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制造商學院

最近，參加某品牌的內訓會。其中有一版塊專門涉及到廠家對終端導購員的管理。

對于導購員管理，各個大區(qū)經理有自己的一套辦法和原則。在導購員人選上，傾向于選擇那些性格中爭強好勝因素較強的人員，敢于在終端賣場“爭第一”。而這樣性格的人員又往往有自己的短板，即管理上有些難度。針對這種類型的導購人員，管理一般可以從幾個方面入手。第一，培養(yǎng)導購員形成正確的價值觀。包括對品牌、產品、定位、企業(yè)文化上的高度認同，認同之后才講服從。第二，針對導購人員的個體差異進行有規(guī)劃的管理。所謂有規(guī)劃的管理，即指在熟悉了導購員個人的性情、性格之后，找出每個人的長短處，再根據(jù)性格指派工作。例如，某導購員性格有些急躁，在舉辦促銷活動時，專門讓其負責整個流程的節(jié)奏。實事求是的說，大多數(shù)的活動流程都有拖沓繁冗的問題，讓該名導購專門負責流程梳理和監(jiān)督，能夠有效避免這些問題。還有些導購員性格較慢，這樣就可以將一些細節(jié)工作交給對方。根據(jù)每個人的長短板，提前布置工作內容，發(fā)揮長處，預防錯誤。第三，要給導購員足夠的晉升空間，尤其是年輕人員。從導購到督導，從督導晉升到業(yè)務經理的比例在整個中層管理中的占比非常高。

另外，終端還有一個比較突出的問題是代理商和廠家所屬導購員認知的差異。一般來講，終端導購員有廠家直派、也有代理商老板自己招聘而來，這樣就造成終端往往出現(xiàn)兩種指令，導購員領會的是兩種意圖，不利于各項活動的開展和品牌的建設。解決這一問題的根本是解決代理商老板和廠家的認知問題。只有二者達成共同認同，才能將指令傳達到導購員一線時候保持一致。避免因為指令不同而造成的目標不明確和行動上的滯后。