老沖

此次萬寶之戰(zhàn)里，最酷的一句話是王石評(píng)價(jià)姚振華：你信用不夠。

作為全球最大房企，萬科董事會(huì)主席王石說這句話是有底氣的。而姚老板是房地產(chǎn)新銳后輩，從行業(yè)專業(yè)程度、開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)水平，乃至于公司治理、公司文化來看，寶能和萬科實(shí)在不是一個(gè)級(jí)別的玩家。

王石拋出“信用論”后，廣大網(wǎng)民一度是支持他的。為什么那么多門外漢也支持王石，原因可能是大家心里秘而不宣的“出身論”——你姚老板以前是個(gè)賣菜的，房地產(chǎn)玩了沒幾年，就想收購老大？

王石有沒有這層意思，他自然沒有明說，不過出身論這種東西，距離八卦也就一厘米的距離，細(xì)究起來，誰也不大靠得住。假若王石真的有點(diǎn)鄙視姚老板是賣菜出身，那他自己也好不了哪里去，在創(chuàng)業(yè)之初，王石靠賣玉米起家。

一個(gè)倒玉米的

那是1983年，廣東省外經(jīng)委32歲的公務(wù)員王石，從廣州往東走了幾步，到了深圳轉(zhuǎn)了一個(gè)圈，他人生的春天就開始了。看著深圳這個(gè)超大型的工地，公務(wù)員王石摟不住內(nèi)心的激動(dòng)，1983年到國企深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)發(fā)展公司，任飼料組組長，給當(dāng)?shù)仫暳瞎镜官u玉米。

王石想辦法從東北把玉米運(yùn)到深圳，中間幾倍的差價(jià)，讓王石的這個(gè)小組積累了幾百萬元的資金。同一年，重慶萬縣的牟其中，從軍工廠里搗騰出一批銅鐘賣給了上海人，也賺了一筆錢，公安部門以“投機(jī)倒把、倒買倒賣”的罪名把他抓了起來。

改革年代的商業(yè)世界，用瑰麗、奇異這樣的詞來形容一點(diǎn)都不夸張，官方和民間在基本規(guī)則和觀念上的錯(cuò)位，可以成就一代英雄，也可以瞬間把他們碾碎。

比如王石的偶像褚時(shí)健，戰(zhàn)爭年代的老游擊隊(duì)員，把玉溪卷煙廠從一個(gè)衰敗的小作坊，18年做到年利稅達(dá)百億，利稅近千億，這樣的企業(yè)家18年的收入總和還不到百萬。褚老一念之差，功過無法相抵，進(jìn)了監(jiān)獄。

理解那樣一個(gè)時(shí)代，能更好地看懂王石的選擇和萬科的發(fā)展。

王石比牟其中、褚時(shí)健幸運(yùn)的多，深圳對(duì)野心勃勃的人更寬容一些。這個(gè)當(dāng)年在火車站場和一群年輕民工一起，把玉米包扔來摔去的年輕人，靠這筆幾百萬元積累組建“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”——深圳特區(qū)發(fā)展集團(tuán)的四級(jí)子公司，王石任總經(jīng)理，“倒賣”放像機(jī)，利潤能到200%-300%，這個(gè)可以叫貿(mào)易。

1986年，深圳開始國營企業(yè)股份化試點(diǎn)，王石開始謀求給很能賺錢的“展銷中心”改制，1988年企業(yè)更名為“萬科”，1989年融資，1991年在深圳掛牌上市。

產(chǎn)權(quán)是企業(yè)發(fā)展最核心的問題，作為“集體所有制”企業(yè)，萬科一出生就是一個(gè)“紅頂企業(yè)”，股權(quán)改制時(shí)如何處理核心資產(chǎn)，便是最敏感的事情，改不好，搞成“國有資產(chǎn)流失”，可是個(gè)不小的罪名。

當(dāng)時(shí)深圳政府的改制建議是六比四，國有資產(chǎn)占六成，職工持股占四成，隨著公司的發(fā)展，企業(yè)增資擴(kuò)大，國有股份沒有能力跟進(jìn)，便會(huì)不斷被稀釋。事實(shí)就是如此，當(dāng)2000年萬科更換大股東時(shí)，深特發(fā)轉(zhuǎn)移到華潤手中的股份，只有8.11%，華潤在香港成立，更懂市場經(jīng)濟(jì)，除了財(cái)務(wù)監(jiān)管，幾乎不干涉萬科的日常運(yùn)作，企業(yè)自然獨(dú)立。

王石在改制之初放棄了個(gè)人名下的股權(quán)，成為“中國職業(yè)經(jīng)理第一人”，這位50后的軍人后代充滿了自信，他不需要股權(quán)的實(shí)力，就可以控制這家自己初創(chuàng)的企業(yè)。1980年代，突然有錢是件非常危險(xiǎn)的事情，傳統(tǒng)文化的不患寡而患不均的思維定勢(shì)，加上規(guī)則的不完善，一步不對(duì)，便會(huì)滿盤皆輸，但王石始終把自己置于安全之地。

聯(lián)想、TCL、東軟，都和萬科一樣，最早是集體所有制企業(yè)，TCL改制用了18年，東軟20年，聯(lián)想在“老政治家”的帶領(lǐng)下，用了25年才做個(gè)差不多。

