冷鮮花

“人單合一”路徑，基因源于海爾以用戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化。十年間，“人單合一”以方向正確的強(qiáng)有力信念，艱難顛覆著身為傳統(tǒng)大企業(yè)的舊海爾，塑造著日益平臺化的新海爾。

今天的“最佳方法”可能會把我們引入死胡同，而最佳途徑是未經(jīng)嘗試的新途徑：彼得·蒂爾在《從0到1》中這樣警示道。

十年前，海爾選擇了“人單合一”這條世上原本沒有的路。

“人單合一”路徑，基因源于海爾以用戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化。十年間，“人單合一”以方向正確的強(qiáng)有力信念，艱難顛覆著身為傳統(tǒng)大企業(yè)的舊海爾，塑造著日益平臺化的新海爾。

時間是最大的權(quán)威。海爾的新路徑契合了十年后的時代，移動互聯(lián)網(wǎng)的時代紅利使它順勢升級到2.0，張力初顯。

中外管理者向變革者海爾致敬

十年前，海爾提出了“人單合一”，即每一個人都要面對市場。

9月19日的“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”現(xiàn)場，聚集了全球著名管理專家、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)界人士、利益攸關(guān)方代表等各界，以“協(xié)同共享，共創(chuàng)共贏”為主題，探討商業(yè)模式創(chuàng)新，共建共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。

美國趨勢基金會創(chuàng)始人和主席杰里米·里夫金，享譽(yù)全球的未來經(jīng)濟(jì)預(yù)測大師，第三次工業(yè)革命與零邊際社會成本理念的創(chuàng)立者，在發(fā)言中強(qiáng)調(diào)發(fā)生重大經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的三大要素已經(jīng)齊備，通訊、能源和交通物流三大領(lǐng)域的變化，從根本上改變了經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。他預(yù)言，20世紀(jì)大的縱向整合的公司，將會完全被顛覆。唯有理念與實踐結(jié)合，才能共創(chuàng)新未來經(jīng)濟(jì)模式，能夠把理念付諸實踐的海爾是里夫金眼中的先鋒和領(lǐng)導(dǎo)者，“這不僅在中國而且是在全世界各地，創(chuàng)造了一個新的模式，讓我們能夠進(jìn)入新的經(jīng)濟(jì)世界?！北治磥斫?jīng)濟(jì)理念的里夫金與踐行共創(chuàng)共贏平臺的海爾，惺惺相惜，相互輝映。

美國賓夕法尼亞沃頓商學(xué)院教授馬歇爾·梅耶的評價是，海爾商業(yè)模式和管理模式充滿創(chuàng)新，它已經(jīng)跳出了現(xiàn)代管理傳統(tǒng)思維，是構(gòu)成下一代管理的新思維，意義非常重大。從傳統(tǒng)公司變成一個平臺，海爾進(jìn)一步關(guān)注的是客戶，以及如何為員工創(chuàng)造價值，每個人跟用戶保持零距離，這是人單合一的精髓，隨著運(yùn)轉(zhuǎn)與推進(jìn)，這個平臺將變得更加有價值和持續(xù)性，財富會集聚起來，而平臺化的海爾將會具有靈活性，成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者。

瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）創(chuàng)新管理學(xué)教授、《海爾再造》作者比爾·費(fèi)舍爾表示，里夫金談到世界不斷變化成一個更加互聯(lián)、更加分布式與更加分享的世界，而他在跟許多公司合作的時候發(fā)現(xiàn)其組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)并沒有隨之做出變化，但是海爾知道自己需要如何進(jìn)行改變，在不斷探索和嘗試，這正是海爾的差異化所在。

復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師劉杰認(rèn)為中國改革開放以來有很多企業(yè)家，但是能夠稱得上管理大師的人只有張瑞敏一個人。為什么得出這樣一個結(jié)論？研究海爾案例發(fā)現(xiàn)它不僅僅是一個故事，每一項具有變革意義的實踐故事背后，都富有理論支持。精于管理創(chuàng)新的海爾發(fā)展到今天不是被眼下生存逼著走，而是順應(yīng)市場需求的主動變革。

中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所企業(yè)管理研究室主任、中國企業(yè)管理研究會海爾研究中心首席專家王欽認(rèn)為海爾“人單合一”改變了兩種關(guān)系：上和下的關(guān)系，內(nèi)和外的關(guān)系，以前所有的組織都是自上而下的，很多企業(yè)都是封閉的，而海爾是聚焦人單，回歸常識。

沒有路標(biāo)的轉(zhuǎn)型思想者的自信

創(chuàng)始于短缺經(jīng)濟(jì)時代，30多年間依靠多次管理創(chuàng)新不斷脫胎換骨，海爾管理創(chuàng)新的軌跡也是張瑞敏管理思想不斷提升的軌跡。憑借著閱讀量驚人的張瑞敏書單與思考，張瑞敏理清了商業(yè)管理的邏輯，給出自己的創(chuàng)新判斷。

“200年來，全世界的工業(yè)其實就是兩個人，一是泰勒的流水線、科學(xué)管理，一是馬克斯·韋伯的科層制?，F(xiàn)在海爾在做的是要把企業(yè)變成一個創(chuàng)業(yè)平臺。不是想不想改變的問題，是互聯(lián)網(wǎng)要求你必須改變?！薄盎ヂ?lián)工廠體現(xiàn)的是一個生態(tài)系統(tǒng)。沒有生態(tài)系統(tǒng)，自動化還不如不自動化，因為自動化的效率非常高，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賣給誰？所以互聯(lián)工廠前提是用戶必須參與進(jìn)來，參與到設(shè)計，成為‘產(chǎn)消者。沒有用戶參與的工業(yè)4.0是一句空話。”

