■ 連曉衛(wèi)

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代理商要具備與市場匹配的能力

■ 連曉衛(wèi)

燕郊鎮(zhèn)隸屬于河北省三河市西市區(qū)，西部與北京市通州區(qū)隔潮白河相望，距北京市區(qū)僅30公里。全鎮(zhèn)面積105.2平方公里，人口80萬人，轄55個行政村，還有一個省級經濟技術開發(fā)區(qū)。2015年全鎮(zhèn)地區(qū)生產總值達到107.78億元，全部財政收入達到9.03億元。燕郊雖然是一個鎮(zhèn)，憑借距離北京CBD的位置優(yōu)勢，燕郊也成為眾多北漂人群的安家居所，燕郊鎮(zhèn)80%的長住居民都是在北京上班的年輕人，整體的消費力很強。目前，燕郊家電市場的年消費規(guī)模約在5億元左右。

燕郊鎮(zhèn)的家電市場基本已經完全終端化，在當地，蘇寧電器有3家門店，國美電器有2家門店，北京大中電器有2家門店，連鎖零售業(yè)態(tài)發(fā)達，競爭非常激烈。而燕郊鎮(zhèn)與工廠簽約的家電代理商并不多，大部分是二級分銷商和走貨商。即使是代理商，也是自營零售及代理兼營的模式。三河市聚龍電器是當地發(fā)展較好的本土經銷商，公司發(fā)展之初也是四處找貨賣，2013年開始自己代理品牌。目前，代理有新科空調、大金空調、海信冰洗、碧水源凈水機，除在自己的社區(qū)店銷售以外，還拓展有鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端網點近百家，公司的年銷售額近5000萬元。

以社區(qū)店模式在市場中立足

燕郊的消費力較強，消費也較為理性，雖然現在大型家電賣場已經全面覆蓋當地，但有消費力，家電經銷商就有生存和發(fā)展的機會，當然，機會的把控則在于經銷商自身經營模式是否能跟得上市場環(huán)境的變化。

聚龍電器公司創(chuàng)立于2 0 0 9年，總經理張印林從2007年開始接觸家電銷售，當時他還是一名在校大學生，從校外進貨在大學校園內銷售飲水機。當時正值家電市場異?；鸨臅r期，聽很多經銷商老板們都在講生意好做，錢好賺。2009年9月還是大三學生的張印林就注冊成立了三河市聚龍電器有限公司，在燕郊開了一家200平米的社區(qū)店，開始做家電經銷生意。當年燕郊還有幾家規(guī)模較大的本土家電零售賣場，很多人并不看好張總的社區(qū)店模式。

但隨后幾年，張總的社區(qū)店人氣越來越旺，而當地的家電大賣場面積卻在不斷縮小，最后黯然關門。包括廊坊市本土的家電零售企業(yè)在燕郊以前還有一部分配送業(yè)務，現在業(yè)務量也在逐步萎縮。反而是聚龍電器成立6年間業(yè)績保持每年翻番，目前已經形成30余人的團隊，發(fā)展社區(qū)店6家，近百分鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷網點，年銷售額近5000萬元。

在記者采訪時，張總說，他又在燕郊最核心商圈新簽了1家店鋪，要打造近千平米的本地最高端家電生態(tài)體驗館，里面的產品陳列將打破現有的終端陳列模式，全部圍繞家為核心展開，張總還在收集20年前有紀念意義的家用電器，在體驗店中做相應的展示，可以讓小朋友們感受一下自己爸爸媽媽小時候的生活場景。此體驗館的建設，是聚龍電器轉型的一大步。張總還計劃再嘗試發(fā)展2家加盟店，形成8個社區(qū)店，一個中心店的市場布局。通過聚焦于燕郊這個小城市，把當地市場吃透，使公司整體規(guī)模逐年提升，發(fā)展為燕郊鎮(zhèn)的家電經銷龍頭企業(yè)，超過大連鎖在區(qū)域的市場份額。

產品是贈品 服務才是產品

聚龍電器的社區(qū)店模式在當地家電經銷圈子內得到了很多人的認同，自公司成立以來，運營中始終堅持著服務為先的經營理念，“產品是我們的贈品，我們賣的是服務?！睆埧側缡钦f。

張總給每個社區(qū)店配3名員工，1名店長兼銷售及客戶服務，2個店員一個重點做售后服務，一個重點做銷售，安裝配送由公司統(tǒng)一安排。在經營中每個社區(qū)店都是先考慮客戶滿意，再考慮利潤，因此，即使店內賣出的產品有些是工廠負責安裝，他們的店員也要陪著安裝人員到用戶家中一同安裝，安裝之后還會把家具、地面等都擦干凈。這也要求社區(qū)店的員工有很強的服務意識并愿意做小事兒，所以社區(qū)店的選人很重要。張總的店員是從技校畢業(yè)生中招聘，進入公司后通過對他們進行企業(yè)價值觀、服務理念的培訓之后，上崗工作后做事比較務實，也能吃苦。

聚龍電器與廠家簽有售后服務協議，并且還承擔著蘇寧北三線和通州區(qū)的售后服務工作。社區(qū)店內配的售后服務人員又都是從專業(yè)技校招聘，進入公司后又由有經驗的師傅帶著培養(yǎng)半年的員工，所以，在小區(qū)內上門服務可以做到及時專業(yè)。

