（工業(yè)和信息化部人才交流中心 北京100846）

一、引言

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略管理工作，是一種全方位的、全過程的、科學(xué)的、合理的預(yù)算管理方法，它有效地將現(xiàn)代企業(yè)中的不同部分、不同的經(jīng)營環(huán)節(jié)緊緊結(jié)合在一起，讓企業(yè)內(nèi)部不同部門之間能夠充分地認(rèn)識到自己在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中所處的地位與發(fā)揮的作用。全面預(yù)算管理還是一種對企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)利進(jìn)行有效劃分的機(jī)制，它明確規(guī)定了各部門在企業(yè)管理中的責(zé)任，形成一種高效率的運(yùn)行機(jī)制；全面預(yù)算管理還為現(xiàn)代企業(yè)提供了一套科學(xué)的、合理的、具有可操作性的評價標(biāo)準(zhǔn)，為現(xiàn)代企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了更為具體的、科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)。但是，不能否認(rèn)，全面預(yù)算管理自身還存在一些缺陷，例如：評價指標(biāo)的單一性、滯后性，預(yù)算管理的行為存在局限性、短期性，這些問題導(dǎo)致預(yù)算管理不能完全將其功能發(fā)揮出來。將平衡計(jì)分卡與預(yù)算管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合最早是由學(xué)者卡普蘭教授和諾頓提出的，平衡計(jì)分卡能夠有效彌補(bǔ)傳統(tǒng)預(yù)算管理的缺陷。

二、傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的問題分析

（一）傳統(tǒng)預(yù)算沒有將執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)放在首位

我國現(xiàn)代企業(yè)對預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、管理、控制等行為都是由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門來完成的。因此，很多企業(yè)片面認(rèn)為預(yù)算管理就是企業(yè)財(cái)務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)的事兒，與本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃關(guān)系并不大；還有些認(rèn)為預(yù)算管理是為了應(yīng)付上一級部門與相關(guān)部門檢查工作而做，并不能真正有效地提升現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營效率。一般而言，財(cái)務(wù)部門根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求制定出企業(yè)可以達(dá)到的銷售額，并據(jù)此測算出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤，這種在年初閉門造車、在年底集中匯報數(shù)據(jù)的預(yù)算管理方式與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。隨著市場競爭的不斷激烈、全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展進(jìn)程的加快，很多企業(yè)的預(yù)算大多流于形式，成為一種掛在墻上的制度、寫在紙上的總結(jié)，只是一種擺設(shè)，不但不能對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行事前的監(jiān)督與控制，還極有可能與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相悖。

（二）傳統(tǒng)的預(yù)算管理并沒有真正發(fā)揮資源調(diào)配的作用

傳統(tǒng)預(yù)算管理并未將現(xiàn)代企業(yè)的資源進(jìn)行有效的調(diào)配，例如：并未將現(xiàn)代企業(yè)的庫存水平與需要采購的原材料的數(shù)量、金額、品種、支付的實(shí)踐等進(jìn)行全面性思考，更不清楚產(chǎn)品銷售的數(shù)量、收款時間等，而是在歷史數(shù)據(jù)作為經(jīng)驗(yàn)依據(jù)的基礎(chǔ)上來獲得一個比值對利潤進(jìn)行計(jì)算，這種對未來市場環(huán)境變化缺乏應(yīng)對的預(yù)算根本無法實(shí)現(xiàn)資源的高效配置。

（三）傳統(tǒng)的預(yù)算管理并未將企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行有效的結(jié)合