“人單合一”十年間，無路標(biāo)可循，但張瑞敏對于海爾平臺化轉(zhuǎn)型方向的堅定信心、務(wù)實落地的戰(zhàn)略指導(dǎo)都讓海爾的轉(zhuǎn)型有路徑可行。

轉(zhuǎn)型之難，首要難點在觀念改變。曾經(jīng)的執(zhí)行力文化締造了海爾，而且深入人心，現(xiàn)在卻要摒棄這種執(zhí)行力文化。張瑞敏提出海爾要建立轉(zhuǎn)型文化與創(chuàng)業(yè)文化?！叭绻麤]有轉(zhuǎn)型的文化觀念，沒有創(chuàng)業(yè)的文化觀念，很多東西走走就進(jìn)入死胡同?！鞭D(zhuǎn)型文化在目前突出兩點：是不是按單聚散，是不是能夠去“隔熱墻”。創(chuàng)業(yè)文化體現(xiàn)為：是開放而不是封閉，必須是利益風(fēng)險共擔(dān)。

張瑞敏在論壇現(xiàn)場的發(fā)言，愿景高遠(yuǎn)，又非常務(wù)實。語言明白易懂，很有邏輯，也很樸實，所有修飾性的詞語都被剔除掉了。

軟銀創(chuàng)始人孫正義曾經(jīng)如此描述未來世界的領(lǐng)導(dǎo)者：“不談愿景的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)，真正的領(lǐng)袖，當(dāng)高瞻遠(yuǎn)矚，高舉理念和愿景的旗幟，引領(lǐng)千百萬人前行，我認(rèn)為這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)能力?！?/p>

新路標(biāo)

改革開放30多年，在管理理論與管理模式上，中國企業(yè)靠跟隨戰(zhàn)略完成了高速增長。眼下，傳統(tǒng)管理模式下的傳統(tǒng)增長方式已經(jīng)增長乏力，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，更加沖擊了舊有的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與固有的管理模式。

“要想建立新一代的企業(yè)，必須拋棄之前陳舊的教條?！边@樣的時代已經(jīng)到來，逼迫企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型?！叭绻惆讯唐谠鲩L看成重中之重，就會錯過最重要的問題：10年之后，你的公司還能存在嗎？僅憑數(shù)字不能告訴你答案：你必須認(rèn)真思考公司的本質(zhì)特征?！北说谩さ贍柕倪@句話直擊中國家電業(yè)的痛點。

中國家電產(chǎn)品在海外的銷量占了將近一半，但是其中在海外市場打中國品牌的只有2.89%，而海爾占到了這2.89%中的86.5%。隨著歐美家電企業(yè)大批量制造業(yè)回遷或向東南亞轉(zhuǎn)移，中國代工企業(yè)已經(jīng)舉步維艱。產(chǎn)能過剩的中國家電業(yè)，利潤微薄，張瑞敏認(rèn)為，唯一的出路在于個性化滿足用戶需求。海爾建立共創(chuàng)共贏平臺，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)時代的用戶模式，意在解決中國家電業(yè)的根本出路問題。

張瑞敏說創(chuàng)業(yè)者是被逼到邊上的人。但十年前的家電大企業(yè)日子尚且比現(xiàn)在好過，那時就提“人單合一”著手顛覆自身的海爾，是用未來倒逼自身的轉(zhuǎn)型。沒有計劃的進(jìn)化只能叫“演化”，只有規(guī)劃未來，未來才能越變越好。向著未來規(guī)劃的海爾贏得了寶貴的十年。

“人單合一”十年，海爾打造了開放的創(chuàng)業(yè)平臺，對內(nèi)構(gòu)建自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的并聯(lián)生態(tài)圈，驅(qū)動員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)者、合伙人，實現(xiàn)“人人創(chuàng)客”；對外構(gòu)建共創(chuàng)共贏的用戶圈，與利益攸關(guān)各方協(xié)同共創(chuàng)，共享滿足用戶需求的價值反饋。

在當(dāng)下這個大多數(shù)企業(yè)都迷茫的節(jié)點上，海爾是那個目標(biāo)明確的企業(yè)。今天的海爾，已然成為轉(zhuǎn)型路上的路標(biāo)。

安徽泰源機(jī)械有限公司董事長孫兆宏深受海爾管理創(chuàng)新的影響，是海爾轉(zhuǎn)型的積極追隨者。他在論壇現(xiàn)場發(fā)言中盡顯對海爾的贊賞：“我非常贊賞張首席這么多年對管理的探索。我可以說是海爾“人單合一”模式的超級粉絲。十幾年以來，我們企業(yè)一直跟隨海爾的步伐。我有一個感覺，海爾的模式不僅適合于海爾自身，也適合很多行業(yè)不同規(guī)模不同業(yè)態(tài)的企業(yè)。我們目前碰到最大的問題是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，對于怎么轉(zhuǎn)型有很多困惑，從戰(zhàn)略目標(biāo)上，一定是從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)到客戶為中心，但是缺乏一套體系、模式、框架來落地，海爾人單合一提供了一個非常好的框架、體系和借鑒，我們建立了不同組織體的戰(zhàn)略步驟和框架，也采用了海爾的戰(zhàn)略損益表，來檢視內(nèi)部團(tuán)隊的目標(biāo)機(jī)制。我們還借鑒海爾的下放“三權(quán)”來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，把內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)變成合伙型的經(jīng)營體，也采用薪酬管理方式，來衡量我們員工的薪酬?！?/p>

現(xiàn)在，也到了中國企業(yè)重新從頭思考的時候了?！叭藛魏弦弧?，這份中國企業(yè)勇敢地重新思考與實踐，成為擁抱新經(jīng)濟(jì)時代的路標(biāo)。