羅杰·馬丁

管理者戰(zhàn)略制定遠不止進行殫精竭慮的數(shù)據(jù)和模型分析，好戰(zhàn)略絕非某種看似萬無一失的解決方案。戰(zhàn)略思考的正確方法是：扼要地考慮企業(yè)實現(xiàn)目標所需條件，然后根據(jù)實際情況評估成功的可能性。如果達到這種認識，管理者或許能跳出“舒適陷阱”，真正進行戰(zhàn)略思考。

1、“規(guī)劃”代替“戰(zhàn)略”

“戰(zhàn)略”幾乎總與“規(guī)劃”連用，“戰(zhàn)略規(guī)劃”一詞似乎既概括戰(zhàn)略制定過程，又表示其成果。做規(guī)劃是一項相對輕松愉快的工作，因此人們不自覺地用“規(guī)劃”代替了“戰(zhàn)略”。

“戰(zhàn)略規(guī)劃”大同小異，通常包含三部分：

企業(yè)愿景或使命宣言，提出高遠宏大的目標；

列出新品上市、區(qū)域擴張、廠房建設等具體方案，配合企業(yè)目標實施；

第三部分具體分析各項目的財務指標，將其保持在年度預算框架內(nèi)。

戰(zhàn)略其實只是預算的一個更光鮮的版本。這種“戰(zhàn)略規(guī)劃”或許能幫企業(yè)完善預算，但遠稱不上真正的戰(zhàn)略。制定發(fā)展計劃時，管理者通常并不正面考慮企業(yè)必須主動舍棄什么，因此不會挑戰(zhàn)現(xiàn)有思維框架，導致企業(yè)局限于現(xiàn)有資源。

錯把規(guī)劃當成戰(zhàn)略，是管理者經(jīng)常落入的陷阱。董事會的職責本是監(jiān)督管理者的戰(zhàn)略決策，可董事們也犯這樣的錯誤：他們中大多數(shù)畢竟來自管理層，知道戰(zhàn)略決策的風險遠高于制定計劃。

2 、成本導向思維

成本屬于企業(yè)相對可控的因素，易于規(guī)劃，善于此道的管理者就容易落入第二個陷阱：成本導向思維。企業(yè)的大部分成本來自購買行為，它能自主決定雇多少員工、租多大辦公室、購買多少設備、投放多少廣告等。企業(yè)有時會像普通消費者一樣，停止購買某種產(chǎn)品和服務，因此連遣散費和停工損失也在可控范圍內(nèi)。當然也有工資稅和公共服務費等少數(shù)例外，但這些來自外部的成本只占總成本的一小部分，且間接可控：例如企業(yè)可以通過調(diào)整雇員人數(shù)來調(diào)整工資稅支出。

企業(yè)能相對精確地規(guī)劃成本，因此思考成本對管理者而言相對輕松。成本規(guī)劃當然非常重要，很多企業(yè)就是因為成本失控受到重創(chuàng)。但很多習慣成本導向思維的管理者，會將熟悉的成本規(guī)劃方法套用到收入分析上。因此在企業(yè)計劃和預算中，成本和收入規(guī)劃方式大體相同，管理者必須大費周章預測每個銷售員、每款產(chǎn)品、每條渠道、每個區(qū)域貢獻的收入。

如果收入未達預期，管理者會感到困惑，甚至精神受挫?！澳睦餂]做好？”他們自問，“我們花了上千小時做規(guī)劃。”

為何收入規(guī)劃準確度不及成本規(guī)劃？原因很簡單：企業(yè)能夠控制成本，但收入多少取決于客戶。只要不是在極少數(shù)壟斷市場，客戶都可以自由做出購買決策，他們可以購買你的產(chǎn)品，或者購買競爭對手的產(chǎn)品，甚至什么都不買。管理者自欺欺人地以為收入盡在掌控之中，但客戶的購買決策既不可知又不可控，因此任何收入規(guī)劃和預測都可能有不切實際的成分。

問題的核心是，收入的可預測性與成本的可預測性相去甚遠。計劃做得好，不等于收入會如期而至。詳細的收入規(guī)劃是對戰(zhàn)略制定者的干擾。戰(zhàn)略制定最緊要的任務是：想辦法爭取并留住更多客戶。

3 、戰(zhàn)略框架封閉

第三個陷阱最為隱蔽。很多管理者成功避開規(guī)劃和成本導向思維陷阱，卻在嘗試真正構建戰(zhàn)略時落入了這個陷阱。制定和描述公司戰(zhàn)略時，大多數(shù)管理者會借鑒經(jīng)典理論框架；不幸的是，兩種最流行的戰(zhàn)略理論可能導致企業(yè)局限于可控資源，走向封閉。

在1978發(fā)表于《管理科學》（Management Science）的一篇有影響力的文章中，亨利·明茨伯格提出了“應急戰(zhàn)略”（emergent s t r a t e g y）概念，將其與“預定戰(zhàn)略”（deliberate strategy）區(qū)分開來；在1994年大獲成功的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書中，明茨伯格向學術圈外的商界讀者普及了這一概念。與預定戰(zhàn)略不同，應急戰(zhàn)略并非精心籌劃的產(chǎn)物，而是體現(xiàn)企業(yè)對市場環(huán)境變化的即時反應。

