā)重點和工作計劃。四是機制創(chuàng)建以制度為依據(jù)，圍繞機制建設(shè)所要實現(xiàn)的目標，縱向整合相關(guān)管理要求，梳理業(yè)務(wù)管理節(jié)點和執(zhí)行步驟，形成完整有效的機制運作流程，并健全配套評價考核辦法，促進機制確定各項工作任務(wù)的完成，在執(zhí)行中不斷驗證機制的科學(xué)性，進行動態(tài)完善。

（三）細化優(yōu)化考核體系，借力信息技術(shù)抓考核

標準、機制的有效運行離不開考核杠桿刺激，要解決標準、機制實施過程中的隨意性和惰性就必須嚴考核。抓考核，是實現(xiàn)管理閉環(huán)的有效手段。考核評價是要在執(zhí)行過程中解決干好干壞一個樣、干與不干一個樣的問題?？己嗽u價要具有操作性，要能夠做到定量和定性相結(jié)合，減少人為因素造成的考核隨意和考核不公，做到執(zhí)行有依據(jù)，考核有標準。

1. 突出定量化，不斷完善考核體系?？朔^去重結(jié)果、輕過程考核的弊端，以“4+N”模式完善考核指標體系，即過程管控指標、業(yè)績指標、對標指標、上級各級各類檢查影響指標+“N”指不同專業(yè)管理側(cè)重的事項指標。公司按專業(yè)領(lǐng)域制定的16套管理標準，將“4+N”指標體系分解為管理效率類指標、管理效能類指標、風險管控類指標、否決項指標等納入管理標準評價，實現(xiàn)了指標體系全涵蓋。（如圖3）

公司專業(yè)部門針對各專業(yè)管理的關(guān)鍵點、風險點制定專業(yè)管理評價標準，量化了專業(yè)管理考核依據(jù)；直屬黨委堅持定性定量結(jié)合、指標與事件考核結(jié)合、自評與領(lǐng)導(dǎo)評價結(jié)合的原則，制定機關(guān)部門管理考核辦法；黨群部門圍繞黨建目標管理，細化完善黨群系統(tǒng)考核評價辦法；人事部門抓住“關(guān)鍵少數(shù)”制定處級干部考核評價方法，形成了三個層次、一個關(guān)鍵的“3+1”的考核評價體系（圖4）。

在指標和考核體系不斷完善的基礎(chǔ)上，全面修訂完善公司的績效考核管理辦法，對照管理標準涉及的月度考核標準補充完善專業(yè)績效管理實施細則，對照工作標準崗位考核事項完善部門和單位的績效考核實施細則，并優(yōu)化員工平衡計分卡，全面保障工作標準和管理標準的執(zhí)行落地。

2. 突出信息化，推進系統(tǒng)自動考核。公司用管理制度化、制度流程化、流程標準化、標準信息化、考核自動化的管理“五化”方法，聚焦管理中工作效率低、風險管控難度大的事項，運用“標準+科技”的手段推進自動化考核。

圖3

一是管理制度化。對管理效率問題突出、業(yè)務(wù)流程長、職能銜接不順暢的檢維修管理、工程項目管理、物資采購管理、合同管理、生產(chǎn)運行管理、科研開發(fā)管理等方面的制度進行重新修訂，按照明細職責、理清節(jié)點、細化管理程序的要求，共修訂關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域制度48項。

二是制度流程化。依據(jù)制度和內(nèi)控業(yè)務(wù)流程，進一步細化各項業(yè)務(wù)流程。如以項目管理的內(nèi)控流程為總流程，按照業(yè)務(wù)管理范圍，分別訂制項目前期征集流程、征集項目評審流程、項目立項審批流程、項目委托初步設(shè)計流程等子流程。梳理現(xiàn)有流程的跨部門銜接，切實查找流程短路、接口不嚴、環(huán)節(jié)冗余、效率低下等問題的關(guān)鍵所在，明確流程的上下游工作節(jié)點及相關(guān)轉(zhuǎn)入、輸出的對接流程。

