戴作輝 恒安集團(tuán)

恒安的精益管理和提案改善

Hengan’s Fine Management and Improvement upon Proposal

戴作輝 恒安集團(tuán)

編者按：作為恒安30周年慶典系列活動(dòng)的一部分，恒安集團(tuán)在全公司發(fā)起了30周年征文活動(dòng)。本文是征文中的一篇，與大家分享了恒安在精益管理和質(zhì)量改善方面所做的工作。作者戴作輝是恒安集團(tuán)CEO助理、生產(chǎn)管理分部總經(jīng)理，具有15年精益生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，并最新發(fā)表了恒安精益管理的案例書(shū)《提案改善》。

恒安集團(tuán)CEO助理戴作輝

據(jù)說(shuō)是2008年下半年，恒安CEO許總帶領(lǐng)恒安管理層在珠三角考察，珠三角地區(qū)的制造企業(yè)在精益生產(chǎn)和成本控制方面做得很好，比較起來(lái)，恒安還有很大的改善空間。考察回來(lái)后，許總決定在恒安推行生產(chǎn)系統(tǒng)的管理提升。我們這一批人就是這個(gè)背景下來(lái)到恒安的。

我是2009年3月份來(lái)的，差不多同一個(gè)時(shí)期來(lái)的還有畢傳信、張三洪、李廣等，這批人都是做生產(chǎn)管理的，畢傳信從富士康來(lái)的，張三洪是海爾來(lái)的，李廣是三星來(lái)的，我此前也在富士康。我們來(lái)了以后，畢傳信的職位是CEO顧問(wèn)，剩下幾個(gè)是CEO助理。公司專門(mén)成立了“推進(jìn)持續(xù)改善委員會(huì)”，我們都進(jìn)入到了這個(gè)委員會(huì)中，由許總親自掛帥。后面公司還引入精益管理的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)華制公司來(lái)協(xié)助。

剛進(jìn)公司的時(shí)候，我們?nèi)ボ?chē)間調(diào)查摸底，第一印象就是恒安的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，跟國(guó)際化的制造企業(yè)相比，的確有很大的提升空間。

比如說(shuō)，車(chē)間里的崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不完善，很多是憑經(jīng)驗(yàn)。原材料一次領(lǐng)一堆，一兩個(gè)星期都用不完，車(chē)間里堆的到處都是。當(dāng)天的生產(chǎn)多少、耗用多少等情況，要等統(tǒng)計(jì)員當(dāng)天晚上做報(bào)表，到第二天早上才能看到。

設(shè)備的安裝調(diào)試維護(hù)、操作也不夠規(guī)范，修機(jī)器拆軸承都是用錘子敲的，軸承肯定是敲一個(gè)壞一個(gè)。游標(biāo)卡尺、千分尺、馬表這些最基本的工具，也沒(méi)有幾個(gè)人會(huì)用。

在員工管理方面，員工的紀(jì)律性不強(qiáng)，存在隨意離崗的現(xiàn)象。操作工與包裝工不相往來(lái)，沒(méi)有銜接。主機(jī)手怕“教會(huì)徒弟餓死師傅”，與操作工也不交流，操作工基本上就是上料工，員工流動(dòng)性大。早會(huì)、晚會(huì)，交接班制度，基本上是形式主義。

通過(guò)“管理盤(pán)點(diǎn)”，摸清了這些現(xiàn)狀。從2009年5月份開(kāi)始，許總主導(dǎo)的“持改委”開(kāi)始在紙尿褲、衛(wèi)生巾和紙品3個(gè)工廠，各選1條生產(chǎn)線，作“標(biāo)桿線”。我負(fù)責(zé)紙尿褲、張三洪負(fù)責(zé)衛(wèi)生巾、李廣負(fù)責(zé)紙品，由相應(yīng)的生產(chǎn)公司配合。

首先從制定標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始。從人員的定崗定編到交接班，從材料領(lǐng)用到成品出庫(kù)，對(duì)整個(gè)作業(yè)流程做了疏理和界定，完善了一整套的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)，涵蓋車(chē)間的每一個(gè)崗位。

