胡煒

一場關(guān)于管培生項目的對話（下）

胡煒

編者按：本文由北京智鼎管理咨詢有限公司提供，系該公司為我刊提供的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系列文章之一，作者為該公司高級咨詢師。接上期。

上次談話兩周后又見到董總?！拔覀兘又摹?，剛一坐下，董總就直接進入了主題，“上次談到甄選，這次我們來聊聊管培生的培養(yǎng)。你上次說：1.要考慮他們的職業(yè)目標與組織用人目標的結(jié)合；2.如何能夠加速培養(yǎng)成才；3.培養(yǎng)期如何保留；4.誰來培養(yǎng)，如何落地?！?/p>

我笑道：“董總好記性。第一個問題，實際是甄選與配置的銜接問題。從信息發(fā)布、宣講等關(guān)口就要有意識地讓候選人思考自己進入組織后的生涯，促成他們了解組織的職業(yè)發(fā)展通道?！?/p>

“舉個例子，某門戶互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，發(fā)布信息的時候做了一個在線測評，以游戲的形式實現(xiàn)。他們設(shè)計了一個網(wǎng)頁入口，有兩類人物角色：技術(shù)大師和產(chǎn)品管理者。候選人進入到相應(yīng)角色后需完成相應(yīng)的互動測驗，這些測評工具是按照技術(shù)和管理兩類途徑設(shè)計的，既有共同部分，也有專屬部分。”

“技術(shù)與管理類共同包括批判性思維測驗、職業(yè)傾向評估和心理健康評估；差異是技術(shù)類包含專業(yè)能力基礎(chǔ)測驗，管理類包含管理情景判斷測驗。潛在候選人完成測評后，系統(tǒng)會反饋職業(yè)傾向的分析結(jié)果……”董總打斷道：“這家企業(yè)很有魄力和財力，心態(tài)也開放，很多候選人不會入選，但仍然能夠體驗測評并得到結(jié)果反饋?！薄按_實，這給雇主形象加分不少，而且這個過程本身會吸引喜歡挑戰(zhàn)的人。更重要的是，所有目標候選人在進入組織之初就被引導(dǎo)認識自己的職業(yè)路徑，把職業(yè)目標和企業(yè)的發(fā)展目標相結(jié)合?！蔽一卮鸬溃骸靶v，入職手冊引導(dǎo)、培訓(xùn)等都是必不可少的配合手段。所以，第一個問題的核心是我們貫穿始終的職業(yè)傾向反饋與引導(dǎo)，同時，組織的職業(yè)發(fā)展通道在設(shè)計上是多元化并相對公平的?！倍傸c點頭說：“我們這些年已經(jīng)能夠在不同的業(yè)務(wù)序列上做到管理、技術(shù)兩類任職資格、待遇、評價標準的公平，職能管理也日趨細化和完善，看來有這個基礎(chǔ)?！?/p>

“有了這樣的基礎(chǔ)，我們再來看看培養(yǎng)。”看到董總點頭，我繼續(xù)分析，“最好的成長過程是在工作中，這是員工最大的學(xué)習(xí)機會。知識武裝的是頭腦，閱歷開闊的是眼界，挑戰(zhàn)塑造的是能力。所以，在設(shè)計的源頭就要考慮兩個核心問題：一是如何讓培訓(xùn)生踩準軌跡；二是如何獲得足夠的挑戰(zhàn)。培訓(xùn)生的入職引導(dǎo)不可缺少。重點關(guān)注三方面：組織文化的融入，與職業(yè)伙伴的關(guān)系建立，必要的業(yè)務(wù)知識。首先不能簡單地把入職引導(dǎo)看成一場培訓(xùn)。新入職者往往需要60-120天才能融入組織文化，15-30天才能真正與上級、同事建立起‘職業(yè)伙伴’的關(guān)系。在師徒制的企業(yè)中，這個周期可能更長。通常的做法有三個階段：職業(yè)培訓(xùn)，成長伙伴或?qū)熤?，行動實踐與回爐。職業(yè)培訓(xùn)不贅述。重點來說后面兩個階段?！?/p>

董總提了個問題：“你說的階段我們都有，導(dǎo)師制也在做，但作用不大。今年我們準備對導(dǎo)師進行考核?！蔽曳磫枺骸翱己耸裁茨?？沒起到作用的主要表現(xiàn)是什么？”董總回憶了一下，談道：“我們安排的導(dǎo)師是支行長。提供教練式管理者培訓(xùn)讓支行長了解怎么做導(dǎo)師。但一年后，50%的管培生說自己和導(dǎo)師的溝通輔導(dǎo)達不到一月一次，甚至有10%左右的管培生說自己的導(dǎo)師一年就和他正式溝通了三次。另外，從過程來看，管培生會提到‘輔導(dǎo)有時候變成了派活’、‘導(dǎo)師對問題沒有更多的建議’等。管培生和導(dǎo)師背對背互評滿意率不高。”