三是流程標準化。主要是根據(jù)細化的業(yè)務(wù)流程，理順業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，分解工作節(jié)點，明確各節(jié)點的工作質(zhì)量標準、責任部門及崗位、具體業(yè)務(wù)完成時限，形成標準化管理流程。

四是標準信息化。經(jīng)過調(diào)查分析公司在用69個信息系統(tǒng)功能，充分利用信息化手段固化標準業(yè)務(wù)流程，目前已完成了29個信息系統(tǒng)的升級改造和“五化”功能開發(fā)，并專門開發(fā)工作流引擎平臺，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上線運行。

五是考核自動化攻關(guān)。將所有流程化平臺納入工作流引擎中，運用系統(tǒng)集成技術(shù)把相關(guān)專業(yè)系統(tǒng)與績效考核系統(tǒng)進行對接，向績效考核系統(tǒng)自動推送考核事件并用手機短信向當事人進行提醒，實現(xiàn)考核自動化。

圖4

3. 突出專業(yè)化，嚴格現(xiàn)場監(jiān)督考核。根據(jù)煉化企業(yè)特點，公司突出對生產(chǎn)裝置的職業(yè)化監(jiān)督，編制安全生產(chǎn)監(jiān)督管理的區(qū)域、裝置、專項3類監(jiān)督考核標準。

區(qū)域監(jiān)督考核主要適用于工程施工及檢維修作業(yè)和操作合規(guī)性進行監(jiān)督，每周安排駐點監(jiān)督14-16個基層車間，每季度對所有二級單位的126個車間（裝置）完成100%監(jiān)督覆蓋，主要監(jiān)督作業(yè)、操作中的人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、不良的作業(yè)環(huán)境及管理缺陷，現(xiàn)場交流，糾正違章，通過“面”的合規(guī)性，落實制度執(zhí)行力。

裝置監(jiān)督根據(jù)相關(guān)安全環(huán)保生產(chǎn)法律法規(guī)、標準規(guī)范和規(guī)章制度的要求，動態(tài)修訂完善監(jiān)督標準，目前涉及6個專業(yè)、64個檢查模塊，共823個檢查要素，依據(jù)考核標準對生產(chǎn)裝置綜合打分，根據(jù)總得分將裝置評價分級，A檔裝置屬于優(yōu)勝裝置，B檔裝置屬于達標裝置，C檔裝置屬于監(jiān)控裝置，D檔裝置屬于不達標裝置，依據(jù)不同裝置分級進行管理考核，對不達標的建議分廠對車間領(lǐng)導(dǎo)班子及主要負責人進行組織處理，并在1年內(nèi)重新進行監(jiān)督審核。

專項監(jiān)督是針對具體需要強化的專業(yè)管理工作，細化監(jiān)督制定監(jiān)督標準，目前對公司要求的19類重點監(jiān)督事項（包括盲板、設(shè)備與工藝聯(lián)鎖、消防設(shè)施等管理）制定檢查考核標準。每月突出開展1-2個專項監(jiān)督項目，有效消除管理、執(zhí)行力方面的低標準、執(zhí)行力不強的問題。

實施“定建抓”管理體系的主要效果

“定建抓”管理體系創(chuàng)建與實施，彌補了企業(yè)標準體系的空白，現(xiàn)已成為公司基礎(chǔ)管理的重要組成部分，延伸到各個領(lǐng)域、各項工作中，形成了全員參與，群策群力的良好氛圍，并取得了一定成效。