接下來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。針對(duì)紙尿褲工廠的“標(biāo)桿線”，我那段時(shí)間每天下午四點(diǎn)，在五里廠區(qū)紙尿褲工廠的會(huì)議室，對(duì)主機(jī)手、操作工、班長(zhǎng)、線長(zhǎng)、領(lǐng)料員、包裝組長(zhǎng)等一線人員，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)進(jìn)行培訓(xùn)。怎么開(kāi)早會(huì)、晚會(huì)，怎么交接班，班長(zhǎng)如何巡線，常見(jiàn)的品質(zhì)異常怎么鑒別等，從這些最基礎(chǔ)的管理規(guī)范開(kāi)始，導(dǎo)入“線”的管理概念，引導(dǎo)一線管理人員樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)化、精益化的思想。

三個(gè)“標(biāo)桿線”同步推進(jìn)，效果是顯而易見(jiàn)的——原來(lái)一周領(lǐng)一次料，改為每天兩次；生產(chǎn)看板每?jī)尚r(shí)一更新；每天的“戰(zhàn)情會(huì)”檢討和通報(bào)當(dāng)天的投入產(chǎn)出情況，陸續(xù)導(dǎo)入生產(chǎn)KPI指標(biāo)……通過(guò)這些措施，材料浪費(fèi)大幅減少，次廢品率大幅下降，生產(chǎn)效率大幅提高，生產(chǎn)車(chē)間逐步實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理和科學(xué)考核。

標(biāo)桿線有了一些成熟的經(jīng)驗(yàn)后，根據(jù)公司的規(guī)劃開(kāi)始做“管理輸出”。先是在總部，后是全國(guó)，做復(fù)制和推廣，到2009年底基本上覆蓋了全國(guó)各生產(chǎn)公司。以前，七度空間衛(wèi)生巾在總部以外的生產(chǎn)公司做不了，通過(guò)標(biāo)桿線的復(fù)制和推廣，現(xiàn)在都可以做了。

2011年，恒安又引入國(guó)內(nèi)著名的精益管理咨詢機(jī)構(gòu)華制公司，協(xié)助公司在標(biāo)桿線、標(biāo)桿車(chē)間的基礎(chǔ)上，以工廠為單位，全面導(dǎo)入生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化體系，提高精益生產(chǎn)水平，這使恒安的精益生產(chǎn)上升到了更加規(guī)范化和專業(yè)化的水平。華制到現(xiàn)在還駐在公司。

從去年開(kāi)始，我們針對(duì)精益生產(chǎn)的五大KPI指標(biāo)，每個(gè)月排一個(gè)名次表，這個(gè)排名打破品類界限，所有生產(chǎn)公司都在里面。全集團(tuán)幾十個(gè)生產(chǎn)總經(jīng)理、上百個(gè)經(jīng)理、班長(zhǎng)、線長(zhǎng)每個(gè)月都排名次，不管是總經(jīng)理還是班長(zhǎng)、線長(zhǎng)，要是連續(xù)幾個(gè)月排在倒數(shù)，誰(shuí)也坐不住——逼著你去改善和提升。所以現(xiàn)在各生產(chǎn)單元的交流互動(dòng)活動(dòng)很頻繁，針對(duì)某一個(gè)車(chē)間或者某一個(gè)機(jī)臺(tái)、甚至某個(gè)單品，合肥的派技術(shù)人員到上虞去學(xué)習(xí)，河南的派技術(shù)人員來(lái)總部取經(jīng)，形成了良好的互幫互學(xué)的氛圍。

精益管理的持續(xù)推進(jìn)，推動(dòng)了公司整體生產(chǎn)效率連年大幅提升。拿去年為例，公司整體產(chǎn)能發(fā)揮率達(dá)到67.98%，料、工、費(fèi)節(jié)約1.84億元，四大品類總體次廢品率降到1.5%、材料耗用率98.5%，生產(chǎn)原紙的天然氣、電力能源耗用下降近30%，水耗更是下降了60%以上。這些指標(biāo)，無(wú)論在制造界，還是同行業(yè)，都是領(lǐng)先的，產(chǎn)生的效益當(dāng)然也非?？捎^。

