● 羅文豪 李朋波

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追隨者中心視角下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展探析

● 羅文豪 李朋波

內(nèi)容摘要 傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究和實(shí)踐皆注重于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，即通過(guò)改變領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的素質(zhì)、能力或行為來(lái)提升領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力水平。在當(dāng)前的新興時(shí)代背景下，企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展不能僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，而是需要調(diào)動(dòng)廣大追隨者的力量。有鑒于此，本文提出追隨者中心視角下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展并對(duì)此進(jìn)行初步探索。在指出當(dāng)前對(duì)追隨者的認(rèn)識(shí)誤區(qū)基礎(chǔ)上，本文分別從領(lǐng)導(dǎo)者影響追隨者和追隨者的自我修煉角度展開(kāi)了具體討論。本文從追隨者中心視角來(lái)理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，為領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐和培育提供了新的思考角度。

關(guān)鍵詞追隨者 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

羅文豪，北方工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，講師，管理學(xué)博士。電子郵箱：luowenhao@ncut.edu.cn。

李朋波，北京第二外國(guó)語(yǔ)學(xué)院酒店管理學(xué)院，講師，管理學(xué)博士。

本研究得到中國(guó)人民大學(xué)科學(xué)研究基金重大基礎(chǔ)研究計(jì)劃項(xiàng)目（項(xiàng)目號(hào)：11XNL002）的資助。

對(duì)于企業(yè)管理的實(shí)踐者、研究者和教育者而言，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和塑造歷來(lái)就是一個(gè)備受關(guān)注的熱門(mén)話(huà)題。那些擁有高超領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，往往都被視作帶領(lǐng)組織走出困境、走向輝煌的關(guān)鍵力量。人們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)調(diào)和期待，也催生了形形色色的發(fā)展和塑造領(lǐng)導(dǎo)力的模式。以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和培訓(xùn)為主題的管理教育課程、方案或是書(shū)籍，在今天這樣一個(gè)迅速傳播的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)可以說(shuō)是數(shù)不勝數(shù)。它們或者強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的修身養(yǎng)性，或者重視向成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例學(xué)習(xí)，或者將一些熱門(mén)的學(xué)術(shù)概念（如變革型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)等）具象化操作化，但都大同小異地將目光聚焦在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人身上。相對(duì)而言，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的大多數(shù)參與者——領(lǐng)導(dǎo)者身后為數(shù)眾多的追隨者——在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的作用卻常常被低估、甚至被忽視了（Bjugstad, Thach, Thompson, & Morris, 2006）。在這些現(xiàn)象的背后，潛藏著我們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的一般認(rèn)識(shí)，即少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者積極地從事領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，而那些被領(lǐng)導(dǎo)著的多數(shù)追隨者只需要服從行事即可。在這樣的認(rèn)識(shí)下，追隨者總是被視作“沉默的大多數(shù)”或是“一群溫順的綿羊”，他們的地位和作用長(zhǎng)久以來(lái)都不為人們所重視（Kellerman, 2008; Riggio, Chaleff, & Lipman-Blumen, 2008）。

享譽(yù)盛名的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者本尼斯曾說(shuō)過(guò)：沒(méi)有偉大的追隨者，就沒(méi)有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者（Bennis, 2000）。由此可見(jiàn)，大師們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的理解并不簡(jiǎn)單維系在某一個(gè)體之上。Burns（1978）對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的理論界定最具代表性，也成為后世學(xué)者們繼續(xù)研究的一個(gè)重要基礎(chǔ)。他指出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人們實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程是：“具有特定動(dòng)機(jī)和目的的人們，在與其他人的競(jìng)爭(zhēng)和沖突中，調(diào)動(dòng)各種制度的、政治的、心理的和其他的資源，去激發(fā)、吸引和滿(mǎn)足追隨者的動(dòng)機(jī)。這樣做是為了實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者雙方共同具有的目標(biāo)”。這一觀點(diǎn)具有高度的整合性，將領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者都視作領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的重要主體。借助這一觀點(diǎn)來(lái)審視現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展思路，我們可以發(fā)現(xiàn)人們將更多的注意力放在了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人修煉以及對(duì)追隨者施加影響上，似乎追隨者總是能夠順利地接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響，并按照領(lǐng)導(dǎo)者的期望行事。在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)背景下，上述操作思路在很大程度上行之有效。然而，隨著組織內(nèi)外部一系列環(huán)境條件的變化，在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，這一操作思路的局限性日漸凸顯（羅文豪，2015）?，F(xiàn)今企業(yè)中追隨者的差異性和主體性不斷增強(qiáng)，如果只是將他們視作被動(dòng)接受影響的客體無(wú)疑難以取得預(yù)期效果。在企業(yè)情境下，缺乏追隨者的擁護(hù)與支持，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力也就成為無(wú)稽之談。正因如此，一些學(xué)者強(qiáng)調(diào)追隨者才是理解領(lǐng)導(dǎo)力的核心與本質(zhì)所在，是區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理活動(dòng)的規(guī)定性特征之一。在管理實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)力的提升和發(fā)展也就不再是領(lǐng)導(dǎo)者單方面要素能夠解決的，而是需要準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)追隨者的角色和作用，從而推動(dòng)追隨者中心視角下的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)。正如領(lǐng)導(dǎo)力大師本尼斯所言，現(xiàn)代世界的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人所能起到的作用正在減弱，他們?cè)絹?lái)越需要依靠追隨者和其他人來(lái)共同成就事業(yè)（Bennis, 2000）。

有鑒于此，本文擬對(duì)追隨者中心視角下的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展做一個(gè)初步的探討。當(dāng)然，我們強(qiáng)調(diào)追隨者中心視角，并不意味著要忽視或者完全替換掉領(lǐng)導(dǎo)者的作用，而是盡可能地在準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)追隨者的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動(dòng)追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者雙方的力量，通過(guò)二者之間構(gòu)建起合作互助的關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力水平的發(fā)展和提升（李朋波、羅文豪，2015）。因此，本文所探討的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，不單單聚焦于如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人提升領(lǐng)導(dǎo)能力，而更多地是服務(wù)于企業(yè)整體發(fā)展的需求。具體來(lái)說(shuō)，從追隨者中心視角來(lái)看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培育和發(fā)展包含了如下兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)追隨者的正確理解、調(diào)動(dòng)和引領(lǐng)，二是追隨者群體的自我修煉與超越。這兩個(gè)方面相互關(guān)聯(lián)并持續(xù)互動(dòng)，共同構(gòu)成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力運(yùn)行和發(fā)揮作用的力量系統(tǒng)。接下來(lái)，本文將在介紹對(duì)追隨者常見(jiàn)認(rèn)識(shí)誤區(qū)的基礎(chǔ)上，一方面從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來(lái)分析如何通過(guò)處理與追隨者的關(guān)系而提升領(lǐng)導(dǎo)力，另一方面則從追隨者自我修煉的角度出發(fā)，探討如何在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的過(guò)程中發(fā)揮作用。

