劉曉敏 眭雅婷

庫(kù)存生產(chǎn)模式：從企業(yè)盈利的利器到吞噬利潤(rùn)的黑洞

在按庫(kù)存生產(chǎn)策略的類(lèi)型中，客戶(hù)基本上對(duì)最終產(chǎn)品規(guī)格的確定沒(méi)有什么建議或要求，他們的投入很少。生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品并不是為任何特定客戶(hù)定制的。但是，按庫(kù)存生產(chǎn)時(shí)的產(chǎn)品批量又不像典型的重復(fù)生產(chǎn)那么大。通常，這類(lèi)產(chǎn)品可能屬于大眾化的市售通用規(guī)格的消費(fèi)商品，也可能是企業(yè)的自有品牌產(chǎn)品；它隨著市場(chǎng)的需求并參考本身的庫(kù)存存量來(lái)決定是否要安排生產(chǎn)計(jì)劃。按庫(kù)存生產(chǎn)在過(guò)去的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，在我國(guó)的制造型企業(yè)中占有極大的比例。通過(guò)準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，終將逐漸被按單制造所取代。而最近30年，隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)和個(gè)人的需求類(lèi)型也急劇增加，人民生活水平的提高，也逐漸帶來(lái)了更多個(gè)性化的需求。產(chǎn)品的更新?lián)Q代也越來(lái)越快，市場(chǎng)越來(lái)越難以預(yù)測(cè)。在這樣的趨勢(shì)下，按庫(kù)存生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)向另外一種生產(chǎn)模式。

模式變革是最大的紅利。A公司通過(guò)快速響應(yīng)模式變革促進(jìn)銷(xiāo)售、提升利潤(rùn)率、降低庫(kù)存、降低運(yùn)營(yíng)成本，提升了公司的盈利能力。A公司是生產(chǎn)一種工程設(shè)備領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)。該工程設(shè)備市場(chǎng)在2012年之前十年年均增長(zhǎng)率高達(dá)46%。2012年市場(chǎng)需求出現(xiàn)了明顯下降。

在2013年之前，A公司采用庫(kù)存生產(chǎn)模式，其基本的運(yùn)營(yíng)邏輯是先生產(chǎn)，后銷(xiāo)售；為了實(shí)現(xiàn)下個(gè)月的銷(xiāo)售目標(biāo)，公司必須先生產(chǎn)出相應(yīng)產(chǎn)品，實(shí)質(zhì)上是以產(chǎn)定銷(xiāo)。在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程方面，A公司滾動(dòng)預(yù)測(cè)未來(lái)6個(gè)月的市場(chǎng)走勢(shì)，根據(jù)預(yù)測(cè)需求采購(gòu)底盤(pán)、液壓件等戰(zhàn)略物資；滾動(dòng)預(yù)測(cè)未來(lái)2個(gè)月的市場(chǎng)需求，根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行零部件采購(gòu)生產(chǎn)。A公司維持一定數(shù)量的成品庫(kù)存，接到客戶(hù)訂單后發(fā)貨。

每月20日是A公司運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，公司領(lǐng)導(dǎo)需要確定未來(lái)2個(gè)月的生產(chǎn)量。在市場(chǎng)高速增長(zhǎng)時(shí)期，公司領(lǐng)導(dǎo)拍板定出讓計(jì)劃員有點(diǎn)膽戰(zhàn)心驚的生產(chǎn)目標(biāo)，拉動(dòng)著公司業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)。庫(kù)存生產(chǎn)模式最大的風(fēng)險(xiǎn)在于預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，庫(kù)存與客戶(hù)需求不一致導(dǎo)致庫(kù)存呆滯。由于行業(yè)技術(shù)壁壘高，競(jìng)爭(zhēng)者不多，且行業(yè)高速增長(zhǎng)，庫(kù)存呆滯風(fēng)險(xiǎn)并不突出。A公司領(lǐng)導(dǎo)這樣向筆者介紹：“2012年6月前我們基本上沒(méi)有成品庫(kù)存，產(chǎn)品剛剛下線(xiàn)就發(fā)運(yùn)了。還有很多客戶(hù)到公司來(lái)等設(shè)備，客戶(hù)能夠拿到設(shè)備就不錯(cuò)了，甚至顧不上選擇型號(hào)，所以我們基本上沒(méi)有庫(kù)存積壓”。從過(guò)去數(shù)年的發(fā)展歷程看，可以說(shuō)，庫(kù)存生產(chǎn)模式對(duì)于A(yíng)公司的高速成長(zhǎng)功不可沒(méi)。

