申凌云

(深圳市特發(fā)信息股份有限公司，廣東 深圳 518057)

0 引言

項(xiàng)目化管理是指企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目化運(yùn)作，運(yùn)用項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行管理。企業(yè)日常運(yùn)營管理已有人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等，但是企業(yè)還需推行項(xiàng)目化管理，因其是一種復(fù)合管理，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，意義十分重大。眾所周知，企業(yè)通過各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)調(diào)用企業(yè)的生產(chǎn)要素以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。一般地，企業(yè)戰(zhàn)略通過兩類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)得以實(shí)現(xiàn):一個(gè)是日常運(yùn)營(或日常業(yè)務(wù))，另一個(gè)就是項(xiàng)目。日常運(yùn)營工作保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定，而項(xiàng)目工作則推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展［1］。項(xiàng)目工作和日常運(yùn)營工作同樣重要，如果把日常運(yùn)營工作看作一個(gè)獨(dú)特的項(xiàng)目組合，那么，戰(zhàn)略項(xiàng)目組合和日常運(yùn)營項(xiàng)目組合將在最高層面被整合成一個(gè)綜合的組合，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)［2］。

1 傳統(tǒng)企業(yè)推行項(xiàng)目化管理面臨的問題

關(guān)于項(xiàng)目管理的方法論，目前較流行的有項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系(PMBOK)和英國政府商務(wù)部受控環(huán)境下的項(xiàng)目管理(PRINCE2)等。實(shí)際上，由于企業(yè)特定企業(yè)文化和治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)復(fù)雜的利益相關(guān)者環(huán)境，在企業(yè)推行這些項(xiàng)目管理方法論時(shí)會(huì)遇到各種困難。

舉例來說，按照PMBOK 的知識(shí)，項(xiàng)目整合管理的第一個(gè)過程是制定項(xiàng)目章程用于授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中調(diào)用企業(yè)的資源。但是在企業(yè)里，跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員由于受不同部門經(jīng)理考核，有不同的考核指標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往未被真正授權(quán)，面臨調(diào)用跨部門人員資源的困難。PMBOK 認(rèn)為，項(xiàng)目管理辦公室的一個(gè)職能是監(jiān)督項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目管理方法論(即PMBOK 所說的標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和模板等)的遵守程度，但是在實(shí)際操作時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往會(huì)認(rèn)為憑借個(gè)體努力一樣能完成項(xiàng)目，項(xiàng)目管理辦公室嘗試推行的良好項(xiàng)目管理方法論無法有效落實(shí)，企業(yè)無法形成統(tǒng)一的成功項(xiàng)目管理思維模式。此外，日常運(yùn)營工作一般以年為考核單位，而項(xiàng)目周期有長有短，項(xiàng)目工作的難度往往大于日常運(yùn)營工作，項(xiàng)目成員通常也是跨部門工作的人員等。而傳統(tǒng)企業(yè)往往把項(xiàng)目工作與日常運(yùn)營工作的考核混在一起，全部納入針對(duì)部門的年度量化考核，項(xiàng)目工作無法獲得有效的激勵(lì)。最后，多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)行的是利己而損他的考核排序強(qiáng)制正態(tài)分布的制度，項(xiàng)目經(jīng)理往往需要面對(duì)企業(yè)高級(jí)管理層、跨部門的項(xiàng)目成員、其他項(xiàng)目經(jīng)理、職能經(jīng)理以及客戶等不同利益相關(guān)者，處在這樣的復(fù)雜利益環(huán)境下，項(xiàng)目工作自然難以推進(jìn)。

傳統(tǒng)企業(yè)急需一種可操作的項(xiàng)目化管理解決方案或制度設(shè)計(jì)，在這樣的制度設(shè)計(jì)之下，理性的跨部門項(xiàng)目成員會(huì)樂于接受項(xiàng)目經(jīng)理的調(diào)遣，理性的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)樂于遵從項(xiàng)目管理辦公室制定的良好的項(xiàng)目管理方法論，企業(yè)形成統(tǒng)一的成功項(xiàng)目管理思維模式，因企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)導(dǎo)致的項(xiàng)目延期大大減少，難度大的項(xiàng)目工作將獲得有效推進(jìn)，企業(yè)員工的趨利行為利己利他利企業(yè)。

