劉碩

摘 要：科技的日新月異和市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展使依靠消耗內(nèi)部資源創(chuàng)造價值的傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)難以在市場上站穩(wěn)腳跟。因此，對于企業(yè)成本的管理就顯得尤為重要。而傳統(tǒng)的成本管理局限于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動，企業(yè)若要在市場競爭中不敗，就必須進(jìn)行成本改革，提高為戰(zhàn)略成本管理，由此提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在戰(zhàn)略成本管理中，價值鏈分析是其重要步驟。文章簡單介紹了戰(zhàn)略成本管理、價值鏈分析，并對價值鏈進(jìn)行內(nèi)部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈三方面具體分析，評價企業(yè)內(nèi)外部活動，實現(xiàn)成本持續(xù)降低，提高企業(yè)核心競爭力。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；價值鏈；成本控制

一、引言

近幾十年來，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，全球性競爭已經(jīng)愈來愈白熱化，企業(yè)所處的環(huán)境也隨之發(fā)生了劇烈的改變，從而使企業(yè)面臨著許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和許多難以預(yù)料的突發(fā)事件。時代的變化使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境也開始變化，過去的企業(yè)重視的是企業(yè)內(nèi)部的成本，減少產(chǎn)品的成本。但是如果盲目削減成本，產(chǎn)品質(zhì)量受到很大影響，客戶會逐漸失去，傳統(tǒng)的成本管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動在如今激烈的競爭環(huán)境中已不再有優(yōu)勢。傳統(tǒng)的分析和決策并不能充分利用信息化帶來的信息，尤其是定性信息，這就需要更科學(xué)的管理辦法?？萍几锩宫F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)成本計算開始變得不合理，這也要求企業(yè)采用更加合理可靠的成本管理方法。傳統(tǒng)成本管理的這些缺陷推動了戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生。

二、戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析的概述

（一）戰(zhàn)略成本管理。20世紀(jì)50年代，世界進(jìn)入突變時代，科技的進(jìn)步推動和加速了產(chǎn)品和制造工藝的發(fā)展，同時也加強(qiáng)企業(yè)間的競爭，資本輸出、跨國公司的快速發(fā)展，給企業(yè)提供了新的機(jī)遇的同時也帶來了巨大的風(fēng)險；由于通貨膨脹、壟斷行為、資源短缺、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等原因，提高了市場、政府和消費者對企業(yè)的要求，并對企業(yè)提出了很多限制。在這樣的情況下，企業(yè)需要采取新的管理思想、技術(shù)和方法謀求企業(yè)的生存和發(fā)展，許多新的管理技術(shù)逐漸被采用，如質(zhì)量成本管理、作業(yè)成本管理等。

20世紀(jì)80年代后期，在英、美、日等國學(xué)者的倡導(dǎo)下將成本管理會計和企業(yè)戰(zhàn)略管理相融合。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中強(qiáng)調(diào)了成本優(yōu)勢對于企業(yè)競爭力的重要作用，在此基礎(chǔ)上，1993年美國學(xué)者出版了《戰(zhàn)略成本管理》，豐富了戰(zhàn)略成本管理思想，之后日本學(xué)者又將戰(zhàn)略成本的思想推廣。近年來，有許多發(fā)達(dá)國家的企業(yè)將戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用于企業(yè)中，有效提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

為了追求利潤，企業(yè)管理者如果不加辨別地減少各種開支，很可能會嚴(yán)重影響企業(yè)的競爭力，反而產(chǎn)生負(fù)面影響，得不償失。因此，管理者應(yīng)該區(qū)分減少某種成本帶來的影響，保留企業(yè)核心價值，從長遠(yuǎn)的角度、從戰(zhàn)略層面上來進(jìn)行成本管理。于是，成本與戰(zhàn)略結(jié)合就基本形成了戰(zhàn)略成本管理，戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)在成本管理方面進(jìn)行戰(zhàn)略性的決策，包括對成本的控制和從成本出發(fā)的企業(yè)戰(zhàn)略決策，并不是要求降低每一個環(huán)節(jié)的成本，而是選擇性的削減成本，大力削減不重要部分，對于企業(yè)核心價值的關(guān)鍵要素，根據(jù)決策是否保持或者加大投入，最終實現(xiàn)成本和收入的最優(yōu)配比。