隨著市場(chǎng)下滑，庫(kù)存生產(chǎn)模式弊端盡顯。2012年下半年市場(chǎng)需求明顯下降，產(chǎn)品供過(guò)于求，客戶(hù)開(kāi)始選擇自己想要的型號(hào)，企業(yè)遭遇成品庫(kù)存積壓困境。為了增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司加速了新品推出，產(chǎn)品型號(hào)數(shù)量明顯增加，這增加了成品庫(kù)存?zhèn)湄涬y度。滾動(dòng)6個(gè)月需求計(jì)劃準(zhǔn)確率約為30%，滾動(dòng)雙月需求計(jì)劃的準(zhǔn)確率約為50%。為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求，公司不得不加大成品庫(kù)存量，月度成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率達(dá)到3.2倍，即為了滿(mǎn)足月平均200臺(tái)設(shè)備的發(fā)貨需求，企業(yè)需要保持640臺(tái)設(shè)備的庫(kù)存，每臺(tái)設(shè)備市場(chǎng)價(jià)值約為500萬(wàn)元，庫(kù)存之大可以想象。每月20日的關(guān)鍵決策成為難題，目標(biāo)定高了，生產(chǎn)出來(lái)就會(huì)成為庫(kù)存，目標(biāo)定低了，對(duì)銷(xiāo)售沒(méi)有激勵(lì)作用，在動(dòng)態(tài)不確定的新市場(chǎng)環(huán)境下要做出正確決策很難。

庫(kù)存占用了公司大量流動(dòng)資金，在不利的市場(chǎng)形勢(shì)下，公司立刻感受到巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。但是庫(kù)存的壓力絕不僅僅限于資金占用，還有巨大的庫(kù)存維持成本。為保證產(chǎn)品質(zhì)量，A公司規(guī)定對(duì)庫(kù)存超過(guò)20天的產(chǎn)品發(fā)貨前需要進(jìn)行整改，整改一次的費(fèi)用平均為4萬(wàn)元。納入計(jì)劃安排的整改產(chǎn)品數(shù)量占總產(chǎn)量的52%，計(jì)劃外整改約為總產(chǎn)量的20%，主力產(chǎn)品一年的整改費(fèi)用接近5000萬(wàn)元。除整改費(fèi)用外，巨大庫(kù)存還導(dǎo)致場(chǎng)地租賃費(fèi)用增加和酸雨銹蝕損失增加。露天存放的設(shè)備會(huì)受到酸雨銹蝕，對(duì)于銹蝕嚴(yán)重的產(chǎn)品，需要更換部分零部件以保證設(shè)備性能。

庫(kù)存還對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)影響巨大，2012年下半年以來(lái)，盡可能消化庫(kù)存是銷(xiāo)售系統(tǒng)的主要目標(biāo)。為清理庫(kù)存，公司加大了銷(xiāo)售讓利力度，原來(lái)相對(duì)堅(jiān)挺的價(jià)格體系逐漸打破，企業(yè)利潤(rùn)下滑，帶動(dòng)行業(yè)幾乎走進(jìn)了價(jià)格戰(zhàn)的邊緣。為了保證公司利潤(rùn)率，公司不得不加大采購(gòu)成本削減力度，要求采購(gòu)部門(mén)年度削減成本5億元。在此高壓下，采購(gòu)部門(mén)采取了以?xún)r(jià)格為主的采購(gòu)策略，價(jià)格幾乎成為供應(yīng)商選擇中唯一的決定因素。一分錢(qián)一分貨，采購(gòu)中削減的成本往往不是真正的成本削減，而是質(zhì)量、交期與成本的互換。低成本采購(gòu)策略影響了零部件質(zhì)量，公司的質(zhì)量成本顯著上升，產(chǎn)品整體質(zhì)量出現(xiàn)下滑勢(shì)頭，公司產(chǎn)品的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力受到威脅。

在快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境下，庫(kù)存生產(chǎn)模式是公司快速發(fā)展的助推器，但在波動(dòng)多變的動(dòng)態(tài)不確定市場(chǎng)環(huán)境下，庫(kù)存生產(chǎn)模式難以風(fēng)光再現(xiàn)，成為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入惡性循環(huán)的罪魁禍?zhǔn)?，成為吞噬企業(yè)利潤(rùn)的黑洞。企業(yè)只有進(jìn)行模式變革，才可能打破生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的惡性循環(huán)。

快速響應(yīng)模式：建立動(dòng)態(tài)不確定市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)運(yùn)營(yíng)新機(jī)制