一、對(duì)追隨者的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

（一）誤區(qū)一：下屬就是追隨者

在企業(yè)情境中，領(lǐng)導(dǎo)者在看待追隨者時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)誤區(qū)就是認(rèn)為下屬與追隨者是等同的，自己所帶領(lǐng)的所有下屬都是自己的追隨者。在這一認(rèn)識(shí)的驅(qū)動(dòng)下，領(lǐng)導(dǎo)者便很可能不會(huì)把追隨者的特征和需求作為主要考慮，而是要努力獲取更高的領(lǐng)導(dǎo)職位。在他們看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)職位的提升意味著更多數(shù)量的直接下屬，也就意味著更多的追隨者，從而能夠擁有更多的權(quán)力和影響力。然而，Gardner （1987）曾經(jīng)指出，領(lǐng)導(dǎo)者的下屬是由職位關(guān)系授予的，而追隨者則需要他們自己去贏得。此外，近來(lái)一些學(xué)者們也從理論上分析了追隨者與下屬這兩個(gè)概念的重要差異（羅文豪，2015；原濤、凌文輇，2010；Hinrichs & Hinrichs, 2014）。在企業(yè)情境中，盡管領(lǐng)導(dǎo)者的下屬仍舊是追隨者的主要構(gòu)成，但二者之間依然會(huì)有較大的不一致性。

一方面，領(lǐng)導(dǎo)者的下屬群體中，并非是所有人都愿意或者能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者。在革命歷史上，領(lǐng)袖人物們帶領(lǐng)成千上萬(wàn)的人們投身革命事業(yè)，這些人中的相當(dāng)一部分都經(jīng)歷了由普通參與者到追隨者的轉(zhuǎn)變過(guò)程，而同樣有些人會(huì)由于不愿意為革命事業(yè)犧牲而退出了這項(xiàng)事業(yè)和對(duì)于領(lǐng)袖的追隨。當(dāng)企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者和下屬在工作職務(wù)上確立了上下級(jí)關(guān)系之后，這只是二者形成領(lǐng)導(dǎo)-追隨關(guān)系的一個(gè)基礎(chǔ)。只有隨著雙方的互相了解、認(rèn)可和吸引程度逐漸加深，下屬才可能轉(zhuǎn)變?yōu)樽冯S者。此外，另外一部分的下屬員工，則可能會(huì)由于各種原因而選擇不成為當(dāng)前這位領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者。例如，一些員工進(jìn)入企業(yè)工作，其行為規(guī)范可能就僅限于遵循勞動(dòng)合同完成最低限度的工作任務(wù)，而不愿意與領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生過(guò)多的聯(lián)系。由于與領(lǐng)導(dǎo)者之間在價(jià)值觀和個(gè)性上的差異較大，一些下屬也會(huì)選擇不去追隨這位領(lǐng)導(dǎo)者。

另一方面，追隨者的范圍也可能會(huì)超出下屬群體，即有些追隨者可能并不是領(lǐng)導(dǎo)者的下屬。在一定意義上，領(lǐng)導(dǎo)者所能夠擁有的追隨者數(shù)量也就代表了他的影響力高低。對(duì)于一些極具魅力的領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們往往可以在本部門(mén)甚至本企業(yè)之外吸引到一定數(shù)量的追隨者。這些追隨者雖然與領(lǐng)導(dǎo)者之間少有日常的工作互動(dòng)，但卻對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀、理念和目標(biāo)等非常認(rèn)可，在個(gè)人行動(dòng)上也往往以領(lǐng)導(dǎo)者作為自己的模范和榜樣。從傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，這些“編外”的追隨者似乎沒(méi)有太多的直接價(jià)值。但是，在如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的聯(lián)系更加緊密，領(lǐng)導(dǎo)者能否獲得廣泛的支持和相應(yīng)的資源網(wǎng)絡(luò)等，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)重要因素。以海爾的管理創(chuàng)新過(guò)程為例，正是由于張瑞敏本人的改革思想和舉措贏得了不少專(zhuān)家學(xué)者以及同行人士的認(rèn)可追隨，才不斷地幫助海爾在推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織管理創(chuàng)新的道路上不斷推陳出新。

（二）誤區(qū)二：追隨者難以發(fā)揮重要作用

這一誤區(qū)代表了人們對(duì)于追隨者的一種圖式化的認(rèn)識(shí)，即追隨者難以在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。與上一誤區(qū)結(jié)合在一起，一些領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)認(rèn)為只需要招聘到合適的員工完成工作即可，并不需要有一批追隨者。即便有了可能也只是在完成事務(wù)性工作，而不能夠?qū)ζ髽I(yè)的關(guān)鍵性發(fā)展產(chǎn)生影響。的確，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理過(guò)程中，這樣一種認(rèn)識(shí)是比較符合現(xiàn)實(shí)的：大多數(shù)的重要決策都是由領(lǐng)導(dǎo)者做出的，而追隨者則更多地是去執(zhí)行和完成領(lǐng)導(dǎo)者的指令即可（Baker, 2007）。進(jìn)入到新世紀(jì)以來(lái)，尤其是隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的地位與作用正在迎來(lái)改變。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者制定決策時(shí)所依賴(lài)的信息優(yōu)勢(shì)逐步降低，甚至很多關(guān)鍵的信息需要由追隨者來(lái)收集和告知。追隨者們工作在和顧客互動(dòng)的第一線(xiàn)，能夠更為直接地獲取有關(guān)市場(chǎng)變化的信息。因此，在這樣新型的發(fā)展背景下，如果企業(yè)僅僅依靠個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者的努力已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)，而是需要調(diào)動(dòng)所有追隨者的力量，共同通過(guò)積極創(chuàng)新和為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)更好發(fā)展。華為和任正非在企業(yè)管理變革中強(qiáng)調(diào)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策”，正是當(dāng)代企業(yè)重視調(diào)動(dòng)追隨者力量的一個(gè)鮮活案例。