恒安精益管理的下一步，是重點(diǎn)加強(qiáng)生產(chǎn)自動(dòng)化，這也是公司的戰(zhàn)略。回過(guò)頭來(lái)看，如果沒(méi)有這幾年扎扎實(shí)實(shí)地推進(jìn)精益管理，那么我們現(xiàn)在所講的生產(chǎn)自動(dòng)化、智能化，是無(wú)從談起的。

我們推行精益管理，有一個(gè)重要的特征是“全員參與”——這就是提案改善。發(fā)動(dòng)和鼓勵(lì)所有員工在自己的崗位上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。這幾年下來(lái)，有效提案改善28,000多件，累計(jì)改善效益估值3億多元。

像中紙?jiān)旒埞S的“零排放”，就是通過(guò)員工的提案改善，最終實(shí)現(xiàn)的。這個(gè)提案人是公司技術(shù)部的工程師鄭振山，他當(dāng)時(shí)是剛來(lái)公司不久的一名研究生。我們的造紙工廠以前的排放標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有完全達(dá)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，他從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五大生產(chǎn)要素上分析得出結(jié)論，是“法”上出了問(wèn)題，也就是廢水處理的工藝和設(shè)計(jì)有問(wèn)題。他的這個(gè)提案，在工藝原理上，改變污水處理的營(yíng)養(yǎng)配方，增加相應(yīng)的微量元素，讓有益微生物保持旺盛生長(zhǎng)，并通過(guò)控制水流量、定期排泥、抑制無(wú)益菌種等措施，更有效地分解和降低水中的污染物質(zhì)；同時(shí)在工業(yè)設(shè)計(jì)上，改用回流泵使污泥回流。這樣一個(gè)并不復(fù)雜的改造，讓排出來(lái)的水達(dá)標(biāo)了，可以養(yǎng)花養(yǎng)魚(yú)。這是2010年的最佳提案，CEO親自頒的獎(jiǎng)。這個(gè)改造方案在中紙實(shí)行以后，已推廣到了我們的各大造紙基地。

再講一個(gè)典型的護(hù)墊包裝的提案。護(hù)墊生產(chǎn)線上的封盒機(jī)熔膠溫度較高，包裝工人要在150℃以上的熱源附近作業(yè)，護(hù)墊由輸送帶傳送，經(jīng)過(guò)人工分揀、裝盒、封裝。產(chǎn)品在輸送帶上排列不規(guī)則、凌亂，難免會(huì)發(fā)生掉片的現(xiàn)象，人工分揀也難免會(huì)多片、少片，手被刮傷的情況也時(shí)有發(fā)生。上虞公司的一名員工提出一個(gè)整改方案：在輸送帶上固定一個(gè)寬度，讓產(chǎn)品排列規(guī)則，有效避免掉片、多片、少片；增加一臺(tái)自動(dòng)封盒機(jī)和兩個(gè)氣缸，合并裝盒和封盒工序，實(shí)現(xiàn)封盒工序無(wú)人化，封盒后直接進(jìn)入封膜收縮工序。這樣一來(lái)，員工避免了高溫作業(yè)，工作質(zhì)量和效率也提升了。并且，每個(gè)班還減掉了2名包裝工，一條線一天兩班就是減少4名，4名員工每月成本按1萬(wàn)元算，一條線一年就是12萬(wàn)元。這個(gè)提案也已推廣到了全國(guó)各生產(chǎn)公司。

必須說(shuō)明的是，恒安精益管理的成功實(shí)踐，絕不是哪一個(gè)人、哪一個(gè)部門(mén)的成績(jī)，而是在公司高層的支持下，整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和一線員工，還有華制公司，共同協(xié)作和努力的結(jié)果。恒安這幾年務(wù)實(shí)推進(jìn)精益管理和提案改善的歷程，對(duì)每一個(gè)參與者都是非常難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。