（廣東省國土資源廳政務(wù)服務(wù)中心 廣東廣州510620）

在生產(chǎn)技術(shù)飛速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)日益復(fù)雜、經(jīng)營環(huán)境不斷變化的經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)全面預(yù)算管理越來越受到重視。但由于我國開展全面預(yù)算管理的時(shí)間并不長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的理解比較片面，且缺乏實(shí)務(wù)處理的經(jīng)驗(yàn)，致使在預(yù)算管理的實(shí)踐中存在不少問題和盲區(qū)。

一、企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)有待加強(qiáng)

企業(yè)預(yù)算是在科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，用數(shù)量、金額的形式反映下一年度內(nèi)企業(yè)供、產(chǎn)、銷及財(cái)務(wù)等方面經(jīng)營策略、經(jīng)營成果的一整套生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃。簡(jiǎn)言之，企業(yè)預(yù)算就是決策目標(biāo)的貨幣化、數(shù)量化和具體化。它是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體。預(yù)算內(nèi)容涉及銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、人力資源、組織管理等眾多方面。預(yù)算管理就是在預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，將企業(yè)目標(biāo)及其資源配置方式以預(yù)算的形式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部控制活動(dòng)或過程的總稱。由定義可以看出，預(yù)算管理是以企業(yè)預(yù)算為基礎(chǔ)的一種全面管理行為，圍繞著預(yù)算的編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)和考核展開一系列的管理活動(dòng)。

預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)的重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行管理和內(nèi)部控制的重要手段和方法。它通過借助企業(yè)預(yù)算這個(gè)工具，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行整體規(guī)劃，從而使企業(yè)資源獲得最佳的生產(chǎn)效率和獲利率。同時(shí)它為企業(yè)各級(jí)各部門確立了統(tǒng)一明確的目標(biāo)和任務(wù)。使其據(jù)以安排和控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，并且從整體上把企業(yè)各方面的工作緊密組織起來，使企業(yè)內(nèi)部上下左右協(xié)調(diào)平衡。它不僅為企業(yè)行為提供可量化的標(biāo)準(zhǔn)，也讓企業(yè)總體目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)緊密銜接。作為一種提高管理水平的重要手段，它具有計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、考核的功能，是目前國內(nèi)外許多大中型企業(yè)都普遍采用的管理模式。

近年來，有關(guān)企業(yè)預(yù)算管理的理論和成功經(jīng)驗(yàn)日益受到關(guān)注，但對(duì)“預(yù)算是一種管理方式”這一理念的認(rèn)識(shí)仍比較片面。如不少企業(yè)僅僅把預(yù)算管理當(dāng)成預(yù)算編制，對(duì)如何執(zhí)行及考核則很少顧及。其結(jié)果便是預(yù)算管理不是被當(dāng)作一個(gè)由若干階段組成的、可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)，而是淪為控制費(fèi)用的簡(jiǎn)單工具。也有的企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)停留在預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門管理的水平上。整個(gè)預(yù)算管理過程中，包括預(yù)算編制、控制調(diào)整、考核評(píng)價(jià)等，只由財(cái)務(wù)部門一手操辦。權(quán)力一旦在執(zhí)行過程中失去監(jiān)督和制衡，預(yù)算管理實(shí)施結(jié)果的有效性也必然大打折扣。

二、預(yù)算過程中員工參與程度不高

所有的管理模式都必須重視企業(yè)中“人”的因素。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)歸根結(jié)底是以人為主體組成的一個(gè)整體，一切管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要由人去掌握和操作，忽視和排斥“人”這一根本作用，管理活動(dòng)就會(huì)失去基礎(chǔ)。因此在預(yù)算管理中，重視“人”的因素，堅(jiān)持“人人參與”的原則是非常重要的。國外稱這種預(yù)算為參與型預(yù)算。在這種模式下，各個(gè)層級(jí)的經(jīng)理和關(guān)鍵員工一起共同制定本部門的預(yù)算，最高管理層和董事會(huì)保留最后的批準(zhǔn)權(quán)。這大大提高了企業(yè)員工在預(yù)算管理過程中的參與度，在一定程度上也調(diào)動(dòng)了各級(jí)員工對(duì)預(yù)算執(zhí)行的支持。

