文/高才廣

完善煤礦企業(yè)績效考核的有效舉措

文/高才廣

“有生之初，人各自私”道出了人的本質(zhì)“惰性”。因此，何事可為，何事不可為，都要有一套嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束，克服人之“惰性”。實(shí)施績效考核，就是為了充分調(diào)動員工的主觀能動性，最大限度發(fā)揮員工的潛能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。筆者以新光集團(tuán)有限公司為例淺析如何完善煤礦企業(yè)的績效考核。

一、績效考核現(xiàn)狀

新光集團(tuán)公司是一個(gè)從事煤炭開采業(yè)的大型國有獨(dú)資公司，成立于上世紀(jì)七十年代初，歷經(jīng)近半世紀(jì)而不衰，其中集團(tuán)公司一直堅(jiān)定不移地推行績效考核功不可沒。事實(shí)證明，這是一套行之有效的管理辦法。多年以來，新光集團(tuán)公司績效考核與時(shí)俱進(jìn)，不斷探索、改進(jìn)，并引入先進(jìn)的考核治理理念，在自我總結(jié)提高的基礎(chǔ)上，注重借鑒兄弟煤礦企業(yè)做法，優(yōu)化績效考核體系，提高考核治理水平，始終堅(jiān)持“效率優(yōu)先，兼顧公平，激勵(lì)與約束相結(jié)合”的原則，緊貼集團(tuán)公司煤炭生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況，力求使集團(tuán)的績效考核體系能夠覆蓋到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)層面。按照精簡高效的要求，考核體系做到既抓住重點(diǎn)，又盡量避免盲目考核，提高績效考核的可操作性。目前，新光集團(tuán)公司已經(jīng)建立起多層次立體考核體系，對所屬子公司及集團(tuán)各職能部門下達(dá)年度目標(biāo)考核責(zé)任書，所屬單位、集團(tuán)部門又將年度考核目標(biāo)責(zé)任層層分解落實(shí)，最終落實(shí)到每位員工，形成以子公司經(jīng)營層考核為縱向、集團(tuán)部門專業(yè)考核為橫向、階段性重點(diǎn)工作考核激勵(lì)為切入點(diǎn)的交叉考核體系，此舉措在集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營工作中發(fā)揮了積極的作用。

1.子公司經(jīng)營層考核

集團(tuán)公司子公司經(jīng)營層在企業(yè)治理中起到承上啟下的作用，對其進(jìn)行績效考核目的就是要通過考核的導(dǎo)向與激勵(lì)作用，促進(jìn)子公司經(jīng)營層在德、能、勤、績、廉上不斷進(jìn)步，起到積極的表率作用，同時(shí)也將廣大職工的工作積極性調(diào)動起來。針對經(jīng)營層個(gè)人表現(xiàn)所推行的縱向考核激勵(lì)方法，通過對個(gè)人工作業(yè)績進(jìn)行綜合評價(jià)，將考評結(jié)果與效益工資直接掛鉤，采取上級考評下級，自評和專業(yè)考評綜合，領(lǐng)導(dǎo)量化審定的方式進(jìn)行。

經(jīng)過多年的發(fā)展，對子公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)考核目標(biāo)責(zé)任書，從最初只考核其內(nèi)部利潤，逐步發(fā)展完善成目前較為系統(tǒng)的指標(biāo)考核體系：煤礦安全生產(chǎn)、利潤、煤炭產(chǎn)量、煤質(zhì)、噸煤制造成本、期間費(fèi)用、工資總額及人員狀況、統(tǒng)購統(tǒng)銷等指標(biāo)，并與單位職工獎金、經(jīng)營者年薪及承包人聘任掛鉤。新光集團(tuán)公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，其目的是使治理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.集團(tuán)部門考核

集團(tuán)公司部門是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的重要組成部分，是企業(yè)行使治理職能的載體，各部門對實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和工作任務(wù)。根據(jù)各部門的職責(zé)分工，將企業(yè)的年度考核目標(biāo)分解制定成各部門的任務(wù)和指標(biāo)，以經(jīng)濟(jì)考核責(zé)任書的形式下達(dá)，是新光集團(tuán)公司多年來一直堅(jiān)持的縱向考核方式。