2 企業(yè)項(xiàng)目化管理制度設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則——激勵(lì)相容

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，決定制度安排是否有效的一個(gè)重要因素是制度設(shè)計(jì)是否合理，而制度安排設(shè)計(jì)是否合理則主要看其是否體現(xiàn)了激勵(lì)相容，能夠?qū)崿F(xiàn)激勵(lì)相容的制度一般是高效的制度，反之則是低效的。制度設(shè)計(jì)者需要堅(jiān)持的一個(gè)重要基本原則是，其所建立的機(jī)制能夠給每個(gè)規(guī)則參與者以激勵(lì)，使得參與者在滿足個(gè)人利益最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)集體的利益最大化。企業(yè)項(xiàng)目化管理的制度設(shè)計(jì)同樣應(yīng)遵循激勵(lì)相容的原則。

關(guān)于激勵(lì)不相容，中國歷史上有“二桃殺三士”的經(jīng)典案例。春秋時(shí)代，齊國的大臣晏嬰通過“論功擇優(yōu)賜桃”的方式引起三士的紛爭(zhēng)，最終三士相繼自刎而死。在這個(gè)案例里，大臣晏嬰實(shí)際上設(shè)計(jì)了一種激勵(lì)不相容的制度?！叭繝?zhēng)二桃”的制度安排造成三士利己勢(shì)必導(dǎo)致?lián)p他，最終造成“二桃殺三士”的悲劇。此外，多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)行的考核排序強(qiáng)制正態(tài)分布的制度實(shí)際上也是一種激勵(lì)不相容的制度。在這種制度設(shè)計(jì)下，甲乙丙丁名額已固定，個(gè)人的績效評(píng)價(jià)是好是壞，往往不是依據(jù)其工作基準(zhǔn)進(jìn)行衡量，更多的是受他人的績效評(píng)價(jià)影響，利己導(dǎo)致?lián)p他，他人占據(jù)了評(píng)優(yōu)名額不利于自己，他人占據(jù)評(píng)差名額利于自己，由此損傷團(tuán)隊(duì)協(xié)作?！安块T墻”和員工之間的“心墻”便是在這種傳統(tǒng)的激勵(lì)不相容考核模式下產(chǎn)生的。形象地說，這種激勵(lì)不相容的制度安排是拿人與人進(jìn)行比較，制度安排更多的是驅(qū)動(dòng)理性人“與人斗”而不是“與計(jì)劃斗”。在激勵(lì)不相容的制度環(huán)境下推行企業(yè)項(xiàng)目化管理，難度可想而知。

企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目化管理制度設(shè)計(jì)時(shí)，需要有經(jīng)濟(jì)學(xué)“理性人”的認(rèn)知。人們不應(yīng)對(duì)理性人的趨利行為有任何道德評(píng)判，相反地，正是理性人的趨利行為驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。企業(yè)需要合理利用理性人的趨利動(dòng)機(jī)或“自私”傾向，以激勵(lì)相容的原則指導(dǎo)企業(yè)項(xiàng)目化管理。

3 企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容的重要途徑——利潤分享制

傳統(tǒng)企業(yè)有這樣的認(rèn)識(shí)誤區(qū):私有企業(yè)認(rèn)為企業(yè)剩余(利潤)屬于私人企業(yè)家，企業(yè)已經(jīng)為員工提供了工資，不愿意為項(xiàng)目設(shè)置激勵(lì);而國有企業(yè)囿于企業(yè)的性質(zhì)，認(rèn)為企業(yè)剩余屬于國家，國企員工無權(quán)分享企業(yè)剩余，自然也不愿意為項(xiàng)目設(shè)置激勵(lì)。

