黃琳琳

摘要：互聯(lián)網(wǎng)+的思維已經(jīng)成為一種商業(yè)思維模式，深深地滲透到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的整個(gè)鏈條當(dāng)中。與此同時(shí)，對(duì)于一些傳統(tǒng)制造型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理尤其是人力資源管理者，同樣面臨著互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代帶來的前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。面對(duì)這一挑戰(zhàn)，HR們?cè)撊绾沃M織轉(zhuǎn)變以及面對(duì)自身角色的變化是最先需要考慮的事情。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+；人力資源管理；挑戰(zhàn)；新思維；角色轉(zhuǎn)變；

中圖分類號(hào)：F243 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A

商業(yè)迭代推動(dòng)者管理者思維的變化，對(duì)于HR從業(yè)者來說更是要把握住這些變化，才能成為順勢(shì)者。本文主要從近年來流行的一些人力資源管理思維的角度，來簡(jiǎn)要解讀一下HR未來從業(yè)者職能的變化。

一、互聯(lián)網(wǎng)+思維沖擊下內(nèi)憂外患的HR

領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門對(duì)HR不能支持業(yè)務(wù)的不滿早就呼之欲出。老板們希望HR能夠成為戰(zhàn)略伙伴、組織能力發(fā)展推動(dòng)者，企業(yè)文化的代言人。然而大部分HR都是非業(yè)務(wù)出身，缺乏基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)常識(shí)。除了少數(shù)明星HRD能夠大刀闊斧地驅(qū)動(dòng)變革，大多數(shù)HR把自己定位于“執(zhí)行”，不僅不能提供專業(yè)意見，還生怕引火燒身，繼而風(fēng)行的組織變革大都直接被老板接管。

對(duì)員工來說，人力資源部是熱衷于作秀的代言人，他們自我定位是公司的戰(zhàn)略伙伴，自視甚高，鉆進(jìn)一套復(fù)雜地管理理念中不能自拔，而制定出來的措施和方案時(shí)往往脫離實(shí)際。更加氣人的是，HR們雖然身為勞資關(guān)系協(xié)調(diào)者，但一旦發(fā)生勞資沖突，很難保持中立態(tài)度。在各種問題上，人力資源部總是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，惟資本意志至上。長(zhǎng)此以往，員工也對(duì)其敬而遠(yuǎn)之。結(jié)果是，HR夾在中間，兩頭不討好。

自2014年起，各大企業(yè)如火如荼的推行互聯(lián)網(wǎng)+。伴隨著這一新概念，“去中心化”、“無績(jī)效考核”“小團(tuán)隊(duì)”、“激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力勝過KPI”等要求建立無邊界組織的聲音未落，世界頂級(jí)企業(yè)的咨詢顧問拉姆？查蘭（Ram Charan）又提出“分拆人力資源部”，而且贊同的人不在少數(shù)。他大膽建議，將人力資源部分拆為行政人力資源（HR-A，Human Resource for Administration）和領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源（HR-LO，Human Resource for Leadership and Organization）。前者負(fù)責(zé)薪酬和福利，直接向CFO匯報(bào)；后者關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接向CEO匯報(bào)。在這個(gè)大師眼里，這就是做“管理上正確的事情”，要不要人力資源部來做，又有什么關(guān)系呢？換言之，成立人力資源部的最初目的就想要達(dá)到人力資源管理的效果，所以如果通過其他方式能達(dá)到這種效果，他一點(diǎn)都不介意拆分，甚至是讓人力資源部消失。這簡(jiǎn)直就是對(duì)HR從業(yè)者毀滅性的沖擊。