結(jié)合上述分析我們可以看出：企業(yè)中的追隨者雖然往往處在基層的位置上，但他們對(duì)于組織發(fā)展所能產(chǎn)生的影響卻比我們想象的要更加深遠(yuǎn)，并且這種影響在未來(lái)將會(huì)不斷地凸顯出來(lái)（Kellerman, 2008; Riggio et al., 2008）。在此之外，還有兩個(gè)重要的原因提醒我們追隨者所能夠發(fā)揮的重要作用。首先，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者呼喚偉大的追隨者。離開(kāi)了追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者的作用和影響力也就無(wú)法發(fā)揮和體現(xiàn)出來(lái)。有鑒于領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間這種互相依存的關(guān)系，如果我們?cè)谂嘤I(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程中僅僅關(guān)注于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，那么往往會(huì)事倍功半甚至是誤入歧途。另一方面，不是每一個(gè)人都能夠成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但幾乎每一個(gè)人都在扮演著追隨者的角色（Kellerman, 2008）。一定意義上，包括高層領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)的每一位企業(yè)成員都有可能是追隨者。法國(guó)偉大的啟蒙思想家盧梭甚至認(rèn)為，學(xué)會(huì)追隨是學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的必由之路（轉(zhuǎn)引自Kellerman, 2008）。

（三）誤區(qū)三：追隨者之間大同小異

即便能夠認(rèn)識(shí)到追隨者所能夠發(fā)揮的作用，一些領(lǐng)導(dǎo)者仍然會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為追隨者具有相似性，并且傾向于采用大同小異的方式與所有追隨者進(jìn)行互動(dòng)。然而，需要注意的是，追隨者并不總是千篇一律的，他們所能夠產(chǎn)生的作用也會(huì)有很大的差異（Kellerman, 2008; Kelly, 1992）。在前人的研究中，不少學(xué)者也都對(duì)追隨者的分類(lèi)進(jìn)行了研究。研究結(jié)果揭示出，不同類(lèi)型的追隨者所產(chǎn)生的作用往往會(huì)有很大的差異，甚至是截然相反的結(jié)果（羅文豪，2015）。對(duì)于不同類(lèi)型的追隨者，他們選擇追隨領(lǐng)導(dǎo)者的目的和動(dòng)機(jī)可能都不盡相同，心理世界中的需要也會(huì)有所差異。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)不同的追隨者進(jìn)行分析，更好地理解并激勵(lì)他們追隨的意愿和動(dòng)力，從而有針對(duì)性地實(shí)現(xiàn)更好的領(lǐng)導(dǎo)效果。

在管理實(shí)踐中，一些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的影響力有著錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。從表面上看，員工們都對(duì)他言聽(tīng)計(jì)從，自己的工作指令也常?？梢院芎玫厣蟼飨逻_(dá)、令行禁止。不過(guò)，這些下屬們之所以會(huì)追隨他的領(lǐng)導(dǎo)，可能是由于領(lǐng)導(dǎo)者處在高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)職位上。一旦領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)崗位，那么員工們對(duì)待他的態(tài)度很可能就會(huì)急轉(zhuǎn)直下，更不用談追隨了。在領(lǐng)導(dǎo)者有志于推動(dòng)組織變革的時(shí)候，不同類(lèi)型追隨者的差異會(huì)體現(xiàn)地更加突出。一些追隨者在日常工作中以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，甚至也會(huì)積極地迎合奉承領(lǐng)導(dǎo)者，使得領(lǐng)導(dǎo)者自我感覺(jué)良好。然而，一旦到了需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、推動(dòng)變革的時(shí)候，這類(lèi)追隨者便很可能會(huì)消極怠工或有意躲避。當(dāng)變革有可能傷害自己潛在利益或有較高風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，他們便不會(huì)給予領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)有力的支持。此時(shí)，真正能夠追隨領(lǐng)導(dǎo)者并一呼而應(yīng)、眾志成城的追隨者，才是領(lǐng)導(dǎo)者成就事業(yè)的真正依靠。

本節(jié)我們簡(jiǎn)要分析了企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)識(shí)追隨者時(shí)常見(jiàn)的三種誤區(qū)，分別對(duì)應(yīng)了追隨者是誰(shuí)、追隨者的作用和追隨者之間的差異等三大問(wèn)題。上述這三種誤區(qū)在企業(yè)實(shí)踐中具有較強(qiáng)的典型性，比較廣泛地存在于領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)員工群體之中。本研究強(qiáng)調(diào)推動(dòng)追隨者中心視角下的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，首先便需要克服我們對(duì)于追隨者的認(rèn)識(shí)誤區(qū)或是經(jīng)典偏見(jiàn)，在此基礎(chǔ)上方能夠更大程度地達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)力提升的效果。

二、以追隨者為中心的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

回顧過(guò)往的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)踐和研究（Day, Harrison, & Halpin, 2009），我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)做法的關(guān)注點(diǎn)在于提升領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的影響力，例如領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素養(yǎng)、能力、行為風(fēng)格的改變和培養(yǎng)。當(dāng)然，也有一部分研究者開(kāi)始注意到下屬或追隨者對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力形成的重要性，在他們的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展設(shè)計(jì)中也或多或少地涉及到追隨者的內(nèi)容。例如，Kouzes和Posner（2012）所提出的卓越領(lǐng)導(dǎo)者五種行為中，共啟愿景、使眾人行和激勵(lì)人心三大項(xiàng)都與下屬有著密切的關(guān)系。在本文中，我們將基于上節(jié)所分析的對(duì)于追隨者的理解，圍繞著識(shí)別、吸引和成就追隨者這一系列的核心環(huán)節(jié)，探討領(lǐng)導(dǎo)者如何在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力，這也是追隨者中心視角下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升的一個(gè)基本方面。

（一）識(shí)別追隨者

如前所述，追隨者們并不是千篇一律的，而是有著各種不同的類(lèi)型，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)也是作用不一。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來(lái)看，首先便需要準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到誰(shuí)是自己的追隨者、這些追隨者又分別屬于哪些不同的類(lèi)型。在過(guò)往的研究成果中，一些學(xué)者也都提出了具有代表性的追隨者分類(lèi)框架，可以為企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者們所借鑒和應(yīng)用。Zaleznik（1965）根據(jù)支配-順從和主動(dòng)-被動(dòng)兩個(gè)維度將下屬劃分為四類(lèi)，這可以看作是最早的追隨者分類(lèi)模型。Zaleznik（1965）指出的四類(lèi)下屬分別是沖動(dòng)型（主動(dòng)支配）、強(qiáng)迫型（被動(dòng)支配）、受虐型（主動(dòng)順從）和放棄型（被動(dòng)順從）。Kelly（1992）的追隨者分類(lèi)模型是最具影響力的一種類(lèi)型學(xué)框架。他認(rèn)為理想的追隨者是那些能夠和領(lǐng)導(dǎo)者一起參與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的人。他同樣使用了兩個(gè)分類(lèi)維度來(lái)構(gòu)建分類(lèi)模型，其中第一個(gè)維度是依賴(lài)性和獨(dú)立性，第二個(gè)維度則是消極性和積極性。根據(jù)這二個(gè)維度，Kelly （1992）共提出了五類(lèi)追隨者類(lèi)型，分別是疏遠(yuǎn)型、榜樣型、被動(dòng)型和順從型，以及在各維度上折中的務(wù)實(shí)型追隨者。在Kelly看來(lái)，獨(dú)立性和主動(dòng)性都比較高的榜樣型追隨者是最為有效的追隨者類(lèi)型，他們積極行動(dòng)，并且展現(xiàn)出獨(dú)立判斷和挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣。

