劉鵬

摘 要：我國民營企業(yè)從發(fā)展到壯大，不僅是產(chǎn)品與服務突破了現(xiàn)有市場，更為重要的是企業(yè)的經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略也逐步實現(xiàn)向國際企業(yè)的跨越。跨國企業(yè)的經(jīng)營離不開國際化人才的管理，但中國企業(yè)對于這個問題還缺乏充分的關(guān)注和足夠的重視。通過分析聯(lián)想集團 的國際化人才管理實踐，首先刻畫了內(nèi)部培養(yǎng)與外部吸納相融合的人才管理國際化的實現(xiàn)路徑。其次歸納了聯(lián)想集團在人才招聘、人才培養(yǎng)，人才考核等方面采取的有效策略。本文報告了一個從國內(nèi)頂尖走向世界第三的民營企業(yè)的國際化人才管理的創(chuàng)新案例，為中國民營企業(yè)成功實現(xiàn)對外直接投資提供了重要的實踐啟示。

關(guān)鍵詞：國際化人才管理實現(xiàn)路徑；民營企業(yè)；聯(lián)想集團

引言：隨著改革開放的不斷推進，越來越多的民營企業(yè)開始“走出去”，但在發(fā)展的過程中也面臨許多問題，民營企業(yè)要想更有質(zhì)量的發(fā)展，不僅需要業(yè)務國際化，更需要管理思維的國際化。研究我國民營企業(yè)國際化人才管理模式的核心價值在于：①根據(jù)拉奧的技術(shù)地方化理論，發(fā)展適合當?shù)貤l件的管理技術(shù)是發(fā)展中國家跨國公司競爭優(yōu)勢的重要來源之一；②國際化人才管理等企業(yè)內(nèi)部的有效管理有助于穩(wěn)定跨國公司的運營。③目前學術(shù)界達成的一些國際化人才管理的模式主要基于發(fā)達國家的實踐，而國內(nèi)的研究則大都立足于國有企業(yè)。對于民營企業(yè)來說，在國際化人才管理的模式創(chuàng)建上應有自身的獨特性。

一、理論背景

（一）國際化人才?！皣H化人才”的概念產(chǎn)生于二十世紀九十年代，上海在構(gòu)建“國際人才資源高地”時曾將“具有高學歷、懂得國際通行規(guī)則、熟悉現(xiàn)代管理理念，同時具有豐富的專業(yè)知識和較強的創(chuàng)新能力及跨文化溝通能力的人才”定義為“國際化人才”的內(nèi)涵。之后，不同的學者也對“國際化人才”進行了不同角度的定義，主要特征如下：①具有全球意識、國際視野，熟悉國際規(guī)則；②能較快適應國際化競爭環(huán)境，并為組織和社會創(chuàng)造價值；③具有較強的管理或?qū)I(yè)技能以及跨文化溝通和管理能力。

（二）國際化人才管理。對于國際化人才的管理，中國石化集團在2014年以勝任力為核心搭建了國際化人才管理體系，并根據(jù)國際化人才類型的不同給出了領(lǐng)導勝任力模型、專業(yè)序列勝任力模型、全員核心勝任力模型，整個國際化人力資源管理體系具有一體化、系統(tǒng)性、深入化的特點。

二、研究方法

（一）案例研究。案例研究是對理論的一種演繹，具有檢驗和補充雙重作用，是為了完善理論而進行的定性研究。

（二）案例選擇。在考慮案例的代表性與可參考性、資料的可得性和充分性的基礎上，選擇聯(lián)想公司作為案例研究目標。

三、案例描述及剖析

2004年，聯(lián)想集團并購IBM PC部門，開啟全球整合，從直接投資到整合全球組織、完善架構(gòu)以及人事調(diào)整，可以看出聯(lián)想集團對于人才管理的重視。具體來講，有如下幾點：

