孫虹+++牟香凝

隨著國有企業(yè)“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略的實施以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需求，跨國別、跨地域經(jīng)營管理已成為國有大型企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。如何對下屬子公司實現(xiàn)科學(xué)規(guī)范有效的管理，又充分尊重子公司的獨立法人主體資格，同時調(diào)動其經(jīng)營積極性以發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用，從而保障集團發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，成為擺在集團公司面前的問題。

一、 集團化公司人力資源管控影響因素

1.集團公司的管控模式選擇與確定。集團公司管控模式直接決定了人力資源管控模式。根據(jù)集團公司總部與下屬公司的集權(quán)和分權(quán)程度，一般集團管控模式分為運營控制型、戰(zhàn)略控制型和財務(wù)控制型，相應(yīng)的人力資源管控模式也應(yīng)分別選擇直管型、監(jiān)管型、顧問型，在具體的公司運營中，人力資源管控模式也會隨著集團管控模式的變化而變化。

2.集團公司的控股程度。集團公司對下屬公司的控股程度是影響人力資源管控模式的一個重要因素，絕對控股便擁有對下屬公司的絕對控制權(quán)，而相對控股、均股則只對下屬公司的重大事項擁有決策權(quán)或者參與討論權(quán)，人力資源管控模式必須與集團控股程度相適應(yīng)，并隨之動態(tài)調(diào)整。

3.人力資源管理從業(yè)者專業(yè)化程度。人力資源管控模式的構(gòu)建與實施需要高素質(zhì)的人力資源從業(yè)者來支撐，特別是采用集權(quán)程度高的人力資源管控模式，更是需要集團總部人力資源從業(yè)者具有極強的執(zhí)行能力、體系設(shè)計能力和資源整合能力。人力資源從業(yè)者的專業(yè)化程度，一定程度上影響了集團化人力資源管控模式的構(gòu)建和實施效果。

4.人力資源信息管理體系和平臺建設(shè)。人力資源信息管理體系和平臺，是人力資源各業(yè)務(wù)模塊規(guī)模效益充分發(fā)揮的基礎(chǔ)。有效的人力資源信息管理體系和平臺，將人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)和歷史資料等統(tǒng)一管理和電子化共享。同時集團公司可以實時掌控各子公司的人力資源情況，對集團整體的人力資源狀況形成動態(tài)、宏觀的監(jiān)控，從而實現(xiàn)集團總部對下屬公司人力資源的有效管理。

二、基于發(fā)展階段的人力資源管控模式設(shè)計

1.確定人力資源管控模式。從集團公司的實際情況出發(fā)，根據(jù)集團公司對于下屬公司的管控模式、集團公司的控股程度、人力資源從業(yè)者的素質(zhì)能力及人力資源信息管理體系建設(shè)水平等不同角度，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，參考組織機構(gòu)、職責(zé)權(quán)限適當(dāng)采用不同管控模式，在具體的企業(yè)實踐中，多是一種管控模式為主，其他兩種模式綜合運用。

2.確定下屬公司不同發(fā)展階段的管控重點。一般來說，下屬公司的發(fā)展可以劃分為組建期、運營期和關(guān)閉期，在其不同的時期，集團公司總部的管控重點、與下屬公司的職責(zé)權(quán)限各有不同。（1）在下屬公司的組建期，重點聚焦人力資源管理制度體系的建立，可以由集團公司人力資源部依據(jù)集團的管理制度體系，編制制度清單和模板，在下屬公司剛組建、各項管理制度尚不完備的情況下，參照集團公司的模式，建立起基本的人力資源管理體系，保證公司正常運轉(zhuǎn)起來。（2）在下屬公司的運營期，重點完善集團公司的管控手段，通過董事、監(jiān)事委派，年、季、月度報表，重大事項和重要人事任免報批、報備，管理制度會簽，績效考核，定期抽查、檢查等多種管控手段，對下屬公司實施有效管控。（3）在下屬公司的關(guān)閉期，重點指導(dǎo)和協(xié)助下屬公司做好人員分流安置、合同解除、人事檔案轉(zhuǎn)移、當(dāng)?shù)厣绫＜肮e金登記撤銷等工作，確保合法、穩(wěn)妥的完成公司關(guān)閉相關(guān)工作。

3.建立和培養(yǎng)組織信任與公平感。在對下屬公司的管控中，需要注意建立集團公司與下屬公司在政策、制度、利益分配方面的公平性，集團公司對于所有的下屬公司應(yīng)做到公平、公正。另一方面，集團公司與下屬公司、各下屬公司之間應(yīng)加強溝通與交流，降低協(xié)同成本，培養(yǎng)信任與公平感。

三、人力資源管控模式的支撐體系

1.構(gòu)建人力資源信息系統(tǒng)。以人力資源的基礎(chǔ)工作為依據(jù)，以管理制度、管理流程和工作表單為管理內(nèi)容，做好人力資源信息系統(tǒng)的構(gòu)建與維護，搭建集團內(nèi)部信息溝通和資源共享的平臺，通過有效的溝通渠道、媒介收集、快速的信息整理和資源共享，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持。

2.加強集團公司文化建設(shè)。良好的企業(yè)文化是集團人力資源管控有效實施的助推器。集團公司依據(jù)各下屬公司的特點，充分宣傳人力資源管控模式和特點，使人力資源管控戰(zhàn)略能正常運行。同時，充分發(fā)揮企業(yè)文化在人力資源管控中的導(dǎo)向作用，圍繞企業(yè)文化建設(shè)的核心，在人力資源管控體系建設(shè)中注重企業(yè)精神提煉和企業(yè)理念建設(shè)，用優(yōu)秀、適宜的企業(yè)文化塑造人、鼓舞人。

3.提高人力資源從業(yè)者整體素質(zhì)。人力資源工作專業(yè)性、實務(wù)性強，人力資源從業(yè)者的能力和水平直接影響人力資源管控體系的實施效果。一方面，通過招聘和選調(diào)，從外部引入人力資源的高水平專門人才充實部門力量；另一方面，立足于內(nèi)部培養(yǎng)，通過培訓(xùn)、研討、實地調(diào)研等多種方式，提高人力資源從業(yè)者的整體素質(zhì)，不斷增強執(zhí)行能力、體系設(shè)計能力和資源整合能力。

4.建立管控實施的監(jiān)督機制。為確保人力資源管控在各層面均有效實施，應(yīng)建立有效的人力資源管控監(jiān)督機制，對各項人力資源政策以及核心崗位人員進行風(fēng)險管控和審計，同時利用個別談話、座談會、滿意度調(diào)查等手段收集員工意見和建議，充分調(diào)動員工在集團人力資源管控實施過程中的主動性。

（作者單位：山東電力工程咨詢院有限公司）