此后，Chaleff（1995）進(jìn)一步提出了“勇敢的追隨者”這一概念。在他看來(lái)，有效領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)有效的追隨力，而這就要求追隨者勇于承擔(dān)責(zé)任，在支持領(lǐng)導(dǎo)者的同時(shí)敢于挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者。以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的支持和挑戰(zhàn)作為分類(lèi)維度，Chaleff區(qū)分了四種追隨者類(lèi)型：執(zhí)行者、合作者、個(gè)人主義者以及資源。其中，合作者類(lèi)型的追隨者既積極主動(dòng)地支持領(lǐng)導(dǎo)者，又會(huì)在必要的情況下對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，從而為領(lǐng)導(dǎo)者提供建設(shè)性的智力支持。此外，Kellerman（2008）從政治科學(xué)的研究出發(fā)，根據(jù)追隨者參與水平的高低確定了五種類(lèi)型的追隨者，分別是孤立者、旁觀者、參與者、積極分子和死黨。在她看來(lái)，追隨者參與水平的提高是發(fā)揮追隨力的關(guān)鍵，高參與水平的追隨者有可能成為政治社會(huì)變革的啟動(dòng)力量。

上述這些框架在分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)和具體類(lèi)型上都并不一致，不過(guò)他們多數(shù)都聚焦于衡量和評(píng)價(jià)追隨者不同的行動(dòng)能力。即一些追隨者更加獨(dú)立、積極和主動(dòng)，而另外一些追隨者則可能只是被動(dòng)地聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)者的指令。在綜合運(yùn)用這些分類(lèi)模型的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)根據(jù)追隨對(duì)象的不同對(duì)追隨者進(jìn)行更為細(xì)致的分類(lèi)。在企業(yè)中，追隨者雖然都在名義上追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但他們實(shí)際追隨的對(duì)象卻有可能又并不一致。本文區(qū)分出以下三類(lèi)不同類(lèi)型的追隨者：（1）追隨領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者。這一類(lèi)追隨者被領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力所吸引和折服，努力幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，愿意在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下開(kāi)展工作并奉獻(xiàn)自身的能力、精力和資源。他們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者有一種近乎崇拜和敬仰的感情，工作生活中事事以領(lǐng)導(dǎo)者為榜樣，在關(guān)鍵時(shí)刻也愿意挺身而出維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的利益。（2）追隨個(gè)人利益的追隨者。這一類(lèi)追隨者也努力在領(lǐng)導(dǎo)者面前積極工作，聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)者的安排和指令，甚至幫助領(lǐng)導(dǎo)者鞍前馬后地解決工作中的問(wèn)題。不過(guò)，他們真正關(guān)心的卻是通過(guò)追隨領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得自己的個(gè)人利益，例如升職、獎(jiǎng)勵(lì)、謀求資源等等。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠給予他們利益的時(shí)候，他們追隨的動(dòng)力很強(qiáng)，甚至對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者阿諛?lè)畛?；而?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者一旦不能夠給予更多利益的時(shí)候，他們可能就會(huì)陽(yáng)奉陰違，轉(zhuǎn)而通過(guò)其他方式謀求自身利益，甚至?xí)谝欢l件下傷害領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)的利益。（3）追隨企業(yè)和個(gè)人未來(lái)發(fā)展的追隨者。這一類(lèi)追隨者十分重視在企業(yè)發(fā)展中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與人生價(jià)值，他們努力地在自己的崗位上開(kāi)展工作，期望能夠在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。在他們的眼中，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)代理人物。他們?cè)敢庠陬I(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)之下，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。不過(guò)，一旦領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)傷害企業(yè)未來(lái)發(fā)展的時(shí)候，他們便會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)者提出改正建議或者拒絕執(zhí)行，而不是盲目地服從于領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的追隨者將自己看做企業(yè)發(fā)展中的主人翁，與領(lǐng)導(dǎo)者之間也不是簡(jiǎn)單的上下級(jí)關(guān)系，而是一種共同開(kāi)創(chuàng)事業(yè)的伙伴關(guān)系。在上述三種類(lèi)型中，追隨個(gè)人利益實(shí)現(xiàn)的追隨者往往并不持續(xù)，也難以成為企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵力量；而第一種追隨領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的追隨者能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)者保持忠誠(chéng)和支持，是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人影響力的重要根據(jù)；第三種追隨企業(yè)和個(gè)人未來(lái)發(fā)展的追隨者則最具有創(chuàng)業(yè)家色彩，是企業(yè)發(fā)展中的核心所在，也是企業(yè)意欲提升領(lǐng)導(dǎo)力水平的重要關(guān)注對(duì)象。準(zhǔn)確地識(shí)別不同類(lèi)型的追隨者是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的重要前提，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)與那些真心追隨他們的事業(yè)伙伴精誠(chéng)合作，才能夠充分調(diào)動(dòng)自身和追隨者雙方的潛能，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）吸引追隨者

在識(shí)別不同類(lèi)型追隨者的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第二個(gè)必要環(huán)節(jié)就是持續(xù)地吸引追隨者，即促使追隨者能夠保持追隨的狀態(tài)，而不會(huì)流失或者與領(lǐng)導(dǎo)者背道而馳。領(lǐng)導(dǎo)者之所以要不斷地吸引追隨者，是因?yàn)樽冯S者追隨與否、追隨的強(qiáng)度和持續(xù)性在很大程度上是由追隨者自身決定的。在絕大多數(shù)的企業(yè)中，沒(méi)有人能夠強(qiáng)迫員工追隨某一位領(lǐng)導(dǎo)者。借用一句常用的諺語(yǔ)，“良禽擇木而棲，賢臣擇主而事”，那些優(yōu)秀的追隨者往往會(huì)去認(rèn)真選擇一個(gè)值得他們追隨的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)努力提升自己的吸引力，吸引更多志同道合的追隨者。在互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)業(yè)盛行的今天，創(chuàng)始人尋找創(chuàng)業(yè)伙伴的過(guò)程就是一個(gè)典型的謀求追隨者的過(guò)程。