明茨伯格的觀點簡潔有力。他觀察到，管理者高度精細和技術化地制定計劃，時常高估自己預測未來的能力。通過區(qū)分預定戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略，明茨伯格告誡管理者，計劃必須跟上變化。他指出，如果競爭環(huán)境發(fā)生重大變化，固守原有戰(zhàn)略將十分危險。

明茨伯格的建議顯然很有道理，值得所有明智的管理者采納。然而大多數(shù)管理者曲解了明茨伯格的原意，以“應急戰(zhàn)略”名義堂而皇之地宣稱，由于環(huán)境動蕩不安、難以預測，在未來足夠清晰之前做戰(zhàn)略抉擇都沒有意義。這種解讀受歡迎的原因很簡單：管理者無需面對未知和不可控的外部環(huán)境，不必戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地作決定。

細究之下，這種觀點無法自圓其說：如果說未來不確定性太大，無法做戰(zhàn)略決策，那么管理者判斷“確定性”的依據(jù)是什么？如何界定“未來足夠清晰”，從而把握決策時機？很明顯，推論的前提無法成立：無論何時，未來都不完全可預測。

“應急戰(zhàn)略”于是淪為逃避艱難決策的借口，見風使舵的快速模仿者和固步自封的企業(yè)管理者對此十分受用。一味模仿競爭者的策略，企業(yè)永無可能創(chuàng)造獨特、有價值的競爭優(yōu)勢。這絕非明茨伯格本意，但他的思想客觀上將管理者誘入舒適陷阱，導致了這樣的現(xiàn)實。

明茨伯格在1984年的《企業(yè)資源基礎論》（A Resource-Based View of the Firm）一文中，伯格·沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）推出了一個大受歡迎的戰(zhàn)略概念：資源基礎理論（RBV）。

RBV理論認為，企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢是有價值、稀缺、無法被模仿和替代的能力。如此，企業(yè)戰(zhàn)略的核心似乎就是發(fā)現(xiàn)和構建“核心競爭力”或“戰(zhàn)略能力”，這是企業(yè)可以掌控的。管理者當然更喜歡談論可控資源和可構建的能力；如果未獲得預期中的成功，那么錯在反復無常的客戶和不可理喻的競爭者。

4、明確戰(zhàn)略重點

落入舒適陷阱的企業(yè)具有明顯的共同特征。在這些企業(yè)，董事會對戰(zhàn)略部門的工作很滿意，花很多時間審批戰(zhàn)略規(guī)劃；董事會和管理層會議更重視降低成本，而非創(chuàng)造收入；財務指標與核心業(yè)務是討論重點，客戶滿意度尤其是市場份額情況則不夠受重視。

如何跳出舒適陷阱？既然追求舒適安穩(wěn)是人性的一部分，戰(zhàn)略制定者必須嚴格約束自己，遵循下述三條基本法則，學會時刻保持警覺。舒適陷阱總在誘惑你，因此實踐這些法則并非易事。遵循法則并不能確保卓越，但你的戰(zhàn)略至少不糟。

客戶購買決策直接影響企業(yè)收入，因此必須將戰(zhàn)略重點放在爭取更多客戶上。只有你提供的產(chǎn)品和服務讓客戶感到超值，他們才會掏錢。想爭取更多客戶，必須做對兩個戰(zhàn)略決策：一是找準目標客戶群，二是確定如何為客戶提供超預期價值。在目標客戶群之外，其他客戶可能對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務一無所知；一旦企業(yè)和客戶建立聯(lián)系，客戶購買決策將取決于企業(yè)提供的價值。

5、承受戰(zhàn)略風險

管理者總以為戰(zhàn)略應像成本規(guī)劃一樣精確、臻于完善，但戰(zhàn)略更關注未來收入而非成本，面對的不確定性因素更多，因此完美無缺的戰(zhàn)略并不存在。戰(zhàn)略無法消除風險，最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰(zhàn)略抉擇，管理者必須首先接受這一事實。

公司高層必須明確，戰(zhàn)略某種程度上是賭注。董事會詢問管理層是否對戰(zhàn)略完全確定，監(jiān)事要求管理者證明決策合理，都可能妨礙戰(zhàn)略制定。管理者希望掌控未知的世界，但游戲規(guī)則不是這樣；如果不能接受現(xiàn)實，他們?nèi)詫⒂靡?guī)劃代替戰(zhàn)略，并為不盡人意的業(yè)績找出一長串借口。

6、廓清戰(zhàn)略邏輯

若想提高決策成功率，惟一靠譜的方法是檢驗戰(zhàn)略思考的邏輯：關于客戶、行業(yè)格局演變、競爭和企業(yè)核心能力，你的預設是什么？人總會在頭腦中篡改歷史，以為事態(tài)就是按照預期演變的；押寶某個戰(zhàn)略時記下你對自身和外界的基本判斷，有助于事后還原決策過程。通過對比實際情況和預設，管理者能迅速找出戰(zhàn)略失當?shù)脑颍M行應急調(diào)整。學著嚴格審視戰(zhàn)略的合理與不合理之處，管理者將提高戰(zhàn)略決策水平。