受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，由上級(jí)部門確定預(yù)算指標(biāo)的總量，分解到各職能部門，這種單純的“自上而下”的預(yù)算編制方式在企業(yè)特別是一些國有中小型企業(yè)中并不少見。這種強(qiáng)制型預(yù)算編制方式雖然在一定程度上體現(xiàn)了預(yù)算的權(quán)威性，但由于對(duì)基層信息掌握有限，容易脫離實(shí)際。另一方面，由于人們本身被認(rèn)知的需要，那些本應(yīng)參與預(yù)算但實(shí)際上并未被允許參與的人，就很容易對(duì)預(yù)算的編制和執(zhí)行產(chǎn)生一定程度的逆反心理或抵觸，使得預(yù)算難以發(fā)揮其應(yīng)有的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)作用。

預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略在每個(gè)人的具體日常工作之中的延伸，它必須“以人為本”。其制定應(yīng)最大限度吸引相關(guān)人員參加。參與者在重復(fù)博弈的過程中使信息反復(fù)多方向地流動(dòng)，直至達(dá)成統(tǒng)一。這種參與型預(yù)算可以比較好地減少編制過程中的信息不對(duì)稱，在一定程度上實(shí)現(xiàn)專業(yè)知識(shí)與信息傳遞的有效性。此外，參與本身就是一種激勵(lì)，有助于增強(qiáng)中下層管理者和員工的積極性，使他們覺得“這是我們的預(yù)算”，而不是“加給我們的預(yù)算”。事實(shí)證明，企業(yè)全體員工積極參與的主動(dòng)預(yù)算與單純由上級(jí)分配而下達(dá)的預(yù)算相比，往往更具效率性。

當(dāng)然，企業(yè)實(shí)施參與型預(yù)算，為了達(dá)到參與的目的，要求高層經(jīng)理人員全心全意予以支持。這反映在他們?cè)敢饣ǜ嗟臅r(shí)間和財(cái)力與相關(guān)部門和雇員進(jìn)行溝通、討論。如果沒有這種支持，即使參與也只是虛假的“參與”，并且可能成為中下層管理人員和員工不必對(duì)預(yù)算業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的借口。

三、預(yù)算工作中缺乏整合的思想

企業(yè)預(yù)算作為以貨幣表示的、未來一個(gè)會(huì)計(jì)年度的營業(yè)計(jì)劃，其完整內(nèi)容包括運(yùn)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。運(yùn)營預(yù)算又包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料、人工、直接費(fèi)用和各種間接費(fèi)用的預(yù)算。運(yùn)營預(yù)算中所包括的預(yù)算信息最終會(huì)體現(xiàn)在預(yù)計(jì)利潤(rùn)表中。在編制完運(yùn)營預(yù)算和預(yù)計(jì)利潤(rùn)表后，企業(yè)就需要編制財(cái)務(wù)預(yù)算，以確定支持組織完成運(yùn)營目標(biāo)所需要的資產(chǎn)和資本（債務(wù)和權(quán)益）。財(cái)務(wù)預(yù)算包括資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等。上述各個(gè)預(yù)算環(huán)節(jié)相互連接，又相互獨(dú)立，構(gòu)成了一個(gè)相對(duì)完整的預(yù)算體系。

從實(shí)際操作來看，大部分企業(yè)對(duì)于節(jié)約費(fèi)用提高效益和對(duì)銷售的事前預(yù)測(cè)、安排都比較重視。但關(guān)注的重點(diǎn)仍僅局限于生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，這種只重生產(chǎn)經(jīng)營的預(yù)算工作不能將組織經(jīng)營的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系起來，整個(gè)預(yù)算體系缺乏整合的思想，無法將“總預(yù)算”的理念融入到實(shí)踐中去。而對(duì)于固定資產(chǎn)投資、項(xiàng)目開發(fā)這樣重大的“資本支出”缺乏預(yù)算，說明企業(yè)對(duì)資金的來源和投向沒有進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)和準(zhǔn)備，缺乏從全局的角度事先規(guī)劃，容易因資金大量占用而周轉(zhuǎn)不靈，造成損失。另一方面，企業(yè)匯總編制財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算的比例也比較低。這與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的整體意識(shí)不強(qiáng)有關(guān)。對(duì)一年后的財(cái)務(wù)狀況、盈利能力和現(xiàn)金流動(dòng)缺乏必要的分析判斷。預(yù)算內(nèi)容不完善，預(yù)算工作缺乏整合的思想，影響了預(yù)算管理的整體效果。從另一個(gè)側(cè)面看，這也足以說明某些企業(yè)，特別是中小企業(yè)防范、規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)，亟待提升。