經(jīng)濟(jì)考核責(zé)任書將責(zé)任內(nèi)容根據(jù)部門的性質(zhì)和特點(diǎn)，設(shè)置不同的考核分比例，體現(xiàn)出考核的側(cè)重點(diǎn)有所不同。對機(jī)關(guān)各管理部門，主要考核工作目標(biāo)完成情況，費(fèi)用節(jié)（超）支，并與部門人員獎金和主管領(lǐng)導(dǎo)年薪掛鉤。經(jīng)濟(jì)責(zé)任書考核指標(biāo)采用量化指標(biāo)，提高可操作性，避免人為因素干擾影響考核公平性。

3.重點(diǎn)事項(xiàng)考核

重點(diǎn)事項(xiàng)考核是集團(tuán)公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營治理的實(shí)際需要，對生產(chǎn)經(jīng)營治理過程中的階段性重點(diǎn)工作設(shè)定考核目標(biāo)，制定出階段性考核辦法。重點(diǎn)工作考核是對其他考核的必要補(bǔ)充與完善，具有時(shí)效性和靈活性強(qiáng)的特點(diǎn)。實(shí)踐證實(shí)，它對克服集團(tuán)公司員工的惰性，充分挖掘內(nèi)部潛力的效力作用是顯著的。

二、績效考核存在問題

經(jīng)過多年的實(shí)施和改進(jìn)，新光集團(tuán)公司績效考核體系考核辦法已經(jīng)得到各子公司及部門的認(rèn)可，有效地推動了集團(tuán)公司各項(xiàng)工作全面順利開展。但是，任何治理方法都是權(quán)變的，隨著煤炭企業(yè)的不斷發(fā)展變化和治理的不斷深入調(diào)整，現(xiàn)行績效考核也暴露出一定的問題和不足。

1.考核獎易罰難

由于煤炭行情十年黃金期，新光集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益比較好，再加之集團(tuán)公司國有獨(dú)資身份，只要安全不出問題，集團(tuán)公司對各單位及部門諸如利潤、煤炭產(chǎn)量、進(jìn)尺、噸煤成本等其他量化指標(biāo)考核基本處于“一團(tuán)和氣”狀態(tài)，你好我好大家好，使考核基本流于形式，要處罰就基本按照底線象征性地處理一下，從而造成了績效考核獎易罰難的尷尬局面。

2.考核剛性不足

集團(tuán)公司在對煤礦各子公司及部門實(shí)際考核過程中，突出的問題是考核的剛性彰顯不足。由于對定性考核問題難以細(xì)化，在制定具體考核指標(biāo)時(shí)將獎罰標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為具有自由裁量權(quán)，具體考核時(shí)避輕就重：獎勵(lì)選擇最高標(biāo)準(zhǔn)，處罰選取最低標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果存在嚴(yán)重的“打折”現(xiàn)象，呈現(xiàn)出明顯的“中庸之道”、“居中”趨勢，和勢甚濃。績效考核的剛性不足，不僅削弱績效考核對煤礦安全生產(chǎn)經(jīng)營工作的促進(jìn)作用，甚至產(chǎn)生一定的消極導(dǎo)向，挫傷員工的工作積極性。

3.考核時(shí)效性差

一般來說，考核結(jié)果除了給被考核對象以激勵(lì)或懲戒作用外，還對其他子公司及部門起到榜樣或警示作用，因此，考核必須及時(shí)。多年來，新光集團(tuán)公司及所屬子公司除了安全事故處理考核比較及時(shí)外，對其他事件的考核存在明顯滯后現(xiàn)象，特別是多起瞞報(bào)輕傷安全事故調(diào)查結(jié)果不能及時(shí)反饋，導(dǎo)致考核的懲戒作用明顯削弱，甚至引起一些負(fù)面影響。

4.考核不夠均衡

由于新光集團(tuán)公司是單純的煤炭企業(yè)，因此針對煤礦企業(yè)的特殊性制定了利于煤礦專業(yè)方面人才培養(yǎng)制度，此舉注重礦業(yè)專業(yè)人才的考核培養(yǎng)，而弱化了財(cái)會、經(jīng)濟(jì)、政工等其他“非煤”專業(yè)管理人才考核培養(yǎng)，造成了事實(shí)上的考核不均衡；同時(shí)也形成了各專業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性、可比性存在一定問題，造成不同專業(yè)考核處罰尺度輕重不一，考核結(jié)果公平、公正性受到質(zhì)疑，一定程度地挫傷了新光員工的積極性。