聽到這，我提了個問題：“貴行設(shè)導(dǎo)師的目的是什么？”“當(dāng)然是帶教啊！”董總似乎覺得這不是問題。我頓了頓，答道：“通常有兩個角色和培訓(xùn)生聯(lián)系最多，一是直接上級，這會隨輪崗而變化，二是貫穿兩年甚至更長培養(yǎng)周期的導(dǎo)師。聽您所言，貴行應(yīng)該是把這兩個職能重合了，網(wǎng)點或部門團隊負責(zé)人既作業(yè)務(wù)指導(dǎo)，又負責(zé)職業(yè)生涯輔導(dǎo)?！倍傉f：“是的。我們的人力資源有限?！蔽依^續(xù)分析，“這么做好處是人力資源的整合。但培養(yǎng)計劃通常會安排輪崗，這樣他們的上級會走馬燈似地換，缺乏一個在言行舉止、態(tài)度等方面貫穿始終影響他們的人。對組織價值觀的認可，需要潛移默化的積累。組織內(nèi)資深的，又是組織文化行為標桿的人選才能起到潛移默化的影響作用。比如，貴行最看重的一條行為是追求卓越，那么導(dǎo)師本身就必須是組織中工作達成在‘卓越’水平的員工?！?/p>

“我們還需要設(shè)計完整的培養(yǎng)路徑圖以及每個環(huán)節(jié)可衡量的產(chǎn)出。比如在行政事業(yè)客戶部輪崗培養(yǎng)4個月，產(chǎn)出要求：提交至少4次和客戶做關(guān)系維系的電話錄音，由導(dǎo)師和業(yè)務(wù)主管點評，完成至少1份貸款業(yè)務(wù)的完整資料。行動要求：完成客戶關(guān)系管理的基本動作；完成行政事業(yè)單位客戶授信的調(diào)研、評級、發(fā)起授信全流程的資料及安排等。把上述內(nèi)容按照計劃發(fā)生的時間順序組織成管理表格或手冊，由導(dǎo)師定期完善，這樣到底培養(yǎng)什么就有了抓手。另外一些規(guī)定動作，比如反饋談話、發(fā)展計劃輔導(dǎo)等，也需要導(dǎo)師定期完成。人才的培養(yǎng)一定是業(yè)務(wù)部門的核心工作，但如果人力資源部門不給他們足夠、好用的工具和方法，人才培養(yǎng)無法落地?！倍倱蠐项^道：“看來為了推動項目，我們還必須要儲備一批導(dǎo)師，以及為導(dǎo)師們賦能授權(quán)。”

“確實如此，這是成長伙伴或?qū)熾A段的基礎(chǔ)。”我回答道，“好的導(dǎo)師不一定手把手帶，而是能夠點撥困惑，鼓勵行動，包容錯誤，給出成長空間，促進積累。所以，很多培訓(xùn)生項目效果不錯的組織是選隔級（甚至隔兩級）管理者作為導(dǎo)師（如果定向培養(yǎng)，最好是未來要去向的業(yè)務(wù)單元的負責(zé)人），尤其是選有帶隊意識的管理者。其實導(dǎo)師隊伍也是組織更高層級管理者的梯隊人才，將對導(dǎo)師的培訓(xùn)納入到梯隊領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系中，就能夠生態(tài)化地用好現(xiàn)有人力資源了?！边@個說法似乎得到了董總的認可，他點點頭，總結(jié)道：“用標桿培養(yǎng)標桿，用高潛帶高潛，共同挑戰(zhàn)自我，生態(tài)化成長。既把人才盤活，也充分利用內(nèi)部體系?！?/p>

我緊接補充道：“業(yè)務(wù)方面如何培養(yǎng)呢？首先，要有培養(yǎng)目標。比如要成長為專業(yè)主管、經(jīng)理，需要經(jīng)歷怎樣的歷練？這個往往是通過業(yè)務(wù)項目實踐和輪崗工作相結(jié)合來完成的，根據(jù)公司全年戰(zhàn)略，規(guī)劃出未來一到兩年的個人業(yè)務(wù)路線圖（輪崗、項目、考核等），由相關(guān)業(yè)務(wù)部門派出資深的員工手把手地在崗培訓(xùn)。這些不斷變化的業(yè)務(wù)指導(dǎo)人就是成長伙伴。導(dǎo)師在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)中的角色主要是：一是過問學(xué)習(xí)過程和結(jié)果；二是推動管培生定期復(fù)盤。一般每月能有1-2次即可，形式可以多樣，咖啡對話、技能驗貨、結(jié)果展示等，不拘一格。”

