本文從現(xiàn)代企業(yè)績效管理實(shí)踐中以市場化、全員化及精細(xì)化發(fā)展趨勢入手，并以國企D公司績效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為例進(jìn)行分享，希望能為同行業(yè)者提供一些參考與借鑒，以起到拋磚引玉的作用。

績效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)?？冃Р皇腔顒拥慕Y(jié)果，而是活動本身，對組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。事實(shí)上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報(bào)酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之地。

現(xiàn)代企業(yè)績效管理發(fā)展趨勢

1.以市場化為導(dǎo)向的績效管理發(fā)展趨勢

績效考核不堅(jiān)持市場為導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略。國有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的過程中，沒有及時(shí)建立起市場化的經(jīng)營機(jī)制，對市場研究不夠，反應(yīng)不及時(shí)、不靈敏，市場手段應(yīng)用不充分；原有的承包模式針對性不強(qiáng)，約束力不夠，使得執(zhí)行力不強(qiáng)，效率低下；部分考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)合理，使得部分分子公司注重短期利益，忽視長遠(yuǎn)發(fā)展。唯有建立以市場為導(dǎo)向的績效考核體系，強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)、目標(biāo)的系統(tǒng)化和過程管控，強(qiáng)化外部市場壓力的傳導(dǎo)，切實(shí)解決就集團(tuán)公司搞市場經(jīng)濟(jì)、分子公司搞計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的“兩張皮”問題。

2.以全員化為導(dǎo)向的績效管理發(fā)展趨勢

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開堅(jiān)強(qiáng)有力的組織領(lǐng)導(dǎo)和系統(tǒng)管控，離不開自上而下的責(zé)任分解和壓力傳導(dǎo)?？冃Ч芾碓诼鋵?shí)目標(biāo)任務(wù)、提高組織效能和強(qiáng)化員工責(zé)任意識方面，在各種管理手段中具有其卓越的功能和獨(dú)特的優(yōu)勢。唯有有效分解和落實(shí)責(zé)任到企業(yè)每一名員工頭上，才能做到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”，形成團(tuán)隊(duì)合力，提高所有員工個人的績效。

3.以精細(xì)化為導(dǎo)向的績效管理發(fā)展趨勢

受資源、資金、技術(shù)等生產(chǎn)要素的制約，國有企業(yè)在參與國內(nèi)國際兩個市場的競爭中，始終承受著巨大壓力，向管理要效益，通過管理提升提高企業(yè)的綜合競爭力成為國有企業(yè)改革發(fā)展必然的選擇。所謂精細(xì)化績效管理不同于企業(yè)一般的績效管理，不是簡單的任務(wù)管理，而是管理者和員工站在股東和客戶角度上就工作目標(biāo)與如何高效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程。只有不懈地開展精益化管理活動，并在此基礎(chǔ)上大力實(shí)施全員績效管理，以促進(jìn)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理的有效融合和協(xié)調(diào)推進(jìn)，提高管理整體效能，才能將企業(yè)戰(zhàn)略落到實(shí)處。

案例分享

國企D公司作為建國初期最早建設(shè)的工業(yè)企業(yè)之一，有著輝煌的歷史，從創(chuàng)立到20世紀(jì)90年代初，一直在業(yè)界名列前茅。在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的過程中，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的思想觀念、體制機(jī)制束縛難以破除，資源資金短缺、冶煉規(guī)模偏小、工藝裝備水平低、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理等矛盾日益凸顯，推行以績效管理為抓手，建立市場化、全員化、精益化的績效考核機(jī)制，加快破除思想觀念、體制機(jī)制束縛，推動D公司加快改革發(fā)展成為必然選擇。

D公司以企業(yè)戰(zhàn)略為引領(lǐng)，貫徹“以市場為導(dǎo)向、以效益為中心”經(jīng)營理念和“嚴(yán)、準(zhǔn)、細(xì)、精”管理理念，將績效管理與公司機(jī)制體制創(chuàng)新、專業(yè)管理、企業(yè)文化相融合，構(gòu)建全員全方位全過程的績效管理體系，分類推進(jìn)市場化績效考核，加強(qiáng)精益化績效過程管控，有效促進(jìn)公司經(jīng)營業(yè)績、管理水平、發(fā)展活力和員工素養(yǎng)的提升。主要做法是：

1.全面建立績效管理體系

1.1 構(gòu)建績效管理組織保障體系

D公司成立績效管理委員會，成員包括公司高管和相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人。具體負(fù)責(zé)公司組織績效的考核原則、考核模式、指標(biāo)體系設(shè)置、績效目標(biāo)分解、激勵方式制定、績效運(yùn)行分析等日常工作。各部門、下屬企業(yè)和單位也成立相應(yīng)的管理部門，負(fù)責(zé)本部門管理業(yè)務(wù)目標(biāo)的確定、分解、考核、分析等工作，為推動績效管理目標(biāo)的落地提供組織保障。