然而這些新思維非但沒有中途夭折，在一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中越行越盛?？纯碞etflix吧！這是一家被國(guó)內(nèi)美劇迷親切稱為“奈飛”（Netflix）的美國(guó)網(wǎng)絡(luò)流媒體服務(wù)商，憑借高端自制美劇和突破性的點(diǎn)播量，沖擊著傳統(tǒng)電視平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)。2013年Netflix出品的《紙牌屋》更是被推上全球風(fēng)口浪尖，隨后《鐵杉樹叢》、《女子監(jiān)獄》等接連幾部劇集均保持較高收視率。這種成功源自于他們強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，而這種創(chuàng)新能力則源自他們近乎粗暴的人力資源管理：只招最優(yōu)秀的，把不夠優(yōu)秀的請(qǐng)走；不把時(shí)間浪費(fèi)在擬定人力資源管理的條例，以應(yīng)付一小撮與公司利益、價(jià)值觀不一致的員工；取消正式的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，所有績(jī)效評(píng)價(jià)由周圍360度的合作者評(píng)分；每年按照市場(chǎng)價(jià)格重新核定工資；沒有培訓(xùn)，認(rèn)為培訓(xùn)是員工個(gè)人的事。Netflix只雇傭真正的“成年人，整個(gè)企業(yè)就像一個(gè)大市場(chǎng)，所有的人在里面自生自滅，有能力、有貢獻(xiàn)者上天堂，沒能力、沒貢獻(xiàn)者下地獄！這種模式里，員工自我管理，每個(gè)人的HR就是自己。

那么，人力資源部的存在真的是多余的嗎？HR未來的價(jià)值在哪？

二、HR從業(yè)者的未來在哪？

其實(shí)，再次深入解讀這些新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“HR管理之道”，無論是強(qiáng)調(diào)責(zé)任感、不設(shè)KPI等弱化HR傳統(tǒng)的管理工具， 還是索性把人力資源部拆分。不難發(fā)現(xiàn)，最終還是為了尋找到適合不同階段、不同時(shí)期上組織結(jié)構(gòu)變化，達(dá)到人才、領(lǐng)導(dǎo)力、組織能力提升這三大終極目標(biāo)。新時(shí)代是對(duì)HR提出了更高、更加直接人才管理期望。當(dāng)我們把關(guān)于人力資源管理功能的迷霧撥開，就是直接面對(duì)危機(jī)的最好辦法。在從業(yè)之初，標(biāo)準(zhǔn)的流程和模塊就已經(jīng)把HR們死死地束縛住了，卻從來沒有想過那些組織流程和模塊是為什么產(chǎn)生的？難道一定要那套流程和模塊？市場(chǎng)的力量強(qiáng)大得足以摧毀HR們?cè)?jīng)引以為傲的專業(yè)-“選用育留”。時(shí)代正在推動(dòng)人力資源的管理職能步入簡(jiǎn)單化。尤里奇在《HR champions》一書中提出了人力資源部的四角色模型：戰(zhàn)略伙伴、變革推動(dòng)者、員工后盾和行政專家四個(gè)角色（Dave Ulrich， 1997）。那么簡(jiǎn)化后的人力資源部到底應(yīng)該如何演繹好這幾個(gè)角色呢？

第一個(gè)的是從建立有形的組織結(jié)構(gòu)，到維護(hù)無形市場(chǎng)秩序角色的轉(zhuǎn)變。最初人力資源部扮演的是一個(gè)建筑者的角色，他們的任務(wù)好比是進(jìn)入一棟已經(jīng)建好的房子，要進(jìn)行測(cè)量、計(jì)算面積、標(biāo)明各個(gè)圖標(biāo)，并檢查各種管道與設(shè)備，畫出它的平面圖，最后再提交一份全面而詳細(xì)的建筑結(jié)圖，使使用者對(duì)這棟房子如何搭配組合一目了然。一旦房子投入使用，人力資源部便成為“大管家”，充當(dāng)著監(jiān)督和管理的職責(zé)，為這個(gè)大家庭制定規(guī)則秩序。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的興起，很多企業(yè)都打破了傳統(tǒng)的HR操作法則，例如他們不需要一套完整的組織結(jié)構(gòu)圖，認(rèn)為這是對(duì)企業(yè)的一種束縛。他們將各個(gè)職能部門間的部門部消除，工程、生產(chǎn)、市場(chǎng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)以及其它支持部門之間能夠自由流通，完全透明；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬；把團(tuán)隊(duì)的位置放到個(gè)人前面。HR只是以“守夜人”的身份維護(hù)著這個(gè)家，當(dāng)市場(chǎng)機(jī)制對(duì)于資源的調(diào)配出現(xiàn)“失靈”時(shí)，才會(huì)站出來幫助組織回歸到正軌。例如某智力密集型企業(yè)進(jìn)行游戲化管理，員工無邊界協(xié)作，所有貢獻(xiàn)用游戲幣積分。這種方式大大提高了員工的工作熱情。但是一段時(shí)間后，問題也日漸突出，老員工全力追求產(chǎn)出，拒絕指導(dǎo)新加入者，使得組織氛圍一下子變得異常緊張。于是，人力資源部采用師帶徒補(bǔ)貼的方式，引導(dǎo)員工從過激的市場(chǎng)行為轉(zhuǎn)向打造組織能力，這種氛圍最終被調(diào)整回來。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在人力資源部職能的變化好似我國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度的改革，從60年代計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，政府不再一味地使用強(qiáng)制性的措施來控制經(jīng)濟(jì)，而是學(xué)會(huì)如何引導(dǎo)的方式幫助業(yè)務(wù)線持續(xù)、協(xié)調(diào)的開展工作。