（二）價值鏈分析的概述。價值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。價值鏈存在于各種經(jīng)濟(jì)活動之中，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)外部的和其他企業(yè)合作與競爭的經(jīng)濟(jì)活動。從最初的生產(chǎn)資料形成產(chǎn)品到最終被消費，要經(jīng)過非常多的生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)。這些環(huán)環(huán)相扣緊密相連的步驟是產(chǎn)品價值形成和增值的過程，這樣像鏈條一般的價值形成過程被稱作是價值鏈。

企業(yè)之間的競爭并不是針對某個環(huán)節(jié)進(jìn)行的，而是針對價值鏈整體的。價值鏈的競爭力決定了企業(yè)的競爭力。波特說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項活動的競爭?！睂τ谄髽I(yè)整體進(jìn)行比較時不容易分清企業(yè)的具體的競爭優(yōu)勢，也不容易具體分析優(yōu)化企業(yè)整體，因而將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動劃分為相互鏈接的眾多環(huán)節(jié)，通過分析各個環(huán)節(jié)同整體的關(guān)系來進(jìn)行企業(yè)整體的成本管理和戰(zhàn)略決策。

三、戰(zhàn)略成本管理中的價值鏈分析

（一）內(nèi)部價值鏈分析。內(nèi)部價值鏈分析開始于材料、設(shè)備等的采購，直至銷售實現(xiàn)。企業(yè)將生產(chǎn)活動分成若干作業(yè)，分析評價各個作業(yè)，分出增值作業(yè)和非增值作業(yè)，然后取消或減少非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)效率，提升整體價值。每個單元鏈上都要消耗成本并產(chǎn)生價值，而且它們有著廣泛的聯(lián)系，企業(yè)應(yīng)該對這些聯(lián)系進(jìn)行分析，重新整理工作流程，使資源的配置和效益緊密聯(lián)系；對企業(yè)內(nèi)部各部門、各生產(chǎn)車間的關(guān)系進(jìn)行改善，提高企業(yè)日常活動的配合和信息的溝通程度。

如果內(nèi)部價值鏈將企業(yè)活動分為既獨立又相互銜接聯(lián)系的一系列的活動或者作業(yè)，降低每一部分的成本都可以減少企業(yè)短期成本，將每一部分可能產(chǎn)生的利潤增加，也有利于企業(yè)增加本期利潤。但是從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看，減少每一部分活動的成本并不是十分合理的策略。例如全面縮減成本，很有可能造成產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，進(jìn)而使企業(yè)失去銷售渠道，在成本減少的同時也使銷售額以更大幅度下降，很可能是最終利潤也減少。再如，在原材料入庫前對其進(jìn)行檢驗，這部分成本并不能直接為企業(yè)帶來利潤，單單從此環(huán)節(jié)來看增加的成本顯得多余。但是當(dāng)材料進(jìn)入下個環(huán)節(jié)便能降低廢品損失和返修費用，若檢查費用低于降低的廢品成本和返修費用，從整體來看檢查成本是必要的。因此，不應(yīng)該簡單的把目標(biāo)全部集中在減少各個環(huán)節(jié)成本上，成本并不是越低越好，要從整體將成本降低、產(chǎn)品價值、消費者需求以及企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來。

（二）縱向價值鏈分析?？v向價值鏈分析，顧名思義，是對于原材料形成半成品，再到成品，最后經(jīng)過流通到達(dá)消費者手中的過程的分析，?？v向價值鏈不同于傳統(tǒng)成本分析，它將范圍擴(kuò)大至企業(yè)外部環(huán)境，上下游企業(yè)的效益和本企業(yè)與供應(yīng)商、客戶的關(guān)系也將會對企業(yè)價值形成和競爭優(yōu)勢產(chǎn)生較大的影響。在競爭激烈的市場中，單靠企業(yè)自己的努力很難立足腳跟，一味的競爭也會是企業(yè)發(fā)展得愈加艱難，更需依靠整條價值鏈上各個企業(yè)的相互合作共同提高企業(yè)競爭力，共同贏利，在市場中占據(jù)一席之地。企業(yè)希望自己上游的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品價格越低越好，這樣企業(yè)的成本也會更低，但是假如上游企業(yè)無利可圖，不提供這種商品甚至倒閉，那么企業(yè)的原材料來源會受到重大影響；另外企業(yè)也希望自己給下游企業(yè)的產(chǎn)品價格越高越好，但這無疑會加大下游企業(yè)的成本。如果下游企業(yè)不能獲得基本的利潤而出現(xiàn)問題，那么本企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入市場的通道就會斷裂。

