李兵曹 文輝 陳志強 劉智勇 黃亮 鹿曉艷

（中國石油西南油氣田公司蜀南氣礦，四川瀘州 646000）

新形勢下老氣區(qū)人才隊伍建設(shè)機制探討

李兵曹 文輝 陳志強 劉智勇 黃亮 鹿曉艷

（中國石油西南油氣田公司蜀南氣礦，四川瀘州 646000）

針對老氣區(qū)人才隊伍建設(shè)方面存在的人力資源基數(shù)大，但人才資源不豐富、特別是出類拔萃的領(lǐng)軍人才嚴(yán)重缺乏的問題，為加強老氣區(qū)人才隊伍建設(shè)，建設(shè)一支適應(yīng)當(dāng)前時代發(fā)展的人才隊伍，闡述了現(xiàn)有人才隊伍建設(shè)機制存在的培養(yǎng)、管理、考核問題，通過創(chuàng)新機制、豐富措施，探索創(chuàng)新人才的培養(yǎng)、管理、考核機制。認(rèn)為應(yīng)重點抓好提升人才競爭實力、激發(fā)人才內(nèi)在活力、促進人才效能發(fā)揮3個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷提高人才隊伍的建設(shè)工作水平，不斷完善創(chuàng)新人才隊伍建設(shè)機制。

老氣區(qū) 人才隊伍 建設(shè)機制 人才培養(yǎng) 人才管理 人才考核

0 引言

當(dāng)前，老氣區(qū)人才隊伍建設(shè)方面普遍存在的問題有：人力資源基數(shù)較大，但人才資源并不豐富，特別是出類拔萃的人才、領(lǐng)軍人才嚴(yán)重缺乏。因此，老氣區(qū)在人才的培養(yǎng)、管理、考核機制等方面，如何轉(zhuǎn)變觀念，激發(fā)活力，創(chuàng)新體制和機制，消除人才發(fā)展障礙，建設(shè)高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才隊伍、高水平的技術(shù)人才隊伍和高技能的操作服務(wù)人才隊伍，為老氣區(qū)改革與發(fā)展提供堅強的人才支持和智力保障，既是實現(xiàn)科學(xué)和諧發(fā)展的保障，又是人才發(fā)展工作的重點。

1 老氣區(qū)現(xiàn)有人才隊伍建設(shè)機制存在的問題

1）人才培養(yǎng)的針對性、有效性不足。培訓(xùn)是人才培養(yǎng)的重要途徑之一，但目前氣區(qū)的培訓(xùn)形式較為單一，多為“填鴨式”教育，培訓(xùn)課程設(shè)計上理論培訓(xùn)多、實際操作少，培訓(xùn)互動少，學(xué)員學(xué)習(xí)枯燥乏味，參與的積極性不高；部分培訓(xùn)班管理不到位，有的培訓(xùn)班不能按計劃按時舉辦，或臨時安排授課教師，培訓(xùn)質(zhì)量不達標(biāo)；培訓(xùn)的針對性、實效性有待加強；培訓(xùn)結(jié)束后對培訓(xùn)效果的跟蹤和反饋不夠及時。

2）作風(fēng)建設(shè)和管理的問題。人才隊伍的監(jiān)督管理也存在失之于軟、失之于寬的現(xiàn)象。部分員工工作作風(fēng)輕浮、熱情度不高、執(zhí)行力不夠，不愿深入基層、深入員工、深入實際，不接地氣，憑經(jīng)驗、想當(dāng)然辦事；組織紀(jì)律觀念不強，自由散漫；缺乏群眾觀念，服務(wù)意識不強；事業(yè)心、責(zé)任感不強，工作缺乏積極性、主動性，對工作要求不高、創(chuàng)新不夠。

3）薪酬激勵約束機制不夠完善。績效考核指標(biāo)除了效益類、運營類等指標(biāo)能夠量化外，部分結(jié)合崗位職責(zé)的過程性指標(biāo)難以量化；同時，因人際關(guān)系化傾向、評價者個人偏見、打不開情面等因素都會導(dǎo)致考核結(jié)果有偏差。業(yè)績考核和工效掛鉤力度有待加強，績效考核未能很好地發(fā)揮激勵約束作用。