1.2 完善績效管理制度體系

為有效推進(jìn)組織績效和員工績效管理工作，D公司對不同業(yè)務(wù)板塊、不同經(jīng)營模式和不同崗位層級的績效管理制度、業(yè)務(wù)流程和運(yùn)行機(jī)制不斷進(jìn)行修訂完善。公司先后制定、修訂管理制度X個、管理流程X個，對X個崗位開展了崗位評價(jià)，編寫崗位說明書X份。

1.3 建立全方位績效考核指標(biāo)體系

D公司以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效目標(biāo)為引領(lǐng)，建立了縱向到底、橫向到邊的績效考核指標(biāo)體系?？v向主要反映績效指標(biāo)的層次性，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解；橫向主要反映績效指標(biāo)的不同類型組合，體現(xiàn)衡量、評價(jià)考核對象績效水平的不同維度。

1.4 建立全員績效管理體系

公司建立了覆蓋全體員工的績效管理體系，公司高管、中管及其他員工全部納入考核范圍。

高層管理人員績效考核。實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制考核，“一人一表”，采取業(yè)績評價(jià)、公開述職和民主測評等方式，從經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作指標(biāo)、個性指標(biāo)、約束性指標(biāo)等四個方面開展考評，高管人員評價(jià)結(jié)果直接與高管年薪掛鉤。

中層管理人員績效考核。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營效益目標(biāo)、管理提升目標(biāo)，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核，融入執(zhí)行力、工作創(chuàng)新行為指標(biāo)，年度綜合評價(jià)結(jié)果以及單位效益和員工增收情況與個人年薪掛鉤，實(shí)行一體化聯(lián)動考核。

圖1 D公司績效管理承接示意圖

表1 D公司關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）示例

員工崗位績效考核。對員工的績效考核從業(yè)績、行為、能力三方面，分為月度考核和年度綜合考評。月度績效考核主要考核工作業(yè)績和工作行為，考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤；年度對員工一個年度的工作業(yè)績、工作行為、工作能力進(jìn)行綜合評價(jià)，并確定綜合檔級，考評結(jié)果與員工培訓(xùn)、評先、評優(yōu)和工資晉（降）檔等掛鉤。

2.分類推進(jìn)市場化績效考核

建立市場化考核模式。公司根據(jù)規(guī)?；?、多元化、國際化經(jīng)營格局，以及下屬單位管控模式及市場化程度不同，制定差異化考核模式。

建立市場化核算體系。建立內(nèi)部市場價(jià)格體系，內(nèi)部成立結(jié)算中心，將內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)按照市場化結(jié)算，核算方式實(shí)行四級市場運(yùn)作，即：一級市場為公司，二級市場為廠、礦、子公司、分公司，三級市場為車間，四級市場為班組。建立預(yù)算內(nèi)產(chǎn)品價(jià)格分享（擔(dān)）機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)單位成本考核方式，按產(chǎn)品保本價(jià)的方式倒算成本進(jìn)行考核，利用倒逼機(jī)制提高單位市場化意識。

建立市場化動態(tài)調(diào)整機(jī)制。根據(jù)D公司管控模式、市場環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營變化情況，適時(shí)調(diào)整和優(yōu)化組織績效考核口徑和方式。一是導(dǎo)入市場績效理念。建立預(yù)算內(nèi)產(chǎn)品價(jià)格分享（擔(dān)）機(jī)制，實(shí)行年度預(yù)算目標(biāo)與市場價(jià)格掛鉤聯(lián)動，對效益產(chǎn)品超產(chǎn)建立市場化效益分享機(jī)制，增加的效益集團(tuán)公司與單位按一定比例分成。二是適時(shí)調(diào)整單位利潤考核口徑?？冃И剳驮O(shè)計(jì)上體現(xiàn)激勵為主和寬嚴(yán)適度的原則。三是改進(jìn)單位成本考核方式。自有礦山單位成本由按礦山作業(yè)量考核調(diào)整為按產(chǎn)量確定成本的考核，最后調(diào)整為按產(chǎn)品保本價(jià)的方式倒算成本進(jìn)行考核，從而提高單位市場化意識。

圖2 D公司績效管理體系圖

建立市場化分配機(jī)制。D公司以內(nèi)部市場化經(jīng)營為載體，通過全成本要素構(gòu)成綜合價(jià)格的方式，將預(yù)算總目標(biāo)逐級分解落實(shí)到各級市場主體，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理向基層單位細(xì)化延伸；以內(nèi)部市場主體為核算點(diǎn)，以內(nèi)部市場結(jié)算為紐帶，全面推行崗位績效工資或計(jì)件工資考核。