一方面，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)展現(xiàn)個(gè)人的能力和魅力來(lái)吸引追隨者。通過(guò)展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者突出的個(gè)人能力，可以使追隨者認(rèn)識(shí)到追隨這位領(lǐng)導(dǎo)者將有更大的可能在未來(lái)取得成功。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們最應(yīng)該展示的個(gè)人能力或許并非是開(kāi)展業(yè)務(wù)的具體能力，而是超出常人的組織協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略謀判能力、溝通整合能力和變革創(chuàng)新能力等。這些能力越突出、越具有不可替代性，他們吸引到優(yōu)秀追隨者的可能性也就越大。與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力也極為重要。在能力之外，領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力是在社會(huì)交往中贏得他人好感的重要基礎(chǔ)。富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效地提升追隨者的工作努力程度、滿(mǎn)意感和積極情感，成為組織成員愿意追隨的對(duì)象（Zhang, Luo, & Lee, 2013）。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于成就的渴望、冒險(xiǎn)傾向、樂(lè)觀自信、對(duì)于下屬的關(guān)愛(ài)等魅力特征，都更容易使得他們得到追隨者的肯定，從而成為發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的重要基礎(chǔ)。綜合來(lái)看，提升領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力和魅力的思路與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式較為一致，更多地強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的因素。

另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者吸引追隨者的重要方式是借助于夢(mèng)想的力量，即通過(guò)愿景的力量來(lái)吸引和凝聚追隨者。對(duì)企業(yè)而言，愿景指的是企業(yè)在未來(lái)希望自己發(fā)展成什么樣的狀態(tài)。通過(guò)明確未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，可以使得人們認(rèn)識(shí)到當(dāng)前工作的意義和方向，并根據(jù)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)的需要不斷地努力工作。在本尼斯的《領(lǐng)導(dǎo)者》一書(shū)中，提出愿景并激勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)愿景是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要工作。對(duì)于潛在的追隨者來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)目標(biāo)能夠使他們感受到領(lǐng)導(dǎo)者的雄心壯志。心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，未來(lái)的宏偉目標(biāo)能夠激發(fā)個(gè)體更高的動(dòng)機(jī)水平，并使他們獲得更好的成長(zhǎng)和發(fā)展（章凱，2014）。當(dāng)追隨者認(rèn)同和共享領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的未來(lái)愿景時(shí)，他們更容易與領(lǐng)導(dǎo)者形成伙伴關(guān)系，共同努力去實(shí)現(xiàn)未來(lái)愿景。在中國(guó)革命的歷史上，“推翻三座大山”和“實(shí)現(xiàn)民族獨(dú)立”這樣的宏偉目標(biāo)，成為革命領(lǐng)袖們團(tuán)結(jié)凝聚追隨者的重要價(jià)值主張，激勵(lì)全國(guó)人民浴血奮戰(zhàn)、雖歷經(jīng)劫難卻矢志不渝、直至逐步實(shí)現(xiàn)愿景。對(duì)于企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者而言，要獲得追隨者的認(rèn)同、支持和追隨，也不能僅僅滿(mǎn)足于當(dāng)下，而是要為他們描繪一個(gè)美好的、具有激勵(lì)性的、值得努力拼搏追尋的未來(lái)愿景。

（三）成就追隨者

從追隨者中心的角度來(lái)看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第三個(gè)重要環(huán)節(jié)是要成就追隨者。企業(yè)中的員工選擇追隨領(lǐng)導(dǎo)者，聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)者的指令，在很大程度上是希望能夠在領(lǐng)導(dǎo)者的引領(lǐng)之下，完成一些自身無(wú)法達(dá)成的目標(biāo)。在追隨的過(guò)程中，追隨者也擁有自己的目標(biāo)和抱負(fù)，尤其是對(duì)于成就的渴求。因此，追隨的結(jié)果除了有利于企業(yè)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)者影響力提升之外，也應(yīng)當(dāng)惠及追隨者自身的福祉。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人成長(zhǎng)的契合之處，努力促成企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的相互融合，通過(guò)企業(yè)大舞臺(tái)為員工的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)和事業(yè)騰飛提供可能。甚至是，一些領(lǐng)導(dǎo)者愿意為了企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展而選擇犧牲自己的個(gè)人利益。在歷史上，諸如曼德拉、甘地、馬丁·路德·金等杰出的領(lǐng)導(dǎo)人都有著類(lèi)似的經(jīng)歷，也成為后人敬仰推崇的偉大領(lǐng)導(dǎo)者（Burns, 1978）。然而，如果領(lǐng)導(dǎo)者將追隨者作為自身的附屬品或者是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的工具，將一己私利置于企業(yè)和追隨者利益之上，他們就成了自利的領(lǐng)導(dǎo)者，從而無(wú)法贏得追隨者們的尊重與持續(xù)追隨。歸根結(jié)底，本文所強(qiáng)調(diào)的追隨者中心視角下的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，其宗旨正是在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人（包括領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者們）的共同發(fā)展。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到追隨者是幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要推動(dòng)力量；與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也要為追隨者的抱負(fù)實(shí)現(xiàn)和事業(yè)發(fā)展創(chuàng)造平臺(tái)。唯有如此，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間才能夠真正地建立起事業(yè)伙伴式的合作關(guān)系，并最大可能地挖掘雙方的潛力，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，這恰恰是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展所要努力追尋和達(dá)到的一個(gè)良好狀態(tài)。

三、卓越追隨者的自我修煉與超越

在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，企業(yè)面臨著更加復(fù)雜多變、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的內(nèi)外部環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)力被眾多企業(yè)視為是能夠應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的“法寶利器”，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的各類(lèi)著作、文章、培訓(xùn)或是課程可謂是汗牛充棟，目的就在于培育出符合企業(yè)發(fā)展所需的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。不過(guò)，僅僅有卓越的領(lǐng)導(dǎo)者而缺乏卓越的追隨者，同樣難以幫助企業(yè)形成高水平的領(lǐng)導(dǎo)力（李朋波、羅文豪，2015）。遺憾的是，有關(guān)于如何成為卓越的追隨者，我們知之甚少也關(guān)注甚少。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，卓越追隨者可以成為他們開(kāi)創(chuàng)事業(yè)進(jìn)程中的左膀右臂；對(duì)企業(yè)而言，擁有一群卓越的追隨者意味著高水平的人力資本；對(duì)追隨者本身來(lái)說(shuō)，成為卓越追隨者則更是職業(yè)生涯發(fā)展中的關(guān)鍵一環(huán)。研究發(fā)現(xiàn)，那些卓越的追隨者更有可能得到領(lǐng)導(dǎo)的青睞，從而晉升到領(lǐng)導(dǎo)職位上。由此看來(lái)，卓越追隨者其實(shí)恰恰是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一個(gè)重要的準(zhǔn)備階段。如何才能成為企業(yè)中的卓越追隨者？本文提出以下五項(xiàng)修煉，以期為那些試圖培育卓越追隨者、乃至未來(lái)卓越領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)和員工提供一份實(shí)踐指南。