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)實(shí)際上是企業(yè)家與其他生產(chǎn)要素(主要是人力資本生產(chǎn)要素)所有者之間簽訂的長期契約。按照契約是否完全，契約可分為兩大類:完全契約以及不完全契約。完全契約是指簽訂契約的各方均能全部預(yù)見契約履行期間將要發(fā)生的所有事件，契約上的條款能被簽訂契約的各方遵守，當(dāng)締約各方出現(xiàn)爭(zhēng)議的情況時(shí)，中立的第三方能夠強(qiáng)制締約各方執(zhí)行。與完全契約不同，不完全契約是指:由于普通人的有限理性，外在環(huán)境充滿不確定性，信息往往是不對(duì)稱或不完全的，參與契約的各方或仲裁契約的第三方不可能觀察或證實(shí)到所有一切，契約的不完全便是這樣產(chǎn)生的，契約中總存在著未被指明的事項(xiàng)和未被分配的權(quán)利等［3］179。

在交易費(fèi)用為零的新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理想世界里，企業(yè)家和人力資本要素所有者簽訂的契約是完全契約。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)以完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和市場(chǎng)零交易費(fèi)用為假設(shè)條件，其一般均衡理論認(rèn)為，完全競(jìng)爭(zhēng)的均衡結(jié)果是每種產(chǎn)品的價(jià)格等于要素的成本，整個(gè)市場(chǎng)不存在超額需求也不存在超額供給，超額利潤是零。用公式表示單個(gè)產(chǎn)品的長期均衡為:價(jià)格(P) = 邊際收益(MR) = 邊際成本(MC) =平均收益(AR) =平均成本(AC) =平均固定成本(AFC) +平均可變成本(AVC)。其中，人力資本要素的工資便是屬于AVC 的范疇。從上面這個(gè)公式可以看出，在交易費(fèi)用為零的完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，人力資本要素和非人力資本要素共同創(chuàng)造了商品的價(jià)值，不存在企業(yè)剩余(利潤)，人力資本要素所得的工資等于其作為人力資本要素在商品價(jià)值創(chuàng)造過程中所做的貢獻(xiàn)。

而現(xiàn)實(shí)世界交易費(fèi)用顯然是大于零的，企業(yè)家和人力資本要素所有者簽訂的契約是不完全的。契約不完全則意味著剩余收益，當(dāng)然，是正是負(fù)是不確定的。當(dāng)不同類型的要素所有者執(zhí)行一個(gè)契約時(shí)，每個(gè)要素所有者在什么情況下可以得到多少收入無法在契約中明確說明。完全契約可以使所有的契約當(dāng)事人獲得固定的合同收入，但不完全契約卻做不到這一點(diǎn)。就企業(yè)契約而言，可以規(guī)定所有企業(yè)成員都是企業(yè)剩余(利潤)的索取者，但不能規(guī)定所有企業(yè)成員都是固定合同收入的索取者。用公式可以表示為:總收益(TR) =總成本(TC) +利潤(p) =人力資本要素的成本(工資) +非人力資本要素的成本+利潤。也就是說，在交易費(fèi)用大于零的現(xiàn)實(shí)世界里，存在企業(yè)剩余，除了工資之外，人力資本所有者還應(yīng)與非人力資本所有者一起共同分享企業(yè)剩余。

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)最優(yōu)所有權(quán)結(jié)構(gòu)是企業(yè)所有權(quán)共同分享和共同治理。企業(yè)的所有權(quán)共同分享就是企業(yè)剩余索取權(quán)由過去的非人力資本所有者(股東)獨(dú)享，轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本和非人力資本所有者共同分享，即勞資共享企業(yè)剩余。勞資雙方因企業(yè)高效經(jīng)營而受益，因低效經(jīng)營而利益受損，通過共同分配企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效形成“激勵(lì)相容”，大大提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率。共同分享采取的典型形式，包括利潤分享制和收益分享制。在利潤分享制中，人力資本所有者在固定的合同工資之外，按照事先約定比例獎(jiǎng)金的形式分享利潤的一部分;而在收益分享制中，人力資本所有者不再有固定的合同工資，其全部收入來自企業(yè)凈收入中給定比率的那部分［3］275-277。實(shí)際上，在當(dāng)代西方國家的企業(yè)里，已經(jīng)出現(xiàn)了企業(yè)家和企業(yè)員工共同分享企業(yè)剩余的制度創(chuàng)新形式，如年薪制、股權(quán)期權(quán)、員工持股等，這些制度創(chuàng)新意味著企業(yè)員工可以憑借自身作為人力資本要素的所有者參與企業(yè)剩余的分配。