2 創(chuàng)新老氣區(qū)人才隊伍建設(shè)機制

2.1 創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，提升人才競爭實力

1）強化干部隊伍的教育培訓(xùn)。在嚴(yán)格堅持黨委中心組學(xué)習(xí)、調(diào)查研究、聯(lián)系點制度的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新學(xué)習(xí)的方式方法，提高教育培訓(xùn)的針對性、實效性；定期舉辦企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)班，鼓勵領(lǐng)導(dǎo)干部擠時間、摳時間強化學(xué)習(xí)，利用業(yè)余時間自學(xué)，在堅定理想信念、加強黨性修養(yǎng)、強化理論思維、推動工作實踐、提高綜合素質(zhì)上下功夫，提高干部的思想政治素質(zhì)和駕馭全局、科學(xué)決策、組織協(xié)調(diào)、危機管理等方面的能力，切實發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的示范帶頭作用；遴選優(yōu)秀干部外委相關(guān)高等院校進行高級培訓(xùn)，儲備相關(guān)專業(yè)人才［1］。

2）創(chuàng)新新分高校畢業(yè)生培養(yǎng)模式。鼓勵和推薦高校畢業(yè)生赴生產(chǎn)一線井站工作，從基層井站工作做起，提高其實際操作能力及管理能力水平；嘗試將所有新參加工作高校畢業(yè)生全部分配到一線班組，安排到具有較大規(guī)模、較高技術(shù)和工作要求的基層班組（站、隊）工作、參加職業(yè)技能鑒定、擔(dān)任基層班組（站、隊）長，促使高校畢業(yè)生在生產(chǎn)實踐中磨練意志、豐富閱歷、增長才干，不斷強化業(yè)務(wù)知識的運用能力。

3）組織專業(yè)技術(shù)人員業(yè)務(wù)能力水平提升。其步驟為：第一階段，發(fā)布復(fù)習(xí)大綱指導(dǎo)自學(xué)，通過自學(xué)掌握本專業(yè)、本崗位應(yīng)知應(yīng)會和相關(guān)規(guī)章制度及規(guī)范，重點掌握解決涉及本崗位的業(yè)務(wù)問題。第二階段，針對第一階段存在的問題，有針對性地進行鞏固提高，采取統(tǒng)一理論測試與隨機抽樣考試相結(jié)合的方式檢驗學(xué)習(xí)成果，并要求每人撰寫業(yè)務(wù)能力提升報告。第三階段，開展能力評估，以訪談結(jié)合平時工作表現(xiàn)及業(yè)務(wù)能力提升報告，得出綜合評估成績；評估結(jié)束，將三項結(jié)果之和作為專業(yè)技術(shù)人員業(yè)務(wù)能力提升的總成績，納入業(yè)績考核，作為專業(yè)技術(shù)人員選拔、調(diào)整、交流的參考。

4）設(shè)立技能專家工作室。結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，分專業(yè)逐步設(shè)立增壓、采氣、凈化等主要專業(yè)的技能專家工作室。由在聘的高技術(shù)、技能人才為主要工作團隊，以服務(wù)生產(chǎn)、服務(wù)基層為目的，以技術(shù)革新、工藝改造、技術(shù)攻關(guān)、解決現(xiàn)場生產(chǎn)技術(shù)關(guān)鍵問題和“師帶徒”傳技等為主要工作內(nèi)容設(shè)立工作室，讓工作室參與重大技術(shù)技能革新和技術(shù)技能攻關(guān)項目，承擔(dān)和參與天然氣開采、輸送和加工主體專業(yè)及有關(guān)生產(chǎn)輔助領(lǐng)域的高端技術(shù)技能培訓(xùn)、氣礦內(nèi)外技術(shù)技能交流協(xié)作和推廣等活動。參照大學(xué)教授帶博士、碩士研究生模式，通過“傳、幫、帶”，重點培養(yǎng)一批在本專業(yè)領(lǐng)域中愛崗敬業(yè)、能夠傳承和超越技能專家絕技絕招的接替型青年技術(shù)技能骨干。

5）實行專家講座制度。舉辦專家講座，將專家知識轉(zhuǎn)化為大眾知識、隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識、理論知識轉(zhuǎn)化為實踐技能，充分發(fā)揮專家的“傳幫帶”作用，使專家寶貴的知識經(jīng)驗得以輸出、保留和傳承。并將設(shè)立專家講座制度列入專家的崗位職責(zé)之一，作為年度或任期指標(biāo)進行業(yè)績考核評估；將專家講座作為操作服務(wù)人才梯隊日常學(xué)習(xí)的渠道，形成人才梯隊建設(shè)培養(yǎng)的有效途徑。