在增加了代理品牌以后，品牌商對燕郊很重視，廠家的業(yè)務人員經常到市場里來轉轉，工廠給的各種資源也比較多，在專賣店搞活動時，各家可以把費用分攤，自身壓力就小了很多，也有利潤支撐公司進一步做好服務，發(fā)展也主要是依靠服務。現在，張總在社區(qū)店所在小區(qū)內都設立有服務站，張總拿出一定的補貼，與小區(qū)的物業(yè)合作、與學校黨委會合作等，在社區(qū)內組織愛心活動，針對每個社區(qū)中60歲以上的獨居老人，家里換燈管、疏通管道等，愛心組織上門免費服務。對于每年投入至社區(qū)愛心服務中的費用，張總是做為廣告投入來計算，也將公司的一些服務項目嫁接進去，通過社區(qū)店員工一點一滴做口碑的方式，將影響力滲透至小區(qū)居民當中，形成銷售。

與員工形成合作伙伴關系 優(yōu)化運營成本

張總說，聚龍電器主要是依靠口碑做市場，沒有做什么大的宣傳活動，營銷費用控制較好。同時，在經營中也是通過各種方式把成本費用控制在較低的水平。例如，把門店內的員工做為合作伙伴看待，在門店內開同一部分空間，將消費者家中常用的五金件、燈管、插座、鎮(zhèn)流器業(yè)務承包給表現好的員工，由他們自負盈虧，每年交給專賣店一些承包費。這樣，員工除了在專賣店中正常上班以外，賺工資的同時，還可以做自己的小生意。還擴展電腦維修，打印復印等服務項目，通過種各樣的合作方式分擔一部分費用。既分擔了社區(qū)店的費用，同時也增加了店內員工的收益。而近幾年，聚龍電器的社區(qū)店每年都保持40～50%的增長，從職業(yè)規(guī)劃上，員工也對自己的發(fā)展前景很有信心，整體團隊的凝聚力較強。

再如，空調安裝采用外包的模式，但并不是從外找人安裝，而是聚龍電器原社區(qū)店的員工，當店中的業(yè)務量達到一定的規(guī)模之后，張總就讓安裝人員獨立出去，2人一組負責一個店面，這些員工只要購買一輛面包車就可以獨立創(chuàng)業(yè)了。目前，張總已經發(fā)展了5組安裝合作伙伴。這些人全部都是在店里工作2年左右的員工，隨著業(yè)務的發(fā)展，把員工發(fā)展成了自己的合作伙伴，與安裝人員成為合作關系，按臺計費用。雖然安裝員工不歸張總管，但在合作中基本與自己的員工一樣，降低了公司人力成本，對員工自身也是一種提升?，F在，這些安裝組80%的業(yè)務量是來自于聚龍電器的社區(qū)店，其余20%為外部業(yè)務。

代理商自身能力要與市場匹配

張總認為，在小區(qū)域市場內做家電代理商，就是做規(guī)模和做信用，這樣在電器圈才能夠生存。但在解決當前生意的問題時，更要著眼于未來，考慮發(fā)展問題。

從經營上來講，目前，聚龍電器的渠道和終端銷售各占一半的量，由于公司成立這初自身實力有限，又是在新建小區(qū)中建的專賣店，新裝修用戶的廚電與櫥柜一體化購買，所以一直以來聚龍電器都是空調和冰洗銷售為主，廚衛(wèi)電器的銷量占比較低。聚龍電器所代理的大家電品牌定位及產品定位可以形成互補，在既有優(yōu)勢品類上保持增長應該沒有什么問題。在新品類擴展方面也有很大的空間。例如，他們在幾個小區(qū)的店經營已經有六七年，這些店的廚衛(wèi)電器陸續(xù)到了更新期，因此，廚衛(wèi)電器的銷量開始上升。所以，張總認為，需要及時調整結構，進一步挖掘成熟小區(qū)的換新市場潛力。

目前，張總比較頭痛的是渠道客戶，他認為，不是行業(yè)不好做了，而是有些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經銷商卻實觀念太落后，還是靠原來的關系做銷售。現在，針對渠道客戶，張總每2～3個月就組織一次學習培訓，能跟上步伐的就跟上，跟不上的只能是先維持，下一步可能就要淘汰掉。張總認為，對于經銷商來講，只要自己能夠持續(xù)提升改變，無論是什么新模式來了，都不會落伍。

因此，張總經常外出學習，向行業(yè)中的老前輩請教，積極參加各種公益活動。2015年他投入十幾萬元回饋母校舉辦大型公益演講，先后獲得“商會會長，青年創(chuàng)業(yè)代表”等多個社會榮譽。在公司發(fā)展的同時，個人信譽及榮譽也得以不斷提升。燕郊鎮(zhèn)當地經濟圈內的活動都會邀請他參加，在當地家電圈里子很多前輩對他也比較認可，上游品牌商的業(yè)務對他也非常認可，在燕郊家電經銷商圈子里也算小有名氣，自身的視野也更為廣闊。

近幾年，廠家渠道扁平化、品牌廠家專賣店下沉縣級市場、電商下鄉(xiāng)、社會化家電物流平臺也在快速發(fā)展，這其中的每一個變化都會對傳統(tǒng)代理商帶來巨大的沖擊，但只要代理商自身的能力不斷提升，與市場競爭環(huán)境相匹配，發(fā)展的空間依然巨大。