簡(jiǎn)化后的職能對(duì)HR提出了更高的要求：真正成為業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略合作伙伴，及時(shí)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求；從人力資源角度，對(duì)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展進(jìn)行診斷，提出改善性的見解以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

第二個(gè)是從“行政專家”到“咨詢專家”的轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的人力資源里，HR的工作之一就是發(fā)現(xiàn)、改進(jìn)這些流程等一些“前臺(tái)性”的工作。通過精簡(jiǎn)流程和采用新技術(shù)，可以更好、更快、更省錢地完成工作。然而流程改進(jìn)的工作畢竟是有限的，發(fā)生的頻率也不會(huì)太多。當(dāng)企業(yè)成為一個(gè)內(nèi)部大市場(chǎng)后，從“前臺(tái)”往“后臺(tái)”走才是創(chuàng)造價(jià)值的起點(diǎn)。正如海爾，其接觸客戶的產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)營(yíng)體、線體經(jīng)營(yíng)體和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體等一線部門成為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體，成為商業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者；營(yíng)銷平臺(tái)、研發(fā)平臺(tái)和質(zhì)量管理平臺(tái)等則成為二級(jí)經(jīng)營(yíng)體，為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體服務(wù)；人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、信息化則成為三級(jí)經(jīng)營(yíng)體，為二級(jí)經(jīng)營(yíng)體服務(wù)。這種結(jié)構(gòu)中，上一級(jí)經(jīng)營(yíng)體作為客戶，向下一級(jí)經(jīng)營(yíng)體購(gòu)買服務(wù)，如此一來，價(jià)值從客戶向最低級(jí)的經(jīng)營(yíng)體傳導(dǎo)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都能確保創(chuàng)造了價(jià)值。在這種關(guān)系中，HR成為了一個(gè)內(nèi)包服務(wù)商，憑借自己的專業(yè)能力獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。所以，HR們不妨把自己當(dāng)作咨詢師，這是推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型的有效渠道，也會(huì)使自己憑借專業(yè)能力贏得業(yè)務(wù)部門的尊重。

商業(yè)邏輯已經(jīng)發(fā)生變化，尤里奇的四大角色模型也應(yīng)該適應(yīng)這些變化。在尤里奇原有的兩個(gè)觀點(diǎn)上，戰(zhàn)略導(dǎo)向大大壓倒了操作導(dǎo)向，以制度為導(dǎo)向大大壓倒了以人為導(dǎo)向。但是，如今，人力資源部和HR的職能應(yīng)該是，越來越脫離了具體的、面對(duì)人的事務(wù)性工作，轉(zhuǎn)而走向制度監(jiān)控者—守夜人政府、操盤手和數(shù)據(jù)分析師—全能政府等新角色。這些工作層面對(duì)于組織將具有更大的影響，也更有技術(shù)壁壘。調(diào)薪、下文件、辦社保、講課就交給中介吧。

所以，HR們大可不必抱殘守缺，即使在極簡(jiǎn)的人力資源管理模式中，他們?nèi)匀粚⑹俏磥淼闹鹘?，無論是作為管理者還是服務(wù)商，但前提是，他們首先要意識(shí)到自己的角色已經(jīng)開始不同了！

參考文獻(xiàn)：

[1]Dave Ulrich. Human Resource Champions The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results[M].Harvard Business School Press，1997：73；

人力資源管理