一般來說，企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算編制人員都是企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，這些財(cái)務(wù)人員對企業(yè)的生產(chǎn)流程、技術(shù)的先進(jìn)程度、產(chǎn)品的銷售情況、新技術(shù)的研發(fā)情況等并不熟悉，因此，在制定的預(yù)算管理方案中并不清楚哪種方案可以為企業(yè)提供最佳產(chǎn)出，只是簡單地將各部門提交的預(yù)算進(jìn)行匯總，根本不了解企業(yè)哪一環(huán)節(jié)是關(guān)鍵點(diǎn)、控制點(diǎn)。同時，由于缺乏系統(tǒng)性的整合框架、企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息溝通不暢、各部門之間存在目標(biāo)的差異化最終導(dǎo)致預(yù)算的口徑不同，并沒有站在企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃上。可見，如果現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行的過程中缺乏相應(yīng)的、有效的、科學(xué)的工具對其進(jìn)行監(jiān)控、考察，必將造成實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的較大差異，最終導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)預(yù)算無用的論調(diào)。

（四）傳統(tǒng)的預(yù)算中非財(cái)務(wù)指標(biāo)所占比重不高

傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要是根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行衡量的，而在非財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量方面還不完善，例如：客戶指標(biāo)、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)、員工滿意度指標(biāo)等很少涉及。這種預(yù)算的編制缺乏全面性，也未能將預(yù)算管理全面涵蓋到企業(yè)全方位的經(jīng)營活動中。較低的預(yù)算目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)細(xì)化、預(yù)算的激勵機(jī)制作用未能體現(xiàn)，這樣的預(yù)算僅僅是停留在表面上對企業(yè)費(fèi)用的預(yù)算與控制管理上。

（五）傳統(tǒng)的預(yù)算管理并未將外部客戶需求方面的資源考慮在內(nèi)

隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)更加重視實(shí)現(xiàn)客戶的個性化產(chǎn)品需求，并以此為目標(biāo)進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，因此，客戶的需求將直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的銷售量，直接影響到現(xiàn)代企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，傳統(tǒng)的預(yù)算管理極少考慮到客戶的需求并據(jù)此進(jìn)行資源的配置。例如：有的客戶想要對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品做出一些調(diào)整或個性化的設(shè)計(jì)變更等，企業(yè)預(yù)算管理中就應(yīng)該將這方面的改進(jìn)所需的前期資源，諸如可行性分析的調(diào)研經(jīng)費(fèi)、論證、試驗(yàn)費(fèi)用等進(jìn)行充分的、全面的思考。再比如：為了進(jìn)一步了解市場的需求與客戶的需求，對于那些已經(jīng)長期購買企業(yè)產(chǎn)品的客戶，企業(yè)預(yù)算管理中還應(yīng)充分考慮到對客戶使用產(chǎn)品后的追蹤，并對使用情況進(jìn)行效果評價，或者將客戶對產(chǎn)品的改善建議納入到預(yù)算中。

（六）傳統(tǒng)的預(yù)算管理缺乏對員工資源分配的思考

改革開放三十多年來，全球經(jīng)濟(jì)形式瞬息萬變，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人才的競爭才是企業(yè)競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部員工素質(zhì)的高低將直接影響到企業(yè)結(jié)構(gòu)的合理性、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況、企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣、企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新性、企業(yè)核心競爭力的大小、客戶對企業(yè)的滿意程度等。如果在一家企業(yè)中，頻繁出現(xiàn)員工跳槽，說明這家企業(yè)根本留不住人才，嚴(yán)重忽視了員工的生活、工作需求，忽視了對員工個人職業(yè)生涯的規(guī)劃。因此，在預(yù)算管理中應(yīng)加大對員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、成長等方面的投入，在提高員工的工作業(yè)務(wù)能力與生產(chǎn)效率的同時，密切關(guān)注企業(yè)員工的工作滿意度、職業(yè)生涯的規(guī)劃等。

三、基于平衡計(jì)分卡的現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化路徑

平衡計(jì)分卡的主要思想是通過對員工在“學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”維度能力的提升來改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程水平、提高客戶的滿意度，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的預(yù)期目標(biāo)。