企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度來看待在整條價值鏈上的企業(yè)，整個生產(chǎn)經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)就像鏈條一樣一環(huán)扣一環(huán)，如果中間某個環(huán)節(jié)出了問題，將會影響到整條價值鏈。因此，在企業(yè)重視內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的同時，也應(yīng)該好上下游處理好關(guān)系，建立穩(wěn)定的供應(yīng)和銷售渠道。第一，企業(yè)可以幫助上游供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本的方法和途徑，使供應(yīng)商做到及時供貨，可以降低本企業(yè)的存貨采購成本和儲存成本；第二，也要和下游的客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立穩(wěn)定的銷售渠道，防止找不到客戶造成存貨積壓，同時也使下游客戶獲得穩(wěn)定的供應(yīng)商來源，共同優(yōu)化價值鏈，實現(xiàn)雙贏；第三，企業(yè)如果有能力可以兼并上游供應(yīng)商和下游的客戶，整合整條價值鏈，是企業(yè)更容易從全局降低成本，提升產(chǎn)品價值，增強(qiáng)企業(yè)成本競爭優(yōu)勢。

（三）橫向價值鏈分析。橫向價值鏈分析將企業(yè)與競爭對手的各個環(huán)節(jié)直接對比，是獲得和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效方法。橫向價值鏈分析通過搜集競爭對手收各方面定量和定性資料，再對對資料進(jìn)行整理、分析，與企業(yè)的各方面成本進(jìn)行對比，對于本企業(yè)有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)應(yīng)保持，若仍有提升空間可以進(jìn)一步加大投入提高競爭優(yōu)勢；對于處于劣勢的方面，可以借鑒競爭對手的方法降低成本，或者研發(fā)新技術(shù)提高效率甚至研發(fā)新產(chǎn)品來彌補劣勢，使企業(yè)增強(qiáng)競爭力。

在理想的情況下企業(yè)可以獲得競爭企業(yè)的價值鏈資料來比對自己的價值鏈，然而實際上達(dá)到這種理想狀態(tài)是很難的，競爭企業(yè)各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部投入成本以及產(chǎn)出等資料一般是無法取得的。企業(yè)無法的到詳細(xì)的財務(wù)數(shù)據(jù)，但是可以獲得大量的定性信息，通過這些信息應(yīng)用定性分析仍可大致正為自己和競爭對手。如不同空調(diào)品牌的對比的例子，可以通過簡單的資料和其他品牌的戰(zhàn)略得出各個品牌的優(yōu)勢和劣勢，再對比自己采取有效措施，維持或增強(qiáng)優(yōu)勢，盡量彌補劣勢，提高企業(yè)競爭能力。

四、結(jié)語

無論過去還是現(xiàn)在，內(nèi)部價值鏈分析都是最重要的部分。不對企業(yè)內(nèi)部成本進(jìn)行成本分析，不對內(nèi)部價值鏈進(jìn)行優(yōu)化，那么企業(yè)外部的價值鏈的分析和優(yōu)化也會變得沒有意義。內(nèi)部價值鏈分析是企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部生產(chǎn)成本，實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本收入最優(yōu)配比；縱向價值鏈分析是使企業(yè)站在整體的高度來優(yōu)化包括材料和產(chǎn)品流通等環(huán)節(jié)的成本產(chǎn)生的過程；橫向價值鏈分析是通過與競爭對手的對比揚長避短，重點提高企業(yè)核心競爭力。

運用戰(zhàn)略成本管理以及價值鏈分析短期內(nèi)也許獲利不多甚至虧損，但長期來看卻有利于企業(yè)取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，把以往的短淺目光轉(zhuǎn)變?yōu)閺拈L計議，長遠(yuǎn)來看會使企業(yè)獲得更大的利潤。但目前戰(zhàn)略成本管理發(fā)展仍不完善，價值鏈分析在數(shù)據(jù)收集方面存在困難，并沒有基于價值鏈思想的會計信息系統(tǒng)提供所需的數(shù)據(jù)。但是隨著信息技術(shù)的發(fā)展和競爭的日益激烈，戰(zhàn)略成本管理及價值鏈分析必然會趨于成熟，在企業(yè)間應(yīng)用也會更為廣泛，使運用得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1] 時偉.基于價值鏈和成本動因分析的戰(zhàn)略成本管理策略探析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息.2011

[2] 周松.成本管理新理念：價值鏈成本管理[J].會計之友.2011