（一）國際化人才內(nèi)部培養(yǎng)機制。（1）梯隊建設。通過人才的梯隊培養(yǎng)建立起強大的人才后備力量是人力資源管理的首要任務。聯(lián)想集團有多重針對各梯隊的人才培養(yǎng)計劃。其中崗位序列體系，繼任者計劃較為知名。1）崗位序列體系。聯(lián)想集團在中國的平臺上建立了30多個專業(yè)序列，根據(jù)不同崗位序列要求，提供具有針對性的培訓支持。每年對員工進行序列評定后責、權(quán)、利也會發(fā)生變化。2）繼任者計劃。 “繼任者計劃”將培訓發(fā)展的資源重點向高潛質(zhì)人員傾斜，目標是培養(yǎng)具備國際化跨文化管理能力和潛質(zhì)的中高層管理者。 “崗位序列體系”和“繼任者計劃”兩項培養(yǎng)計劃實現(xiàn)了由下到上的自我努力以及由上到下的領(lǐng)導幫扶的結(jié)合，使得聯(lián)想集團的內(nèi)部人才得到更充分的培養(yǎng)。（2）人才外派。聯(lián)想集團在對外直接投資初期就有計劃地將大量人才外派來增強業(yè)務與溝通能力，此后還將自身擅長的交易式模式2和做法推廣到全球?qū)崿F(xiàn)國際化。（3）內(nèi)部培養(yǎng)機制建立。多梯隊計劃的培養(yǎng)提高員工的業(yè)務素養(yǎng)，外派人才推進國際化，兩者的結(jié)合形成了內(nèi)部培養(yǎng)機制。

（二）國際化人才外部吸納機制。在面對陌生復雜的國際交易市場時，聯(lián)想集團也意識到從外部引入人才勢在必行。

（1）國際化招聘思維。新聯(lián)想公司注重海外或是大型跨國公司的工作背景。為了引進高端的國際化人才，聯(lián)想集團不僅會與全球一流的獵頭公司合作，還會定期到海外去招聘。（2）國際化薪資結(jié)構(gòu)。聯(lián)想集團自1998年開始貫徹以3P3為基礎的薪酬理念，后期融合了IBM-PC在薪酬制定方面的優(yōu)點后在全球推出了 “P3”體系，即Priority（KPI的優(yōu)先性）、Performance（績效溝通和反饋）、Pay（報酬），根據(jù)KPI優(yōu)先指標的達成，對員工的績效進行反饋，然后據(jù)此支付薪酬。（3）外部吸納機制建立。把國際化的招聘思維與適應的薪資結(jié)構(gòu)相結(jié)合，以先進思維吸引人，以優(yōu)厚待遇留住人，形成了聯(lián)想集團國際化人才外部吸納機制。

（三）聯(lián)想集團文化建設。（1）“入模子”4培訓?！叭肽Ｗ印迸嘤柺切聠T工進入聯(lián)想的第一步，培訓表現(xiàn)是決定其能否如期轉(zhuǎn)正的重要依據(jù)。這不僅能讓員工在短時間內(nèi)了解聯(lián)想，還能夠傳遞聯(lián)想文化，點燃共創(chuàng)未來的激情。（2）人才融合。人才管理需要融合在國際化過程中顯現(xiàn)出來的文化沖突問題。聯(lián)想集團的融合方式主要有強調(diào)尊重差異的“坦誠、尊重、妥協(xié)”六字方針、促進思維方式理解的“雞尾酒行動”以及凝聚整體的新聯(lián)想核心價值觀等。（3）文化建設機制建立。通過“入模子”培訓團結(jié)思想，再通過一系列措施推動人才融合，形成了聯(lián)想集團文化建設機制。

（四）國際化人才管理實現(xiàn)路徑。在中國民營企業(yè)的對外直接投資經(jīng)營實踐中，很多企業(yè)喜歡用高報酬從其他企業(yè)將高級管理人才“挖”過來，但常常因為文化差異“水土不服”。而聯(lián)想集團采用了“搭班子”的方法，尋找當?shù)氐慕影嗳?，形成傳承機制。

見效快的外部吸納與持續(xù)有效的內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合是聯(lián)想國際化人才培養(yǎng)實現(xiàn)路徑中的兩條大道，并以“搭班子”建設為契機進行匯通。文化建設則是“班子”能夠順利運轉(zhuǎn)的原動力，通過“入模子”培訓以及進一步提升的人才融合來推動并實現(xiàn)聯(lián)想的國際化進展。根據(jù)聯(lián)想集團相關(guān)管理者實踐，本文建立了聯(lián)想集團國際化人才管理的實現(xiàn)路徑模型。

四、結(jié)語

如同人體的基因密碼一樣，企業(yè)內(nèi)部也具有其獨特的“DNA”，即企業(yè)的“成功基因”。對優(yōu)秀的企業(yè)進行分析，找到這些獨特的“成功基因”，將其嫁接到其他企業(yè)實現(xiàn)整體發(fā)展。創(chuàng)新的國際化人才管理實現(xiàn)路徑是聯(lián)想集團在直接對外投資過程中的重要成功因素。本文總結(jié)出聯(lián)想集團國際化人才管理實現(xiàn)路徑，以期對其他民營企業(yè)在對外直接投資過程中的管理實踐提供一些借鑒。

參考文獻：

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