（一）將企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行耦合

目前，很多企業(yè)并未將企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相耦合?，F(xiàn)代企業(yè)通過平衡計(jì)分卡可以有效地識別并驅(qū)動企業(yè)發(fā)展與競爭業(yè)績的因素，全面對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分析，從而在此基礎(chǔ)上制定出企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，有效地將戰(zhàn)略、平衡計(jì)分卡、預(yù)算進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。基于平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的預(yù)算管理通過將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的具體化、數(shù)據(jù)化，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的資源配置與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的路徑進(jìn)行了充分的展示。例如：現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的各部門將預(yù)算草案及細(xì)化后的工作計(jì)劃提交到企業(yè)的預(yù)算管理委員會，企業(yè)的預(yù)算管理委員會應(yīng)負(fù)責(zé)對提交的資料進(jìn)行審批，對于那些與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不符的預(yù)算要予以駁回修改、調(diào)整。在經(jīng)過多次的審批、修改后制定出的預(yù)算方案將實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致。

（二）設(shè)計(jì)出基于平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的績效考核預(yù)算方案

企業(yè)內(nèi)部各部門將預(yù)算報表確認(rèn)后，需要企業(yè)內(nèi)部各層級領(lǐng)導(dǎo)者將員工與領(lǐng)導(dǎo)的自身利益實(shí)現(xiàn)、績效考核與預(yù)算報銷掛鉤，以此來保證在實(shí)際經(jīng)營活動中各級負(fù)責(zé)人、員工能夠嚴(yán)格按照預(yù)算報表指定的指標(biāo)來執(zhí)行。為了進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，必須在績效考核的內(nèi)容中融入預(yù)算管理。例如：對于超額完成指標(biāo)的員工與領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予獎勵。

（三）科學(xué)地確定基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算編制方法

在傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法中，有的方法比較常用，例如：固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、定期預(yù)算法、零基預(yù)算法、增量預(yù)算法、滾動預(yù)算法等。這些不同的預(yù)算方法各具特色，各具優(yōu)缺點(diǎn)。基于平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的企業(yè)預(yù)算編制方法可以站在財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、員工學(xué)習(xí)等角度，將傳統(tǒng)預(yù)算的編制方法進(jìn)行有機(jī)的融合，并與這四個不同角度的內(nèi)容進(jìn)行契合，最終形成適合本企業(yè)的基于平衡計(jì)分卡的新型預(yù)算方法體系。例如：華潤集團(tuán)由若干業(yè)務(wù)單元組成，全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)是各個業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略，集團(tuán)實(shí)行以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理制度，各業(yè)務(wù)單元在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化，并作為預(yù)算管理的依據(jù)。

（四）加強(qiáng)對平衡計(jì)分卡全面預(yù)算的有效分析

預(yù)算分析是對預(yù)算的執(zhí)行情況的一種評價與反饋，通過預(yù)算分析經(jīng)營者可以根據(jù)預(yù)算中存在的問題適時對企業(yè)的經(jīng)營方向、資源投向等進(jìn)行調(diào)控。一般而言，企業(yè)可以根據(jù)自身發(fā)展的實(shí)際情況建立月度預(yù)算、季度預(yù)算、年度預(yù)算的分析制度。分別對不同時間內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，包括內(nèi)部各部門對預(yù)算執(zhí)行情況的說明，并將其納入到企業(yè)的財(cái)務(wù)報告中。在預(yù)算的執(zhí)行過程中預(yù)算負(fù)責(zé)部門應(yīng)組織專人進(jìn)行定期、不定期的監(jiān)督與檢察，并對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤監(jiān)督，對于在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的差異要及時提交到預(yù)算管理委員會。而預(yù)算管理委員會則根據(jù)年度預(yù)算的執(zhí)行情況及時地進(jìn)行全面的總結(jié)與分析。

總之，在全面預(yù)算管理中引入平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)系統(tǒng)性、長期性、龐雜的工程。面對激烈的競爭環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)該如何在競爭中生存下去、站穩(wěn)腳跟，并實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算管理的耦合，促進(jìn)了預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理相對接，不僅解決了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算執(zhí)行方案的問題，也通過全方位的績效考核實(shí)現(xiàn)了激勵員工的目的，為現(xiàn)代企業(yè)的健康、可持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展提供了保障。