5.考核難以公平

集團(tuán)公司績效考核的初衷就是要做到公正嚴(yán)明，但公正不代表公平，因?yàn)楸豢己说淖庸竞筒块T，職責(zé)不同、起點(diǎn)不同、工作中碰到的問題也不一。但在集團(tuán)公司統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)面前，難以做到絕對的公平。集團(tuán)公司對各子公司及部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任書考核中，大部分量化指標(biāo)都是按照指標(biāo)完成率計(jì)算相應(yīng)考核得分，對于那些指標(biāo)與實(shí)際很接近的考核項(xiàng)目，實(shí)際完成提升的空間很小，獲得加分的機(jī)會明顯低于那些異常指標(biāo)提升空間。

三、完善績效考核措施

1.引導(dǎo)考核理念

首先，新光集團(tuán)公司要對績效考核進(jìn)行及時(shí)報(bào)道宣傳，把考核的重要性傳遞到每位新光員工，讓每一位員工都知道考核的必要性，取得員工對考核的充分理解。其次，要加強(qiáng)對員工的安全生成等技能培訓(xùn)，提高員工工作技能。由于煤礦的特殊性，煤礦員工特別是井下一線員工普遍文化素質(zhì)不高，因此對員工進(jìn)行普惠式技能教育、考核流程培訓(xùn)成為當(dāng)務(wù)之急。唯有讓員工熟悉考核的必要性及重要性，最終能理解績效考核，考核體系才能順利實(shí)施。

2.完善考核辦法

隨著煤礦開采區(qū)域、地質(zhì)、存儲量變化，必須不斷對新光集團(tuán)公司涉及安全生產(chǎn)的一系列考核措施進(jìn)行調(diào)整完善和必要補(bǔ)充，要與時(shí)俱進(jìn)，確保考核的科學(xué)性和可操作性?？己藘?nèi)容要緊緊圍繞集團(tuán)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)工作的中心任務(wù)開展；集團(tuán)公司在制定具體考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要切合實(shí)際，特別是對一些具體量化指標(biāo)的設(shè)定要體現(xiàn)一定的挑戰(zhàn)性、先進(jìn)性和可行性。

3.加強(qiáng)動態(tài)調(diào)整

由于煤礦是一個(gè)特殊的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，受安全、地質(zhì)、儲量條件的影響較大，因此要以唯物辯證法聯(lián)系、發(fā)展、全面的觀點(diǎn)看待考核過程，避免孤立、靜止、片面的簡單機(jī)械獎懲。要做到具體問題具體分析，對考核內(nèi)容盡量做到隨實(shí)際現(xiàn)場情況變化而進(jìn)行前瞻性、動態(tài)性調(diào)整，對關(guān)聯(lián)度高的考核指標(biāo)滾動下達(dá)。

4.調(diào)整激勵(lì)方向

要合理運(yùn)用績效考核結(jié)果，逐步完善以生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)考核為導(dǎo)向，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)、短期激勵(lì)和長期激勵(lì)相結(jié)合的多層次立體式激勵(lì)機(jī)制，為建立起新光員工終身學(xué)習(xí)體系和創(chuàng)新系統(tǒng)、提升企業(yè)核心競爭力奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，以達(dá)到和諧新光之最佳效果。新光集團(tuán)公司要普遍建立績效考核風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，根據(jù)員工職責(zé)不同進(jìn)行相應(yīng)的資金抵押，每季度考核一次，形成“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，成果共享”的考核激勵(lì)機(jī)制，極大地激發(fā)全體新光員工開展績效考核的熱情與積極性。

5.創(chuàng)新評價(jià)手段

在績效考核中，要不斷創(chuàng)新考核評價(jià)方式方法，使考核更加高效。新光集團(tuán)公司充分利用與中國礦業(yè)大學(xué)聯(lián)合研發(fā)的新光綜合管理信息系統(tǒng)平臺，專門研發(fā)了績效考核子模塊。平時(shí)各子公司及部門相關(guān)人員通過權(quán)限將需考核數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，便能自動生成考核結(jié)果，減少了人為干擾因素，使考核結(jié)果更趨科學(xué)、公平、合理。

6.提高執(zhí)行力度

新光集團(tuán)公司每年年初要下達(dá)各子公司及部門的目標(biāo)責(zé)任書，進(jìn)行嚴(yán)格考評，并將其績效考評與薪酬相掛鉤，采取獎優(yōu)罰懶辦法，做到員工與企業(yè)雙贏。只有建立起強(qiáng)有力的績效考核執(zhí)行程序，有章必依，有令必行，有禁必止，才能將績效考核真正落到實(shí)處，并確保行之有效。

（作者單位：新光集團(tuán)有限公司）

（責(zé)任編輯：劉宏偉）