Scott K.Edinger Laurie Sain

衡量作為企業(yè)的一項(xiàng)基本職能，可以推動(dòng)組織和個(gè)人制定與達(dá)到目標(biāo)、提高個(gè)人績效并了解進(jìn)展。這些是衡量績效和成果的正面作用。

當(dāng)然，它也存在負(fù)面作用。每種情況都很復(fù)雜，無論是公司內(nèi)部還是外部的，概莫能外。如果根據(jù)這個(gè)情況的某一個(gè)方面進(jìn)行衡量，那么一定會(huì)在該衡量結(jié)果帶來的進(jìn)展之上發(fā)現(xiàn)意料之外的結(jié)果。

暢銷書作家尼爾·拉克姆（Neil Rackham）認(rèn)為衡量績效的作用是改善而非證明，與其用衡量作為驗(yàn)證結(jié)果的手段，不如用其證明增長或發(fā)展動(dòng)態(tài)，然后進(jìn)行改變或調(diào)整。從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，組織在熱衷于量化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展時(shí)，往往會(huì)忘記這個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)。

很多時(shí)候，員工個(gè)人目標(biāo)的設(shè)置通常幾乎都是武斷地，沒有參考與公司更大目標(biāo)之間的聯(lián)系這一背景。我們還見過有人設(shè)定了太多目標(biāo)，以致無法抽出足夠長的時(shí)間來重點(diǎn)關(guān)注任何一個(gè)目標(biāo)，進(jìn)而根本無法取得進(jìn)展。有些目標(biāo)則過于關(guān)注量化進(jìn)展——例如銷售指標(biāo)，沒有考慮到銷售周期——卻沒有對(duì)質(zhì)量上的進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估。這樣的目標(biāo)有何用處呢？

衡量標(biāo)準(zhǔn)必須參考全局。高效的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)出自全局性的更大的目標(biāo)，并且支持組織中各職能的目標(biāo)。否則該標(biāo)準(zhǔn)可能只會(huì)衡量較小范圍內(nèi)的目標(biāo)，并只能促成小范圍內(nèi)的成功。

舉例來說，定下了銷售指標(biāo)的銷售人員熟知其銷售目標(biāo)在行業(yè)內(nèi)意味著什么。如果公司里的銷售周期延長一年，而各項(xiàng)評(píng)估卻是以月為單位進(jìn)行，那么銷售指標(biāo)就不太可能體現(xiàn)進(jìn)度情況。而在其他公司和領(lǐng)域，如果銷售周期較短，銷售人員可能會(huì)由于客戶壓力或激勵(lì)措施努力達(dá)成其目標(biāo)，而此時(shí)他們往往犧牲其長期客戶關(guān)系，或者犧牲公司在盈利率和市場(chǎng)占有率方面的整體目標(biāo)。這是不是得不償失呢？

在一些企業(yè)的客服中心，我們常常會(huì)看到組織用電話客服人員每小時(shí)接聽的電話數(shù)量和接聽電話的總次數(shù)來衡量績效，以期促使他們提高效率。乍看之下，這些指標(biāo)似乎能很好地監(jiān)控和追蹤完成的工作量，為人員的配置提供參考。遺憾的是，這種做法也會(huì)鼓勵(lì)給客戶提供服務(wù)的人員快速掛斷電話，或是將電話轉(zhuǎn)給其他人，而不是盡力高效地解決客戶的問題。在這種情況下，量化的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)掩蓋客戶和客服人員所面對(duì)的潛在的質(zhì)量問題。