由上可知，實(shí)際上只有在交易費(fèi)用為零的新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理想世界里，企業(yè)員工作為人力資本所做的貢獻(xiàn)和價(jià)值才等于其工資;在交易費(fèi)用大于零的現(xiàn)實(shí)世界里，由于存在企業(yè)剩余，勞資共創(chuàng)價(jià)值理應(yīng)共同分享企業(yè)剩余。這就是說，不論是在國有企業(yè)或私有企業(yè)，企業(yè)員工均有權(quán)分享企業(yè)剩余。利潤分享制是企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容的重要途徑，項(xiàng)目激勵(lì)是利潤分享制的制度創(chuàng)新形式。

4 項(xiàng)目不能簡單納入KPI 考核，項(xiàng)目需要激勵(lì)

項(xiàng)目不能簡單納入關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)進(jìn)行考核。關(guān)于戰(zhàn)略分解和績效考核，傳統(tǒng)的做法是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門作為KPI 進(jìn)行考核，然后再由各部門經(jīng)理分解到各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。部門經(jīng)理考核員工績效，員工為好的績效表現(xiàn)而積極聽從部門經(jīng)理的指派，這是一種縱向的考核模式。這種考核模式之下，企業(yè)家與各部門經(jīng)理之間需要就KPI 設(shè)置進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，KPI 設(shè)置簡單，對(duì)企業(yè)不利;KPI 設(shè)置難度較高，會(huì)打擊各部門積極性。此外，企業(yè)中大量的、臨時(shí)性的、難度大的、跨部門的項(xiàng)目工作是KPI 考核模式不能覆蓋的，不同部門的KPI 不一致，項(xiàng)目工作一旦涉及跨部門的協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理的溝通協(xié)調(diào)力度便會(huì)大打折扣，由此影響這類工作推進(jìn)的成效。最后，如前所述，多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)施的考核排序正態(tài)分布的制度實(shí)際上是一種激勵(lì)不相容的制度，在這樣的制度安排之下，把難度大的項(xiàng)目工作列為KPI 考核指標(biāo)，會(huì)對(duì)本部門不利，項(xiàng)目工作難以與考核指標(biāo)真正掛鉤，難以獲得有效推動(dòng);就算勉強(qiáng)將難度大的項(xiàng)目工作設(shè)置為“要我干”的KPI 考核指標(biāo)，成為部門的本職工作，往往也會(huì)挫傷當(dāng)事部門的積極性，或因受到跨部門利益協(xié)調(diào)的阻力而難以推進(jìn)。

項(xiàng)目需要激勵(lì)。實(shí)際上，項(xiàng)目激勵(lì)契合了企業(yè)最優(yōu)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的要求，契合了勞資共享企業(yè)剩余的要求，體現(xiàn)了人力資本要素所有者的所有權(quán)得到尊重。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)(企業(yè)剩余)，企業(yè)以結(jié)果為導(dǎo)向給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以激勵(lì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，項(xiàng)目完成得好，項(xiàng)目激勵(lì)就多，完成得差，項(xiàng)目激勵(lì)就少，一榮俱榮一損俱損，促進(jìn)不同層級(jí)和部門的項(xiàng)目成員形成激勵(lì)相容。如果說傳統(tǒng)的KPI 考核排序是拿人與人比較，驅(qū)動(dòng)理性人“與人斗”，項(xiàng)目考核與激勵(lì)則是拿工作實(shí)際完成情況與計(jì)劃進(jìn)行比較，驅(qū)動(dòng)理性人“與計(jì)劃斗”，最大限度地打破“部門墻”和員工之間的“心墻”。