3.加強(qiáng)精益化績效過程管控

嚴(yán)格績效管理過程控制。一是制訂修訂各種定額標(biāo)準(zhǔn)。對于定額有國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，以國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定；沒有國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，以歷史最好水平為基礎(chǔ)確定；沒有歷史數(shù)據(jù)的，以設(shè)計(jì)工藝定額或現(xiàn)場寫實(shí)確定。二是完善計(jì)量設(shè)備設(shè)施，不斷完善統(tǒng)計(jì)、計(jì)量管理制度，為班組全面預(yù)算管理和績效管理工作的順利開展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。三是注重全面預(yù)算管理、內(nèi)控體系建設(shè)、企業(yè)文化與績效管理相融合，將可控成本指標(biāo)、管理流程、作業(yè)流程、企業(yè)文化行為規(guī)范融入績效考核，覆蓋管理的全流程和各個方面。三是構(gòu)建信息化運(yùn)行平臺。公司運(yùn)用數(shù)字化信息技術(shù)構(gòu)建基礎(chǔ)軟件平臺，建立信息驅(qū)動的協(xié)同績效模式，實(shí)現(xiàn)績效管理智能驅(qū)動化、指標(biāo)調(diào)整聯(lián)動化、考核過程可視化。

強(qiáng)化專業(yè)管理考核。一是實(shí)施管理體系建設(shè)。運(yùn)用5S精益管理理念，在D公司全面開展以質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康為基礎(chǔ)的管理認(rèn)證體系和內(nèi)控體系融為一體的管理體系建設(shè)。二是突出重點(diǎn)指標(biāo)，分層級推進(jìn)對標(biāo)管理。在認(rèn)真分析行業(yè)競爭態(tài)勢和充分開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證的基礎(chǔ)上，選定X個重點(diǎn)指標(biāo)作為公司級對標(biāo)指標(biāo)，各單位承接公司級對標(biāo)指標(biāo)，并選取X個關(guān)鍵指標(biāo)作為廠礦級對標(biāo)指標(biāo)，明確年度對標(biāo)任務(wù)并納入到本單位內(nèi)部考核。三是突出重點(diǎn)環(huán)節(jié)，促進(jìn)專業(yè)管理的融合。基礎(chǔ)類管理重點(diǎn)考核5S常態(tài)化、全員績效、全面預(yù)算、信息化建設(shè)、管理體系建設(shè)、企業(yè)文化等6個方面內(nèi)容，其他專業(yè)基礎(chǔ)管理的非量化考核，通過制度流程的完善進(jìn)行明確，并融入到管理體系建設(shè)中進(jìn)行評價(jià)和考核。

推進(jìn)績效管理一體化。為深入推進(jìn)績效管理工作，D公司以績效管理培訓(xùn)、現(xiàn)場推進(jìn)會、管理沙龍、看板巡展、宣傳、常態(tài)化檢查等活動為載體，積極創(chuàng)新工作方式，營造績效管理氛圍，將班組全面預(yù)算管理、5S精益管理、安全管理、崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與績效管理有機(jī)融合，實(shí)行一體化管理。

表2 D公司組織績效考核分類表

建立信息反饋機(jī)制。為適時(shí)掌握組織績效運(yùn)行態(tài)勢，加強(qiáng)組織績效指標(biāo)監(jiān)測和調(diào)控，及時(shí)做好糾偏措施。D公司成立經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析小組，建立了月度經(jīng)營例會制度、季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析制度，定期召開月度經(jīng)營例會和季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會，針對績效目標(biāo)，從生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略推進(jìn)、企業(yè)管理等方面進(jìn)行全面系統(tǒng)分析，揭示問題、尋找差距，制定改進(jìn)措施，從而促進(jìn)組織績效考核指標(biāo)的落實(shí)。

表3 D公司A廠B車間指標(biāo)體系分解表

表4 D公司A廠B車間C崗位計(jì)件考核表

表5 D公司A廠B車間C崗位考核結(jié)果兌現(xiàn)表

通過強(qiáng)化績效管理市場化、全員化和精細(xì)化，有力地推動戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)，D公司由此進(jìn)入歷史上發(fā)展最好、發(fā)展最快的時(shí)期，經(jīng)歷了金融危機(jī)的洗禮，實(shí)現(xiàn)了逆勢增長和千億跨越。

結(jié)語

績效管理的目的就是持續(xù)不斷地改善企業(yè)的業(yè)績，提高企業(yè)運(yùn)營效率?？茖W(xué)的績效管理體系，加上精準(zhǔn)到位的實(shí)施，一定會對提高企業(yè)綜合產(chǎn)出、提升企業(yè)競爭力產(chǎn)生積極的作用。