（一）強(qiáng)化主體身份

員工進(jìn)入企業(yè)后如何界定和認(rèn)識(shí)自己的身份，在很大程度上影響了他表現(xiàn)出來(lái)的行為模式?！吧矸荨彪m然看不見(jiàn)摸不著，但卻在事實(shí)上回答了“我是誰(shuí)”、“我在企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮著怎樣的作用”、“我和領(lǐng)導(dǎo)者之間在本質(zhì)上是何種關(guān)系”等等關(guān)鍵問(wèn)題。也正是在對(duì)這些問(wèn)題的回應(yīng)中，“身份”中便蘊(yùn)含了一系列有關(guān)做什么事、如何做事、為何做事的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。對(duì)于企業(yè)的追隨者而言，常見(jiàn)的身份類(lèi)型無(wú)外乎“主體身份”和“從屬身份”二種。所謂主體身份，就是把自己看作是企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的主人翁之一，追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)中共同協(xié)作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主體，只不過(guò)在工作職責(zé)分工上各有側(cè)重。相對(duì)地，所謂從屬身份則認(rèn)為追隨者僅僅是企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中的從屬成員，只是通過(guò)工作契約（勞動(dòng)合同）與企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者建立起關(guān)系，企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人之間并無(wú)太大的聯(lián)系。顯然，接受這兩種不同身份的追隨者會(huì)表現(xiàn)出截然不同的工作狀態(tài)。那些將自己看作企業(yè)主體的追隨者往往具有很強(qiáng)的主觀能動(dòng)性，他們會(huì)積極主動(dòng)地貢獻(xiàn)自己的能力和智慧，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者一起應(yīng)對(duì)發(fā)展過(guò)程中的困難和挑戰(zhàn)，并且樂(lè)意為企業(yè)的更好發(fā)展做出額外努力。而那些只是將自己認(rèn)定為從屬者的追隨者，則在整體上表現(xiàn)出消極被動(dòng)的風(fēng)貌，他們僅僅滿(mǎn)足于完成明文規(guī)定的工作任務(wù)，即便是發(fā)現(xiàn)值得改進(jìn)之處也保持緘默不語(yǔ)。當(dāng)企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)者遇到困難時(shí)，他們則會(huì)認(rèn)為這只是領(lǐng)導(dǎo)者需要思考的問(wèn)題，“事不關(guān)己高高掛起”。

主體身份與從屬身份二者之間的差別，實(shí)則反映出追隨者是將在企業(yè)中工作視作一份事業(yè)，還是僅僅將其看作一項(xiàng)工作。在領(lǐng)導(dǎo)者看來(lái)，那些積極主動(dòng)的“主體身份”型追隨者更有意愿成為自己的志同道合者，也更有可能釋放出全部潛能并成為企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵人力資本。顯而易見(jiàn)，強(qiáng)烈的主體身份是成為企業(yè)中卓越追隨者的重要修煉之一。

（二）塑造獨(dú)立人格

我國(guó)著名的教育家陳寅格先生曾將“獨(dú)立之人格”作為教育系統(tǒng)培養(yǎng)學(xué)生的重要目標(biāo)，期望受教育者能夠?qū)θ藢?duì)事形成自己的獨(dú)立判斷，而不是凡事都依賴(lài)于長(zhǎng)輩或權(quán)威。根據(jù)霍夫斯塔德對(duì)國(guó)家文化的研究，中國(guó)社會(huì)在“權(quán)力距離”這一個(gè)維度得分非常高。在高權(quán)力距離的中國(guó)社會(huì)下，缺乏權(quán)力的追隨者們會(huì)傾向于接受和認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)者們擁有更多的權(quán)力、地位和資源（Farh, Liang, Chou & Cheng, 2008）。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的指示，追隨者們則往往會(huì)不加思索地接受并埋頭執(zhí)行。甚至當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)判斷失誤而做出錯(cuò)誤的決策時(shí)，追隨者們也絲毫不會(huì)發(fā)出質(zhì)疑的聲音，任由錯(cuò)誤發(fā)生并對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成損害。在中國(guó)的社會(huì)和企業(yè)歷史上，類(lèi)似的例子不勝枚舉。這類(lèi)追隨者們幾乎事事都要依靠領(lǐng)導(dǎo)者做出決定，自己則從來(lái)不進(jìn)行獨(dú)立思考，可以說(shuō)他們?cè)谌烁竦莫?dú)立性上已經(jīng)表現(xiàn)出相當(dāng)明顯的缺陷。

相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，中國(guó)企業(yè)處于傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)秩序之中，企業(yè)活動(dòng)簡(jiǎn)單重復(fù)、外部環(huán)境也比較穩(wěn)定。在這種情況下，追隨者事事仰賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)者或許不會(huì)帶來(lái)過(guò)于消極的后果，有時(shí)還能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者自我感覺(jué)良好。然而，在目前經(jīng)濟(jì)格局不斷顛覆、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)愈發(fā)激烈、環(huán)境條件動(dòng)態(tài)復(fù)雜的情況下，如果追隨者依舊無(wú)法通過(guò)獨(dú)立思考為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者的力量則很難取得持續(xù)成功。正因如此，對(duì)于今天企業(yè)中的追隨者來(lái)說(shuō)，是否具備獨(dú)立人格可以作為區(qū)分模范追隨者和一般追隨者的重要標(biāo)準(zhǔn)（Kelly, 1992）。具備獨(dú)立人格的追隨者，最核心的特征是對(duì)事情有自己獨(dú)立的分析、思考與判斷，而不會(huì)輕易地盲從于領(lǐng)導(dǎo)者、專(zhuān)家、媒體或其他人。他們更少地受到書(shū)本中教條的束縛，敢于打破已有的思維習(xí)慣進(jìn)行創(chuàng)新式、突破式乃至顛覆式的思考。當(dāng)自己的觀點(diǎn)與領(lǐng)導(dǎo)者互相沖突時(shí)，他們不會(huì)輕易地否定自己的觀點(diǎn)，而是通過(guò)謹(jǐn)慎的思考來(lái)比較誰(shuí)的觀點(diǎn)更加合理。倘若思考后發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，他們也愿意幫助領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)重新修訂和尋找更為正確的想法。總的來(lái)說(shuō)，只有那些具備真正獨(dú)立人格的追隨者，才能夠?yàn)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)出有價(jià)值、有意義、更富有創(chuàng)新的想法與建議，也才有可能成為企業(yè)的卓越追隨者。