量化指標(biāo)也會(huì)被濫用。在一家《財(cái)富》500強(qiáng)的科技組織中，我們見過一些關(guān)鍵的管理者每周都會(huì)開會(huì)審核與績效相關(guān)的七十五項(xiàng)指標(biāo)。為進(jìn)行這項(xiàng)工作而作的籌備耗費(fèi)了組織大量時(shí)間、精力和資源（包括資金）。與此同時(shí)，大多數(shù)管理者私下承認(rèn)，這項(xiàng)工作對(duì)生產(chǎn)力有害無益，因?yàn)檫@些指標(biāo)沒有考慮到組織更高層面的目標(biāo)。那么，這樣的目標(biāo)是不是形同虛設(shè)呢？這是不是就意味著量化指標(biāo)是有害的？也不盡然。員工的個(gè)人目標(biāo)必須以完成公司整體目標(biāo)為終點(diǎn)進(jìn)度，即公司的愿景。衡量進(jìn)展（而非最終結(jié)果）的做法有助于做出貢獻(xiàn)的員工和他們的管理者評(píng)估哪些因素能幫助每位員工成功做出貢獻(xiàn)。這個(gè)過程中或許會(huì)需要一些額外的技能，或者需要對(duì)同事給予指導(dǎo)和支持。設(shè)計(jì)完備的指標(biāo)有助于確認(rèn)有待解決的、與流程或系統(tǒng)相關(guān)的其他問題。

要想有效地衡量績效，就需要持續(xù)保持指標(biāo)和績效之間的平衡。如果組織只衡量顯而易見的結(jié)果——以銷售人員為例，每周活躍度或每季度簽訂的合同數(shù)量——就會(huì)蒙蔽銷售人員和他們的管理人員，讓他們忽視公司在更大范圍內(nèi)的目標(biāo)。同樣，客服中心的員工會(huì)努力增加通話次數(shù)以達(dá)到目標(biāo)，從而忽視客戶對(duì)通話結(jié)果的滿意度這樣的關(guān)鍵指標(biāo)。

好的衡量指標(biāo)會(huì)參考公司的總體目標(biāo)考慮績效的背景。這些指標(biāo)既能衡量量化指標(biāo)的完成度，又會(huì)設(shè)法衡量定性指標(biāo)。這樣的指標(biāo)會(huì)引導(dǎo)被衡量的員工，幫助他們找出什么樣的行動(dòng)會(huì)改善績效。

認(rèn)識(shí)到績效衡量的影響

如果衡量標(biāo)準(zhǔn)的建立是以公司戰(zhàn)略為背景，那么部門的目標(biāo)和每位員工個(gè)人的需求都有更大的可能得到實(shí)現(xiàn)且具有相關(guān)性。而這些目標(biāo)在員工行為上造成意外后果的可能性也較低。有效的績效衡量會(huì)影響組織的許多層面。

結(jié)果與誠信。高效的績效衡量系統(tǒng)會(huì)顯示出誠信。這些系統(tǒng)的目標(biāo)就是幫助員工，而非妨礙他們或創(chuàng)造出沒有用處的工作。它們會(huì)促使人們?nèi)〉媒艹龅某删?，而不?huì)因?yàn)闆]有考慮到全局而導(dǎo)致意外的績效衡量結(jié)果。高效的績效指標(biāo)會(huì)真正遵循其目的：通過改善技能、知識(shí)和態(tài)度，幫助員工改善績效。

客戶體驗(yàn)。衡量標(biāo)準(zhǔn)需要反映組織的價(jià)值承諾。這樣的標(biāo)準(zhǔn)必須與組織的付款客戶所收到的價(jià)值直接掛鉤。如果衡量的標(biāo)準(zhǔn)以客戶為目的，那么整個(gè)組織就會(huì)注重有益于客戶的行動(dòng)和進(jìn)展。“以客戶為目的”是指衡量的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)統(tǒng)一地提到目標(biāo)對(duì)客戶端的影響。不過，員工個(gè)人也應(yīng)當(dāng)能夠（從概念和口頭上）清晰地將目標(biāo)的結(jié)果與承諾交付給付款客戶的價(jià)值清楚地關(guān)聯(lián)起來。

流程和程序。要注意的是，難以執(zhí)行的衡量手段用起來很少達(dá)到其預(yù)期效果：監(jiān)控達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度。

不管是定性還是量化，衡量指標(biāo)必須能夠在持續(xù)的工作活動(dòng)中易于使用。組織應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造能夠輕易采集數(shù)據(jù)的架構(gòu)，向員工顯示如何定期獲取數(shù)據(jù)，給他們提供指標(biāo)，幫助他們找到解決方案，讓員工自己找出在完成目標(biāo)方面的進(jìn)度。讓相關(guān)的數(shù)據(jù)容易收集，確保員工在達(dá)成目標(biāo)前一直使用它們，這才是真正有用的指標(biāo)。