6）推行自助培訓(xùn)模式。在輪班培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際，組織內(nèi)部培訓(xùn)師、技術(shù)技能專家編寫重點涵蓋一線操作服務(wù)人員應(yīng)知理論知識及應(yīng)會操作技能的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)課件，將培訓(xùn)課件發(fā)放至一線班組，由班組長組織當(dāng)班員工開展自助培訓(xùn)，利用標(biāo)準(zhǔn)課程為一線員工提供隨時隨地、形式靈活、操作簡便的培訓(xùn)活動，提高培訓(xùn)實效。

7）開展班組長業(yè)務(wù)提升培訓(xùn)。在班組長管理知識輪訓(xùn)的基礎(chǔ)上，制定班組長業(yè)務(wù)提升培訓(xùn)計劃，分專業(yè)、分期、分批對主要生產(chǎn)操作崗位、輔助崗位班組長進行輪訓(xùn)，強化新版作業(yè)許可、場站標(biāo)準(zhǔn)化、安全文化等方面課程的培訓(xùn)，進一步提高班組長的技能水平和綜合管理能力，促進班組長隊伍整體素質(zhì)提高，彌補班組長們在業(yè)務(wù)方面的短板，增強其崗位自學(xué)的積極性和主動性，為增強班組長的業(yè)務(wù)技能、綜合素質(zhì)和履職能力，起好兵頭將尾的表率帶頭作用，為井站、班組的管理水平提升打下基礎(chǔ)。

8）實行輪崗、輪訓(xùn)、掛職鍛煉。根據(jù)專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營管理人才不同的培養(yǎng)方向和成長需要，采取交流、輪崗、兼職、交叉任職、調(diào)整分工、掛職鍛煉等多種措施，加大跨單位、跨部門交流力度，按計劃、分步驟、有針對性地選派他們到復(fù)雜環(huán)境、艱苦崗位、重要科研課題、重點工程項目、關(guān)鍵技術(shù)崗位去接受鍛煉［2］。積極選派優(yōu)秀人才到“勘探開發(fā)一體化”“提高采收率”等氣礦重點項目工作，提高科技攻關(guān)能力；到黨群、信訪、綜治等部門和隊伍管理難度大、穩(wěn)定工作壓力大的單位掛職任職，提高統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、駕馭全局的能力；到區(qū)域外項目、對外合作項目掛職，加強國際化人才的培養(yǎng)。

2.2 創(chuàng)新人才管理機制，激發(fā)人才內(nèi)在活力

1）加強人才隊伍作風(fēng)和執(zhí)行力的建設(shè)。加強對人才隊伍的管理，持續(xù)抓好作風(fēng)轉(zhuǎn)變和執(zhí)行力提高工作，進一步規(guī)范員工工作行為，提升安全管理能力水平。結(jié)合典型案例分析，開展相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范培訓(xùn)，對上級相關(guān)規(guī)章制度進行解讀，促使員工從思想上自查不足，從行為上自糾問題，不斷增強識別“低老壞、臟亂差”的能力；組織知識競賽，增強員工主動制止“低老壞”行為的意識，在員工中掀起反“低老壞、臟亂差”、遵守規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的熱潮。

2）強化干部全受控管理。從崗位寫實、工作競報、請示報告等方面對干部的工作、學(xué)習(xí)、紀(jì)律等方面加以規(guī)范和約束，確保干部員工受控管理。①突出從嚴(yán)教育：鼓勵干部擠時間、摳時間強化學(xué)習(xí)，在堅定理想信念、加強黨性修養(yǎng)、強化理論思維、推動工作實踐、提高綜合素質(zhì)上下功夫，著力提高干部的思想政治素質(zhì)和駕馭全局、科學(xué)決策、組織協(xié)調(diào)、危機管理等方面的能力；②突出從嚴(yán)要求：組織開展工作寫實，定期舉行工作競報，促進領(lǐng)導(dǎo)干部理清工作思路，明確工作目標(biāo)，查找工作短板，樹立工作榜樣，打造工作亮點，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推進各項工作；③突出從嚴(yán)管理：強化干部在請示報告、紀(jì)律管理方面的管控，暢通信息渠道，建立過程受控、覆蓋面廣、渠道暢通的管理模式，切實加強干部日常管理；④突出從嚴(yán)監(jiān)督：探索完善干部考核、巡視等制度，注重針對性和實效性，并將結(jié)果作為干部考核評價、選拔任用、獎勵懲處和調(diào)整交流的重要依據(jù)，充分發(fā)揮考核、巡視等載體在干部管理工作中的評價、導(dǎo)向和激勵約束作用。