（三）培育信任關(guān)系

員工想成為企業(yè)中的卓越追隨者，同樣離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的支持和栽培。如何從領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得肯定與發(fā)展機(jī)會(huì)，最重要的一環(huán)便是構(gòu)建與領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互信任關(guān)系。在企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系可以比喻為“領(lǐng)導(dǎo)者搭臺(tái)、追隨者唱戲”（Gardner & Avolio, 1998）。對(duì)身為演出人員的追隨者來(lái)說(shuō)，這臺(tái)戲的質(zhì)量水平無(wú)疑也決定了自身在領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)眼中的地位。追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者攜手把戲唱好，合作成功的關(guān)鍵就在于彼此信任對(duì)方。追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者互相信任意味著雙方對(duì)于彼此將要表現(xiàn)出的行為都有明確的預(yù)期，彼此不會(huì)猜忌和懷疑對(duì)方行動(dòng)的目的，彼此愿意真誠(chéng)地為對(duì)方考慮和著想。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者的信任不會(huì)自動(dòng)獲得，它需要追隨者積極地去努力培育。追隨者贏得領(lǐng)導(dǎo)者信任的具體方式或許各有不同，但歸結(jié)起來(lái)無(wú)外乎是要通過(guò)在工作中的表現(xiàn)為自己在領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得更高的信任分值。中國(guó)人常常說(shuō)“耳聽(tīng)為虛、眼見(jiàn)為實(shí)”，引申到此處便是說(shuō)追隨者要通過(guò)切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)贏得領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的信任。例如，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵時(shí)刻或者領(lǐng)導(dǎo)者遇到危難時(shí)，追隨者的實(shí)際表現(xiàn)往往會(huì)在很大程度上影響領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的信任。試想，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)工作失誤時(shí)，追隨者如果能夠與領(lǐng)導(dǎo)同舟共濟(jì)，盡量彌補(bǔ)失誤造成的消極影響，幫助領(lǐng)導(dǎo)者分擔(dān)工作壓力，而不是在一旁隔岸觀火或是落井下石，無(wú)疑會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者愿意信賴(lài)的對(duì)象。卓越的追隨者格外重視和領(lǐng)導(dǎo)者之間的信任關(guān)系，并且借助這種信任關(guān)系的“潤(rùn)滑”來(lái)更好地與領(lǐng)導(dǎo)者展開(kāi)合作并促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為一種回報(bào)，受到領(lǐng)導(dǎo)者信任的追隨者會(huì)得到一個(gè)更為寬廣的舞臺(tái)，可以在領(lǐng)導(dǎo)者的支持下為企業(yè)發(fā)展做出更大規(guī)模的貢獻(xiàn)，而這些都是卓越追隨者之于企業(yè)的價(jià)值所在。不過(guò)需要說(shuō)明的是，卓越追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者培育信任關(guān)系，并不意味著對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的愚忠和絕對(duì)服從，也不等同于一般意義上的迎合權(quán)謀之術(shù)，而首要地是在雙方人格平等的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來(lái)的互信關(guān)系，其最終目的在于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）提升戰(zhàn)略視野

在企業(yè)工作中，一些領(lǐng)導(dǎo)者常常有著這樣的抱怨：追隨者無(wú)法理解自己的意圖、聽(tīng)不懂自己的話(huà)。當(dāng)然，這里所說(shuō)的聽(tīng)不懂話(huà)，并不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間在智力上有多大的差異，而更多地是因?yàn)樽冯S者無(wú)法理解領(lǐng)導(dǎo)者講話(huà)或指令背后的深層含義。其結(jié)果往往是，追隨者工作十分努力，但卻難以達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)期目的，甚至好心辦了壞事。問(wèn)題的關(guān)鍵就在于追隨者能否從戰(zhàn)略高度理解自身工作，確保自己的思想盡可能地與領(lǐng)導(dǎo)者保持在同一高度上。一般來(lái)講，企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者思考的多是更為寬廣的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、富有戰(zhàn)略思維的命題。即便是企業(yè)中的中層領(lǐng)導(dǎo)者或者部門(mén)主管，他們也需要站在整個(gè)團(tuán)隊(duì)的高度來(lái)考慮問(wèn)題和制定決策。相對(duì)地，追隨者們更多地從事某一方面、更加具體、更加專(zhuān)業(yè)化的工作，長(zhǎng)期的工作習(xí)慣會(huì)使得他們?cè)谡J(rèn)識(shí)上難以擺脫自身崗位職責(zé)的局限，便容易對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖出現(xiàn)理解上的片面化。

德魯克在展望未來(lái)管理趨勢(shì)時(shí)曾經(jīng)提出，以知識(shí)工作者為主體的企業(yè)員工今后人人都將成為企業(yè)的CEO。近年來(lái)，海爾在推行自主經(jīng)營(yíng)體管理創(chuàng)新時(shí)，也提出和踐行了“人人都是CEO”的管理理念，這被人們認(rèn)為是中國(guó)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代造就的領(lǐng)導(dǎo)力新模式（章凱等，2014）。事實(shí)上，在任何企業(yè)中，普通員工都不會(huì)真正成為統(tǒng)籌企業(yè)經(jīng)營(yíng)的CEO。這一管理理念的實(shí)質(zhì)在于激勵(lì)追隨者們自覺(jué)地將自己的工作和企業(yè)的發(fā)展全局關(guān)聯(lián)起來(lái)，促使他們認(rèn)識(shí)到自身工作對(duì)于企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)的意義，從而可以站在戰(zhàn)略的高度上來(lái)重新審視自己的工作。唯有如此，追隨者們才不會(huì)僅僅滿(mǎn)足于完成規(guī)定的工作任務(wù)或是領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)的指令，才有可能開(kāi)拓創(chuàng)新，最大程度地挖掘自身的能力和貢獻(xiàn)，最終服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。誠(chéng)然，如果追隨者們總是沉醉于戰(zhàn)略思考而忽視本職工作，那他們一定是不稱(chēng)職的。然而如果追隨者缺乏適度的戰(zhàn)略視野，那么他們也很難成為被領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)所重視的卓越追隨者。在某種程度上，提升戰(zhàn)略視野的過(guò)程也是追隨者自我超越、自我否定、自我提升的過(guò)程。在任何企業(yè)里，那些既能夠扎實(shí)完成本職工作、又不乏戰(zhàn)略思維的卓越追隨者都是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所不可或缺的。

（五）成就共同未來(lái)