說到這里，我話鋒一轉(zhuǎn)，“問題來了。這樣的培養(yǎng)項目實際是人才培養(yǎng)體系的一部分。首先需要調(diào)動業(yè)務(wù)部門、經(jīng)營機構(gòu)的資源，同時要能夠積極獲得核心管理層的認可和參與。比如我們?yōu)槟辰鹑诩瘓F提供的高潛人才項目，會適時地安排‘與高管對話’、‘與標桿對話’這樣兩個環(huán)節(jié)，組織的決策者們，尤其是一把手是否能夠抽出足夠時間參與，會影響到培養(yǎng)對象感知到的重視度，會影響到資源的協(xié)調(diào)整合，會影響到管培生們在兩年甚至更長周期對成長發(fā)展的信心、動力。其次，內(nèi)部是否有好的激勵機制。比如，薪酬制度的差異，渣打、美國銀行等企業(yè)，管培生薪酬是根據(jù)3年后成長到相應(yīng)崗位的薪酬水平按3年遞減一定百分比設(shè)的，往往比普通招聘渠道獲取的同類員工要高。再次，內(nèi)部宣導(dǎo)人才培養(yǎng)的理念，形成一致的認識。尤其是業(yè)務(wù)管理者們，是否清楚高層決策者在人才戰(zhàn)略上的理念。畢竟人才投入要在未來見效，業(yè)務(wù)管理者要愿意投入足夠的精力當(dāng)導(dǎo)師，愿意提升自己的輔導(dǎo)能力。最后，人力資源在這個過程中既是政策的制定與傳播者，又是資源協(xié)調(diào)中心，還是專業(yè)工具方法的支持中心。讓整個人才項目在運營過程中，有法可依、有錢可用、有人帶教、有術(shù)可用。另外，人力資源部也是信息中心，要收集業(yè)務(wù)管理者（導(dǎo)師、成長伙伴）的反饋，收集被培養(yǎng)對象的狀況，提供動態(tài)的職業(yè)分化與人才配置建議。并對培訓(xùn)生進行必要的考核?！?/p>

“上述四個方面也回答了如何留住高潛人才的問題?？偨Y(jié)與調(diào)研發(fā)現(xiàn)，高潛人才最看重三方面的成長因素：1.工作本身的挑戰(zhàn)性；2.能夠持續(xù)接受‘新知識、技能’和‘新經(jīng)驗、信息’的學(xué)習(xí)機會；3.符合個人期望效能的工作環(huán)境和晉升機會。最容易引發(fā)高潛人才滿意度下降的往往是：1.缺乏足夠的關(guān)注；2.不能持續(xù)得到挑戰(zhàn)性的問題的解決機會；3.付出創(chuàng)造性的工作但得不到創(chuàng)新的激勵；4.得不到足夠系統(tǒng)的指導(dǎo)?！?/p>

“從統(tǒng)計規(guī)律來看，效果好的高潛人才培養(yǎng)項目，責(zé)任都是放在業(yè)務(wù)部門里面的。所以通過明晰各方角色，讓業(yè)務(wù)部門看到通過人才培養(yǎng)帶來的收益。”

董總點點頭，總結(jié)道“未來我們再做管培生項目，首先要通過干部梯隊狀況的數(shù)據(jù)來分析人才需求，引發(fā)決策層和業(yè)務(wù)管理部門對高潛人才加速培養(yǎng)的重視。其次做好各個層面的宣貫，積極地利用梯隊人才庫來配置導(dǎo)師和成長伙伴資源，也能盤活我們的人才庫。再次，設(shè)計相對系統(tǒng)的激勵機制，有意識地結(jié)合組織戰(zhàn)略選出一些項目和在崗學(xué)習(xí)等作為培養(yǎng)資源，看來我們建立人才發(fā)展地圖勢在必行。最后，人力資源部穿針引線，起到信息中心、資源中心、專業(yè)管理中心、戰(zhàn)略宣貫中心的四大中心職能。要激發(fā)培訓(xùn)生內(nèi)在的發(fā)展動力，需要有目標、有反饋、有關(guān)注、有激勵。可以用這五點來總結(jié)和你對話的啟示，一個系統(tǒng)完整的高潛人才培養(yǎng)項目，要做到：戰(zhàn)略化行動、內(nèi)生化覺悟、行動化目標、針對化學(xué)習(xí)、生態(tài)化成長?！蔽也唤Q起大拇指道：“五化原則，去繁就簡，一下囊括了人才培養(yǎng)的核心和關(guān)鍵?！倍傂πΦ溃骸拔覀円舱嫘钠谕馨堰@五化帶入到人才培養(yǎng)實踐中去反復(fù)完善，打磨成為我們組織自己的梯隊人才體系?！?/p>