王石的選擇很聰明，放棄了“利”而選擇了“名”。這是萬科最關(guān)鍵的時(shí)期，它是萬科的真正起點(diǎn)，決定了萬科日后的命運(yùn)。

1994君萬之爭

1994年，剛剛上市三年的萬科，就被低迷的資本市場盯上了，君安聯(lián)絡(luò)股東炒作概念，在媒體上公開給管理層提意見，上“萬言書”，想要提名8～10名董事進(jìn)入董事會(huì)，意在取得控制權(quán)。

初期資本的嗜血特性在規(guī)則尚未完善的市場中，顯得更加猴急，顯然他們對(duì)管理公司沒有興趣，操盤的玩法也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如這一次姚老板的專業(yè)水準(zhǔn)，當(dāng)時(shí)君安的直接訴求是炒作公司股票獲利。

沒有股權(quán)負(fù)擔(dān)的王石利用緊急停牌的機(jī)會(huì)，查到其中一名參與者已經(jīng)早早準(zhǔn)備好了“老鼠倉”，王石暗示君安方面別玩得太大，玩現(xiàn)了沒好果子吃，最終在監(jiān)管部門的支持下粉碎了敵人進(jìn)攻。

“君萬之爭”在另一個(gè)側(cè)面表明，盡管當(dāng)時(shí)萬科的規(guī)模還很小，卻已經(jīng)是上市公司中的優(yōu)質(zhì)資源。

優(yōu)質(zhì)來自它的盈利能力。王石很會(huì)做生意，1984年到1994年這十年里，萬科叮叮當(dāng)當(dāng)做了不少事情，手表、飲料、服裝、電器，有的是“倒賣”，有的是制造，還拍電影、拍電視、做廣告公司，特別忙活。

1980年代末，深圳率先放開土地所有權(quán)交易，萬科成為第一批進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，深圳開花上海香，萬科成名卻是在上海萬科城市花園，這個(gè)民航航線下的樓盤，成為萬科的成名作。

“君萬之爭”的1994年，萬科放棄多元化業(yè)務(wù)，專注于住宅開發(fā)，王石最知名的兩句話，可以作為萬科從1994年到現(xiàn)在的發(fā)展歷程的標(biāo)簽，一句是“超過25%的利潤的事，萬科不做”，在受政策影響和過山車式的行業(yè)特點(diǎn)中用理性站穩(wěn)腳跟，把萬科的品質(zhì)做出來。

另一句是：“如果有一天，萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會(huì)舉起手來反對(duì)?！倍嗄陙韺Ｗ⒂谧≌拈_發(fā)，讓萬科在該領(lǐng)域無人匹敵，目前手中運(yùn)營500多個(gè)社區(qū)，就連萬達(dá)也避其鋒芒，在商業(yè)地產(chǎn)中樹立霸主地位。

這兩句話并非嚴(yán)格的命令，而是頗有王石風(fēng)格的企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)度，近年來萬科也在嘗試商業(yè)地產(chǎn)的項(xiàng)目，但是水準(zhǔn)一般，有萬達(dá)這座高峰的陰影，萬科的玩法是和它聯(lián)盟。今年5月，雙方宣布親密合作，共同從重資產(chǎn)的開發(fā)公司轉(zhuǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)的服務(wù)型企業(yè)。

推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度

萬科在專業(yè)性之外，還有一個(gè)鮮明的標(biāo)簽，就是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立，標(biāo)志性事件是1998年王石辭去總經(jīng)理職位。經(jīng)過短暫的過渡，2001年做財(cái)務(wù)出身的郁亮接手總經(jīng)理職位，此時(shí)距郁亮從國企辭職進(jìn)入萬科有11年，從此兩個(gè)人開始聯(lián)手。

與王石天馬行空的理想與情懷不同，郁亮喜歡步步為營，王石做事常憑心情，每隔一段時(shí)間感興趣的東西就會(huì)變，喜歡什么就去做什么，郁亮則推崇“阿波羅計(jì)劃”這樣的玩法——如此偉大的人類行動(dòng)，是可以按計(jì)劃一步步來的。

郁亮接手公司后，王石有大把的時(shí)間登山了，越來越逍遙，2011年王石宣布出國游學(xué)，退居幕后處于半退休狀態(tài)。郁亮在萬科的作用越來越重要，掌控力也越來越強(qiáng)。這樣美好的企業(yè)傳承案例，幾乎是絕無僅有。

此次萬寶大戰(zhàn)，關(guān)于萬科內(nèi)部宮斗的猜測(cè)，就來自兩個(gè)人之間的關(guān)系，有人說目前以郁亮為首的管理層，早就與王石貌合神離，但從后來事件的發(fā)展和各自表態(tài)來看，兩人的關(guān)系還是挺瓷實(shí)的。

然而，萬科內(nèi)部有一種說法，王石是“一個(gè)被架空的、慣壞的主席”，郁亮是一個(gè)“不得人心的總裁”，聽起來兩人對(duì)公司的掌控力半斤對(duì)八兩。這種狀態(tài)，源于萬科現(xiàn)代企業(yè)制度，公司不靠某個(gè)核心人物的推動(dòng)，靠制度公司也能正常運(yùn)轉(zhuǎn)乃至發(fā)展，這必然形成權(quán)力分散的格局，與寶能以姚振華為絕對(duì)核心的企業(yè)管理模式截然不同。

萬科是中國企業(yè)中的一朵奇葩，郁亮接手總經(jīng)理時(shí)，萬科年銷售額是40多億元，2014年銷售額已達(dá)51.3億元?？上?，這個(gè)治理透明，最具有文明氣質(zhì)的企業(yè)，卻在兇狠野蠻人面前，顯得手足無措。