5 企業(yè)項(xiàng)目化管理解決方案

如前所述，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營和項(xiàng)目之間的關(guān)系，并結(jié)合企業(yè)所有權(quán)共同分享的形式之利潤分享制，以激勵(lì)相容原則為指導(dǎo)，提出企業(yè)項(xiàng)目化管理的核心要義如下:不同于僅僅把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門的傳統(tǒng)考核模式，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門和各項(xiàng)目，落實(shí)到部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，把“要我干”變成“我要干”，在企業(yè)整體層面建立起利己利他利企業(yè)的考核與激勵(lì)機(jī)制，推行良好的項(xiàng)目管理方法論，最終形成“勞資共創(chuàng)價(jià)值、勞資共享企業(yè)發(fā)展成果”的激勵(lì)相容的良性循環(huán)，見圖1。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營和項(xiàng)目之間的關(guān)系

為此，提出企業(yè)項(xiàng)目化管理解決方案如下:用KPI 考核部門的重要日常運(yùn)營工作，即“要我干”的工作，對(duì)應(yīng)工資;用項(xiàng)目激勵(lì)考核公司的重要項(xiàng)目工作，即“我要干”的工作，要求其難度大于KPI;由部門經(jīng)理考核本部門成員的日常運(yùn)營工作完成情況或日常運(yùn)營工作績效，由項(xiàng)目經(jīng)理考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目工作完成情況或項(xiàng)目工作績效;項(xiàng)目管理辦公室考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)其制定的項(xiàng)目管理方法論的遵守程度，并影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì);個(gè)人的績效評(píng)價(jià)由日常運(yùn)營工作和項(xiàng)目工作的實(shí)際完成情況決定，不受他人的績效評(píng)價(jià)優(yōu)劣影響;項(xiàng)目激勵(lì)成為企業(yè)的主要激勵(lì)方式之一。由此，企業(yè)考核和激勵(lì)機(jī)制將不僅涵蓋縱向的日常業(yè)務(wù)工作，而且也涵蓋橫向的或難度大的項(xiàng)目工作;不僅本部門的日常運(yùn)營工作和跨部門的項(xiàng)目工作都有了共同的利益驅(qū)動(dòng)，而且難度大的項(xiàng)目工作也得到了強(qiáng)有力地推進(jìn)，企業(yè)則形成統(tǒng)一的成功項(xiàng)目管理思維模式，支撐企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

6 結(jié)語

企業(yè)推行項(xiàng)目化管理變革是一個(gè)朝著以激勵(lì)相容的理想項(xiàng)目管理體系推進(jìn)的制度變遷過程，激勵(lì)相容是企業(yè)推行項(xiàng)目化管理的必由之路。企業(yè)需要以激勵(lì)相容的原則指導(dǎo)其制度設(shè)計(jì)，誠如晉升等可能導(dǎo)致激勵(lì)不相容的制度安排不可避免，但是作為企業(yè)決策者，需要做的是盡量減少激勵(lì)不相容的制度安排。項(xiàng)目管理的方法論需要與不同企業(yè)的實(shí)際結(jié)合，推進(jìn)過程需要考慮各方相關(guān)者的利益，推行者的角色類似古代的變法者，是選擇漸進(jìn)方式進(jìn)行改良，還是選擇激進(jìn)方式強(qiáng)制推進(jìn)，需要結(jié)合不同企業(yè)的實(shí)際情況選擇不同的制度變遷路徑。

［1］ 張富民，王洪琛，許江林. 高效運(yùn)作項(xiàng)目管理辦公室:PMO 實(shí)踐、案例和啟示［M］. 北京:電子工業(yè)出版社，2011.

［2］ 項(xiàng)目管理協(xié)會(huì). 項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)［M］. 2 版. 北京:電子工業(yè)出版社，2009:12.

［3］ 袁慶明. 新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)教程［M］. 北京:中國發(fā)展出版社，2011. PMT