（一）企業(yè)綜合效益得到提升

實現(xiàn)綜合效益最大化是公司的管理目標?！岸ńㄗァ惫ぷ骶o緊圍繞年度重點工作深入開展，努力提升經(jīng)營管控能力。公司實施自銷產(chǎn)品實施了“一品一策”營銷機制，拓寬銷售渠道，加大與下游經(jīng)銷商、中間商的溝通力度，采取中間商租庫等形式，精準優(yōu)化產(chǎn)銷銜接，保持了自銷產(chǎn)品低庫存狀態(tài)下產(chǎn)銷平衡的良好態(tài)勢。推行統(tǒng)銷產(chǎn)品推價機制、降本增效措施激勵獎懲機制、獨立經(jīng)營單位利潤目標考核機制等，有效促進了企業(yè)經(jīng)濟效益提升，累計挖潛增效24億元。在生產(chǎn)運行優(yōu)化、精細管控機制創(chuàng)建中，通過加強工藝管控和精心操作，實行標準化巡檢，嚴格執(zhí)行工藝紀律、操作紀律和勞動紀律，裝置平穩(wěn)率達99.95%，居中國石油煉化企業(yè)第二名，裝置波動同比減少14次，降幅達48%。通過擬提拔干部到關(guān)鍵部門崗位掛職工作機制的創(chuàng)建，為企業(yè)選拔了一批敢于擔當、勇于奉獻、甘于吃苦、踏實勤勉的年輕干部，為企業(yè)人才隊伍建設(shè)注入了活力。

（二）企業(yè)精細管理水平得到提升

管理標準制定過程，針對管理中存在的主要問題，進一步優(yōu)化管理流程，合理設(shè)置管理節(jié)點，明確界面的工作質(zhì)量要求和時間要求，有效提升了管理效率。目前公司形成了管理及技術(shù)人員工作標準3257項、評價標準16套，通過標準的實施使管理職責更加靠實、管理內(nèi)容更加明確、管控痕跡更加可溯、執(zhí)行效果不斷改善，較大提升了企業(yè)的精細管控水平。

（三）企業(yè)管理效率提升、風險受控

公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域推進“定標準、建機制、抓考核”，在管理效率提升上效果顯著。檢維修結(jié)算在中國石油集團內(nèi)率先實現(xiàn)了從計劃提報、造價審核到結(jié)算書歸檔的全過程電子化管理，結(jié)算項目上線運行解決了以往紙制化結(jié)算效率低、管控難的問題，項目隨時完結(jié)隨時結(jié)算，結(jié)算時間縮短了1-2周。計劃處三劑管理標準化流程上線后，需求提報、資質(zhì)審核等審批管理環(huán)節(jié)由原來平均一周時間，減少至現(xiàn)在的1-2天內(nèi)完成，極大提高了工作效率。銷售部客戶資質(zhì)管理，重新梳理流程，增加了法律、安全環(huán)保等部門和公司領(lǐng)導(dǎo)審批環(huán)節(jié)，有效控制了風險。原油采購部公路卸車管理流程上線后，通過系統(tǒng)自動對出錯的崗位人員進行考核，有效降低了差錯率，提升了管理效能。

（四）企業(yè)員工執(zhí)行力得到提升

各級員工的執(zhí)行力是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的最有利支持。公司深入推進“定建抓”管理體系以來，廣大干部員工的思想認識發(fā)生了深刻變化。大家都認識到工作要有標準，有質(zhì)量，有考核。只有各層級、各崗位認真履行各自的工作標準，才能確保責任級級落實，任務(wù)層層完成，工作步步到位，企業(yè)經(jīng)營目標才能夠順利實現(xiàn)，員工才能享受經(jīng)營成果。就基層車間而言，實現(xiàn)了各項工作樣樣有人管、有人抓、有人監(jiān)督、有人檢查、有人落實；對機關(guān)管理人員而言，實現(xiàn)了崗位職責有人檢查、履職盡責有人監(jiān)督、工作效率有人評價、工作效果有人考核、服務(wù)指導(dǎo)痕跡可溯。執(zhí)行標準、落實機制、嚴抓考核，把履職和問責結(jié)合起來，避免了干與不干、干多干少、干好干壞一個樣的現(xiàn)象，打破了原有的管理弊端，有效促進了各層級人員執(zhí)行力的提升。

（成果創(chuàng)造人：李家民 張友才 肖春景 張旌 雷云 陳愛忠 徐文學(xué) 許一薇）

（本文獲中國石油企業(yè)協(xié)會行業(yè)部級2016年度全國石油石化企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新優(yōu)秀成果評審一等獎）