組織內(nèi)的人員。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力特征和技能進(jìn)行衡量能將這些因素轉(zhuǎn)化為所有人的卓越績效標(biāo)準(zhǔn)。

這種做法會(huì)讓更多的人致力于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。在技能上存在缺陷的人會(huì)希望有自我發(fā)展的機(jī)會(huì)并提高效率。潛在的領(lǐng)導(dǎo)者能夠準(zhǔn)確找出自身工作中需要提高效率的地方。這樣人人都能獲得一定的進(jìn)步。

建立高效的績效衡量系統(tǒng)

創(chuàng)建有效的衡量系統(tǒng)要涉及以下關(guān)鍵原則，每一項(xiàng)都很重要：

注重結(jié)果。確保個(gè)人的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)直接關(guān)聯(lián)。如果必要的話，對(duì)流程和程序進(jìn)行變更，把重點(diǎn)放在為客戶取得成果上。確保最終結(jié)果（你的價(jià)值承諾）決定實(shí)現(xiàn)的手段。

在你調(diào)查衡量結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要記住定性標(biāo)準(zhǔn)盡管很難定義和衡量，卻有著與量化標(biāo)準(zhǔn)同等甚至更高的重要性。畢竟，你的價(jià)值承諾并不僅憑客戶為該價(jià)值支付的金額來衡量，還會(huì)涉及為客戶體現(xiàn)價(jià)值的方式。你應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建一個(gè)衡量系統(tǒng)來反映這方面的進(jìn)展。

以客戶為中心。創(chuàng)建以客戶為目的的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而強(qiáng)化績效目標(biāo)與公司的價(jià)值承諾之間的關(guān)系。

如果衡量方式或績效目標(biāo)不能與交付給付費(fèi)客戶的價(jià)值直接關(guān)聯(lián)，就應(yīng)該提出質(zhì)疑。強(qiáng)化和支持那些明確將客戶擺在中心的衡量方式或目標(biāo)。

以客戶為中心構(gòu)建你的衡量標(biāo)準(zhǔn)能夠引導(dǎo)整個(gè)組織以服務(wù)客戶為目的，不論每個(gè)員工個(gè)人是否會(huì)與付費(fèi)客戶互動(dòng)。例如，內(nèi)部的IT員工（通常是最遠(yuǎn)離客戶的人）應(yīng)當(dāng)能夠清楚地描述他們的行動(dòng)會(huì)如何影響那些直接服務(wù)于付費(fèi)客戶的人員。

通常來說，能夠以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)者一般都來自定期與客戶互動(dòng)的一線人員。這些人了解第一手的客戶喜好和需求。并且，得益于他們的位置，這些人能夠提出以客戶為中心的建議。

宣傳到位。愿景和戰(zhàn)略是很重要，但管理層對(duì)這些高層面概念的實(shí)施方式和實(shí)施理由進(jìn)行充分的宣傳也同樣關(guān)鍵。說到宣傳，僅宣傳一次是不夠的。管理層必須持續(xù)地將正在執(zhí)行的戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略目標(biāo)和整體的愿景關(guān)聯(lián)起來。在組織各層級(jí)進(jìn)行定期、統(tǒng)一的宣傳，便一定能強(qiáng)化這種關(guān)聯(lián)。

此外，管理者的行動(dòng)也在向員工傳遞和顯示愿景的價(jià)值以及高層的投入。管理者和監(jiān)管者必須成為公司對(duì)員工期望的典范。這樣員工才會(huì)有樣可學(xué)。

如果組織擁有了強(qiáng)大的愿景、價(jià)值承諾和戰(zhàn)略，各級(jí)員工就更有可能接受這些理念。為了幫助員工將其個(gè)人的目標(biāo)與這些理念聯(lián)系起來，管理者應(yīng)該鼓勵(lì)員工對(duì)自身的績效負(fù)責(zé)。

對(duì)行動(dòng)而非結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。重要的是信任那些能夠幫助公司在實(shí)現(xiàn)價(jià)值承諾方面取得成果的關(guān)鍵人物。這向眾人強(qiáng)化了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要性，并間接強(qiáng)調(diào)了設(shè)定能支持公司戰(zhàn)略與愿景的目標(biāo)的重要性。