3）開展“庸懶散浮拖”問題專項整治。按照“迅速治標(biāo)、制度治本、持續(xù)推進”的工作思路，以“治庸提能、治懶正氣、治散聚力、治浮定神、治拖增效”為目標(biāo)開展“庸懶散浮拖”問題整治，落實黨支部監(jiān)督職責(zé)，發(fā)揮群眾的監(jiān)督作用，及時監(jiān)督提醒問題整改人糾正自身問題，做到立行立改，轉(zhuǎn)變部分員工“工作不求有功，但求無過，出工不出力，得過且過”的懶散思想，切實改進上級指令執(zhí)行不到位、工作效果差、完成任務(wù)拖等問題。

2.3 創(chuàng)新人才考核機制，促進人才效能發(fā)揮

1）深入開展全員能力評估，對評估結(jié)果進行量化評分，依據(jù)得分結(jié)果劃分為A、B、C、D4個等級，并與專業(yè)技術(shù)人員及班組長業(yè)務(wù)能力提升相結(jié)合，綜合考慮理論測試、日常工作表現(xiàn)及業(yè)務(wù)能力提升報告，得出員工能力評估的總成績，將成績納入業(yè)績考核，作為人員選拔、調(diào)整、交流及獎懲的依據(jù)，提高能力評估的針對性及科學(xué)性。

2）創(chuàng)新中層領(lǐng)導(dǎo)干部年度綜合考核評價。修訂完善中層領(lǐng)導(dǎo)干部年度綜合考核評價辦法，合理調(diào)整績效考核、領(lǐng)導(dǎo)點評、民主測評、互評、自評5個方面的權(quán)重，運用多維度考核評價和定量考核與定性評價相結(jié)合等方式對氣區(qū)中層領(lǐng)導(dǎo)人員進行年度綜合考核評價，進一步改進考評的方式方法，以提高考核的科學(xué)性、針對性、可操作性和實效性。

3）加大工效掛鉤力度，充分發(fā)揮工效掛鉤機制對生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的牽引作用?？繖C制激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)效的活力，發(fā)揮工資分配的杠桿作用，變壓力為動力，引導(dǎo)企業(yè)和員工樹立“單位工資憑效益，個人收入憑貢獻”的理念，讓各單位積極投入到“比質(zhì)量、比效益”的公平競爭中，扭轉(zhuǎn)慣性思維，從以前的“要工資”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皰旯べY”，從“舒舒服服拿工資”變?yōu)椤奥耦^苦干掙工資”。通過加大工效掛鉤力度，“掛”出動力、“掛”出活力，實現(xiàn)“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”的結(jié)果。

4）抓好考核結(jié)果的應(yīng)用。將考核結(jié)果的應(yīng)用作為考核工作的立足點，將考核結(jié)果與“四好”班子達標(biāo)、評優(yōu)等掛鉤，激發(fā)班子建設(shè)的活力。把班子成員的績效考核結(jié)果作為評價領(lǐng)導(dǎo)班子的重要依據(jù)，使中級管理人員績效考核與創(chuàng)先爭優(yōu)緊密結(jié)合，切實發(fā)揮績效考核的激勵約束作用。

3 結(jié)束語

在加強人才隊伍建設(shè)上，老氣區(qū)需要著重在人才培養(yǎng)、管理、考核方面下大功夫。培養(yǎng)方面，在分類規(guī)劃、分類指導(dǎo)的同時，按照突出重點、分類指導(dǎo)、統(tǒng)籌兼顧的原則，豐富措施，建立高效合理、針對性強的人才培養(yǎng)機制；管理方面，針對隊伍存在的問題，找準(zhǔn)切入點，強化過程監(jiān)管，探索簡便易行、操作性強的人才管理機制；考核方面，堅持以“薪酬靠業(yè)績，增收靠貢獻”為導(dǎo)向，不斷創(chuàng)新考核方法，建立一套“組織機構(gòu)健全、考核過程科學(xué)規(guī)范、考核結(jié)果應(yīng)用取得實效”的考核機制。

［1］蔡敏.中國石油天然氣股份有限公司高層次人才培養(yǎng)現(xiàn)狀與對策研究［D］.北京：中國地質(zhì)大學(xué)，2006.

［2］李修偉.勝利油田三支人才隊伍建設(shè)研究［D］.東營：中國石油大學(xué)（華東），2010.

（編輯：蔣龍）

B

2095-1132（2016）06-0071-03

10.3969/j.issn.2095-1132.2016.06.020

修訂回稿日期：2016-11-20

李兵（1983-），經(jīng)濟師，從事油氣企業(yè)人力資源管理工作。E-mail：li-bing@petrochina.com.cn。