卓越追隨者的最后一項(xiàng)修煉在本質(zhì)上涉及到追隨者如何處理與企業(yè)、與領(lǐng)導(dǎo)者之間的三方關(guān)系，因而可以說(shuō)是五項(xiàng)修煉中最重要的一項(xiàng)。員工進(jìn)入到企業(yè)中，都有著自己這樣那樣的個(gè)人目標(biāo)；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他們?cè)谄髽I(yè)中也有自己試圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；對(duì)于企業(yè)，也都有著適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境、實(shí)現(xiàn)更好發(fā)展的目標(biāo)與追求。顯而易見(jiàn)，當(dāng)三方能夠團(tuán)結(jié)在共同的目標(biāo)下時(shí)，各方都更有可能獲取更好的回報(bào)。然而，這種三方目標(biāo)一致的理想狀態(tài)并不是那么容易就能夠?qū)崿F(xiàn)的，這往往要求其中的一方或多方能夠做出一定程度上的犧牲和利益讓渡。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他們并不能完全地追逐個(gè)人利益，而要試圖凝聚追隨者的力量共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；對(duì)追隨者來(lái)說(shuō)，他們也不能僅僅追求個(gè)人的目標(biāo)（包括物質(zhì)利益、地位、權(quán)力等），而忽視了領(lǐng)導(dǎo)者及企業(yè)的目標(biāo)訴求。本文中所說(shuō)的卓越追隨者，能夠主動(dòng)地將企業(yè)未來(lái)、領(lǐng)導(dǎo)者未來(lái)和自身未來(lái)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，在幫助企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者追逐美好未來(lái)的進(jìn)程中也使自己獲得了良好的回報(bào)。這種通過(guò)目標(biāo)融合實(shí)現(xiàn)的共同未來(lái)，在長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)是健康可持續(xù)的，而不僅僅是一時(shí)的曇花一現(xiàn)。

成就共同未來(lái)這一修煉也對(duì)追隨者自身提出了更高的要求。一方面，追隨者需要不斷地通過(guò)學(xué)習(xí)提升自我、發(fā)展能力，不斷地強(qiáng)化自身在企業(yè)未來(lái)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程中的作用和價(jià)值。在當(dāng)代人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，再卓越的追隨者如果疏于學(xué)習(xí)和提高，便有可能無(wú)法為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)助力加油，甚至成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，這最終也會(huì)使追隨者個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為空話(huà)。另一方面，在日常工作中，追隨者也需要來(lái)一場(chǎng)“認(rèn)識(shí)革命”，即工作并不是機(jī)械地為企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)者辦事，而是在為自己和企業(yè)共同的未來(lái)工作。在這一使命感的驅(qū)動(dòng)之下，工作的動(dòng)力和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)自然水漲船高，并且還會(huì)驅(qū)動(dòng)追隨者開(kāi)動(dòng)腦筋、發(fā)揮才智，以創(chuàng)新和富有效率的方式更好地做好自己的工作。

綜合上述五項(xiàng)修煉來(lái)看，卓越追隨者的培育顯然并非易事。五項(xiàng)修煉相互關(guān)聯(lián)又各有側(cè)重，但核心之處在于促使追隨者們從認(rèn)識(shí)到行動(dòng)上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變首先是追隨者自身角色的轉(zhuǎn)換：從普通的企業(yè)員工轉(zhuǎn)換為與企業(yè)共同成長(zhǎng)的主人翁；隨之而來(lái)的就是追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系的轉(zhuǎn)換：不再是單方面地領(lǐng)導(dǎo)者命令追隨者，而是追隨者調(diào)動(dòng)主動(dòng)性，與領(lǐng)導(dǎo)者精誠(chéng)合作以更好地實(shí)現(xiàn)部門(mén)和企業(yè)的目標(biāo)；更為重要的是，這一轉(zhuǎn)變過(guò)程也是追隨者自我升華的過(guò)程，是他們從企業(yè)中普通一員成為卓越人才的過(guò)程，是追隨者職業(yè)生涯上升并進(jìn)階到領(lǐng)導(dǎo)者職位上的重要過(guò)程。事實(shí)上，一些領(lǐng)導(dǎo)力研究者便指出：卓越追隨者與卓越領(lǐng)導(dǎo)者形成的過(guò)程是十分相似的（Hollander & Webb, 1955）。那些在歷史上極大地推動(dòng)了企業(yè)發(fā)展的卓越領(lǐng)導(dǎo)者們，幾乎都曾經(jīng)扮演過(guò)卓越追隨者的角色，并從身為追隨者的經(jīng)歷中修煉和習(xí)得了領(lǐng)導(dǎo)力的真諦。在當(dāng)下各領(lǐng)域各行業(yè)都迫切呼喚領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)代里，本文提出的卓越追隨者五項(xiàng)修煉，與其說(shuō)是指導(dǎo)企業(yè)成員如何成為卓越的追隨者，毋寧說(shuō)是在為今后偉大領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)鋪下伏筆。

四、總結(jié)

在企業(yè)管理實(shí)踐中，提升領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)舉措往往都聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者。無(wú)論是通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)提高領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力，還是重視領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人修為與魅力的培養(yǎng)，或者是培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者如何更有效地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和下屬，都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)效果的改善更多地仰賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者自身的提升。然而，當(dāng)前多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目并沒(méi)有能夠取得令人非常滿(mǎn)意的效果。本文嘗試從追隨者中心的角度來(lái)理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過(guò)程，將領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力拓展為整個(gè)企業(yè)意義上的領(lǐng)導(dǎo)力。進(jìn)一步地，本文將追隨者中心視角下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展區(qū)分為領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)別、吸引和成就追隨者以及追隨者自我修煉和超越兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的方面，并進(jìn)行了具體的分析闡述。我們希望借助于本文的討論，可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升發(fā)展提供一種新的操作思路。當(dāng)然，追隨者中心視角下的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展仍然是一個(gè)宏大而復(fù)雜的議題，遠(yuǎn)非本文所能夠涉及和解決的。有鑒于此，本文權(quán)作為拋磚引玉之用，期望有更多的企業(yè)實(shí)踐者和研究者共同對(duì)此話(huà)題進(jìn)行討論。

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■ 責(zé)編/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

A Follower-centered Perspective on Business Leadership Development

Luo Wenhao and Li Pengbo
(School of Economics and Management, North China University of Technology; School of Hospitality Management, Beijing International Studies University)

Abstract:Traditionally, leaders are always the only foci of leadership development research and practices.It is believed that leadership can be improved through changing leader’s quality, competency, and behaviors.Nowadays, business organizations can not exclusively rely on individual leaders.In contrast, organizations need to mobilize the potential of followers in the new environment.Accordingly, this paper proposes and explores a follower-centered perspective on business leadership development.On the basis of recognizing classic misunderstandings of followers, the present research elaborates two aspects of the follower-centered perspective of leadership development.On the one way, leaders should carefully identify, attract and serve followers.On the other, followers should go beyond themselves and aim to be excellent followers through our five disciplines.In conclusion, this paper provides a fresh new approach to foster leadership development in current organizations.

Key Words:Follower; Business Leadership; Leadership Development