公司很少會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)失敗的項(xiàng)目。但敢于嘗試才能帶來創(chuàng)新。當(dāng)然，這種所謂的失敗必須為公司帶來一些顯著的成果，或者是指出公司某個(gè)流程或產(chǎn)品中缺失的環(huán)節(jié)。簡(jiǎn)而言之，失敗的項(xiàng)目如果從本質(zhì)上與公司的常規(guī)有所不同，未來經(jīng)過一定的修改后可以產(chǎn)生更好的結(jié)果，就可能得到認(rèn)可。

我們?cè)趲椭鹘M織建立創(chuàng)新的組織文化時(shí)，常常看到一個(gè)共同的特點(diǎn)：公司愿意獎(jiǎng)勵(lì)那些為了嘗試新項(xiàng)目而失敗的人。當(dāng)員工不再為失敗擔(dān)驚受怕時(shí)，他們就愿意去做更多新的嘗試。

獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)經(jīng)過精心規(guī)劃和設(shè)計(jì)的項(xiàng)目能使得組織向創(chuàng)新邁進(jìn)，即使該項(xiàng)目的結(jié)果失敗或差強(qiáng)人意。真正的創(chuàng)新很少能在第一次嘗試時(shí)就取得成功。認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)必須與這些員工在任一領(lǐng)域內(nèi)付出的努力和取得的成果相稱。

定制獎(jiǎng)勵(lì)。公司制定獎(jiǎng)勵(lì)措施的方式取決于管理層的慣例和觀點(diǎn)。例如，在許多銷售組織中，用集體旅游、假期或?qū)ｉT設(shè)計(jì)的活動(dòng)來獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)突出的銷售人員已經(jīng)成為了一種慣例。

最有效的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是定制化的、受到員工個(gè)人重視的。要做到這一點(diǎn)，管理者必須與員工互動(dòng)，并找出員工最重視的東西，然后有針對(duì)性地給予他們獎(jiǎng)勵(lì)。有些人喜歡悄悄地受到嘉獎(jiǎng)或希望有機(jī)會(huì)與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交流。有些人就喜歡在同事面前舉辦正式獎(jiǎng)勵(lì)儀式的場(chǎng)面和氣氛。還有些人更喜歡真心的感謝和一份特殊的獎(jiǎng)勵(lì)——例如，為期一天的彈性假期或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他帶領(lǐng)的這支小型團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。

對(duì)許多人來說，經(jīng)過深思熟慮的個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì)給得再多也不夠多。只要問問你認(rèn)識(shí)的人，看看他們是否認(rèn)為他們?cè)诋?dāng)前工作中的表現(xiàn)得到了足夠的承認(rèn)，你就明白了。有時(shí)候，即使只是一句鼓勵(lì)的話都能令人為之一振。

管理者必須讓員工知道自己會(huì)關(guān)注員工的額外付出，并渴望經(jīng)常以私下和公開的方式獎(jiǎng)勵(lì)積極的行為（而不僅是成績）。當(dāng)員工看到他們不僅可以為公司做出貢獻(xiàn)，還能因?yàn)閷?duì)公司的成功發(fā)揮了重要作用而得到認(rèn)可，就有更大的可能抓住必要的機(jī)會(huì)取得真正優(yōu)秀的成績。

在你評(píng)估績效衡量系統(tǒng)的時(shí)候，記住衡量的目的和作用。其目的是追蹤有實(shí)際意義的目標(biāo)上的進(jìn)展，這種目標(biāo)應(yīng)當(dāng)支持公司的戰(zhàn)略和對(duì)客戶的價(jià)值承諾。這方面的一致性能確保員工愿意采取行動(dòng)與組織的目標(biāo)保持一致。

有了良好的衡量標(biāo)準(zhǔn)，你的系統(tǒng)就不會(huì)遭遇意外，因?yàn)槊恳淮蔚暮饬慷紩?huì)參考全局性的背景。當(dāng)員工承諾對(duì)公司的產(chǎn)品、服務(wù)或流程進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，要有意識(shí)地去衡量項(xiàng)目和行為，而不僅是衡量結(jié)果。