四、預(yù)算編制的方法相對(duì)單一

預(yù)算編制是實(shí)施預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和起點(diǎn)。而企業(yè)采用的編制方法將對(duì)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)、管理效果產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。目前大多數(shù)企業(yè)采用的是傳統(tǒng)的增量、減量預(yù)算法。即以當(dāng)年的結(jié)果為基礎(chǔ)，加上由預(yù)計(jì)的、下一年度的增長(zhǎng)率或通貨膨脹率決定的成本和收入增量，形成增量預(yù)算。如在原有基礎(chǔ)上減少一定百分率，就形成減量預(yù)算。其觀念是“過去是未來的延伸”。就實(shí)踐來看，這種模式化的預(yù)算編制方法存在許多缺陷。一方面，它以歷史水平為依據(jù)，目標(biāo)的確認(rèn)很大程度上具有主觀性。如果預(yù)算部門安于現(xiàn)狀，很容易出現(xiàn)對(duì)成本、費(fèi)用的控制不夠，造成浪費(fèi)性支出的現(xiàn)象，預(yù)算未能真正起到提高效率的作用；另一方面，由于其目標(biāo)是謀求內(nèi)部的效率，而不是外部的環(huán)境分析，當(dāng)市場(chǎng)劇烈變化時(shí)，這種方法就很難經(jīng)受市場(chǎng)的考驗(yàn)，從而使得計(jì)劃趕不上變化。

預(yù)算編制的方法應(yīng)該結(jié)合企業(yè)具體的目的、實(shí)際的部門情況，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容采用不同的編制方法。西方國家許多行之有效的預(yù)算編制方法，諸如零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和概率預(yù)算等，每種方法都有其適用的特定情況。如在市場(chǎng)狀況不穩(wěn)定的環(huán)境下，企業(yè)可以采用彈性預(yù)算的方法；為避免在預(yù)算執(zhí)行過程中的短期行為，可運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)算方法；引導(dǎo)員工避免浪費(fèi)性支出，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理分配，則更適宜用零基預(yù)算方式，等等。

總之，預(yù)算編制方法的選用必須以實(shí)際情況為基準(zhǔn)，預(yù)算編制與實(shí)際脫節(jié)，預(yù)算無法指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)，預(yù)算管理應(yīng)有的效益性和戰(zhàn)略性便會(huì)無從談起。

五、預(yù)算的執(zhí)行缺乏有效的控制體系

預(yù)算編制僅僅是預(yù)算管理的開始，其重點(diǎn)和難點(diǎn)在于預(yù)算的執(zhí)行過程。雖然很多企業(yè)都對(duì)預(yù)算的編制給予了一定的重視，但對(duì)預(yù)算的執(zhí)行卻沒有實(shí)施足夠的控制。一方面，企業(yè)未能加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任控制，責(zé)任落實(shí)不明確，且一般只在年終考核預(yù)算總體指標(biāo)，未定期或不定期進(jìn)行信息反饋，使得一些成本、費(fèi)用控制的具體指標(biāo)難以落到實(shí)處。另一方面，執(zhí)行中缺乏相應(yīng)的激勵(lì)和約束機(jī)制，對(duì)預(yù)算工作中成績(jī)突出的部門和個(gè)人沒有給予相應(yīng)的激勵(lì)措施；而對(duì)那些在預(yù)算內(nèi)實(shí)際發(fā)生的嚴(yán)重浪費(fèi)、突擊花錢或者資金挪用等問題，則缺少必要的懲處及追責(zé)手段，影響了預(yù)算工作的執(zhí)行和深入開展。

發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的效益和作用，在預(yù)算的執(zhí)行過程中企業(yè)就要相應(yīng)地建立一套適合自身的控制體系。首先，在執(zhí)行中要根據(jù)預(yù)算指標(biāo)對(duì)產(chǎn)品的銷售、材料的采購、費(fèi)用的支出、資金的收付等多方面進(jìn)行跟蹤控制。根據(jù)出現(xiàn)的差異變動(dòng)，確定其程度及性質(zhì)。凡符合控制指標(biāo)的，可以予以支持；不符合控制指標(biāo)的，可以質(zhì)疑、警示等控制方式提醒相關(guān)人員，促使其查找預(yù)算差異原因，提高資源使用的效率及效果，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)。其次，要建立激勵(lì)制度。只有建立一個(gè)良好的激勵(lì)機(jī)制，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，引導(dǎo)各部門圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和總目標(biāo)協(xié)調(diào)行動(dòng)。再次，還要建立有效的信息與反饋機(jī)制，以便決策者了解各部門的執(zhí)行情況，發(fā)出正確的指令。由此形成企業(yè)的一種有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，使預(yù)算得以順利執(zhí)行并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。