庫(kù)存生產(chǎn)模式已經(jīng)嚴(yán)重不適應(yīng)新的市場(chǎng)特點(diǎn)?？焖夙憫?yīng)模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)隨外部市場(chǎng)環(huán)境的變化而快速調(diào)整，其最根本的指導(dǎo)思想是供應(yīng)鏈由客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)，而不是根據(jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)。通過(guò)快速響應(yīng)模式，企業(yè)按單生產(chǎn)，提供客戶(hù)需要的產(chǎn)品，而不是通過(guò)降價(jià)來(lái)銷(xiāo)售客戶(hù)不需要的產(chǎn)品；因此快速響應(yīng)模式可以幫助企業(yè)更好滿(mǎn)足客戶(hù)需求，降低庫(kù)存，提升銷(xiāo)售利潤(rùn)率。同時(shí)基于成品庫(kù)存下降來(lái)降低庫(kù)存維持成本，提高供應(yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)效率。

為推行快速反應(yīng)模式，A公司將產(chǎn)品分為三類(lèi)：主力型號(hào)、一般型號(hào)、定制型號(hào)，其中，主力型號(hào)是各品類(lèi)銷(xiāo)售最好的前五個(gè)型號(hào)，銷(xiāo)量占各品類(lèi)總銷(xiāo)量的80%以上；定制型號(hào)是銷(xiāo)量很少的型號(hào)，各型號(hào)每月只有零星銷(xiāo)售；一般型號(hào)介于二者之間。對(duì)于主力型號(hào)，公司根據(jù)需求預(yù)測(cè)備足成品安全庫(kù)存，接到客戶(hù)訂單后可以立即發(fā)貨；對(duì)于一般型號(hào)，公司不備成品安全庫(kù)存，但是備最低數(shù)量的零部件，接到訂單之后快速按單裝配，12天之后即可發(fā)貨；對(duì)于定制型號(hào)，則不備成品和零部件，接到客戶(hù)訂單后快速采購(gòu)零部件，零部件到貨后裝配，接單后35天即可發(fā)貨。生產(chǎn)部門(mén)對(duì)各類(lèi)產(chǎn)品的交付周期做出承諾，銷(xiāo)售人員基于承諾交期和客戶(hù)談判訂單交付日期，而非庫(kù)存生產(chǎn)模式下接單后立即要求發(fā)貨。

銷(xiāo)售計(jì)劃部門(mén)仍編制滾動(dòng)6個(gè)月需求計(jì)劃，提高需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)各品類(lèi)產(chǎn)品總量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度達(dá)到70%；將原滾動(dòng)雙月需求計(jì)劃調(diào)整為滾動(dòng)8周需求計(jì)劃，每周編制一次，以加快對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)頻率。為提高8周滾動(dòng)需求計(jì)劃的準(zhǔn)確率，新模式只對(duì)主力型號(hào)編制滾動(dòng)8周需求計(jì)劃。在客戶(hù)訂單管理層面，為縮短給客戶(hù)的交付周期，銷(xiāo)售人員如果認(rèn)為客戶(hù)需求可靠，則可以在商機(jī)階段、銷(xiāo)售合同評(píng)審階段申請(qǐng)成品生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)并行，減少客戶(hù)等待時(shí)間。為減少此類(lèi)操作風(fēng)險(xiǎn)，一方面只對(duì)主力型號(hào)進(jìn)行提前生產(chǎn)，另一方面通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和處罰手段確保銷(xiāo)售員慎重申請(qǐng)。

快速反應(yīng)模式變革涉及從客戶(hù)到供應(yīng)商的各個(gè)環(huán)節(jié)，其核心是計(jì)劃體系變革。公司的銷(xiāo)售、生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)均需要參與到新業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)中來(lái)。

一個(gè)好的運(yùn)營(yíng)模式，一定是可以將市場(chǎng)壓力傳遞到各個(gè)環(huán)節(jié)，只有各個(gè)環(huán)節(jié)均承擔(dān)了業(yè)務(wù)壓力，公司才可能減少經(jīng)營(yíng)壓力。在庫(kù)存生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)部門(mén)按照月度計(jì)劃四平八穩(wěn)生產(chǎn)，很少擔(dān)心計(jì)劃變化，也沒(méi)有必要大幅度縮短生產(chǎn)周期，壓力很小，但是公司壓力卻非常大。

基于快速響應(yīng)模式，A公司各個(gè)環(huán)節(jié)從理論到實(shí)際操作，均完全按照新的業(yè)務(wù)邏輯運(yùn)轉(zhuǎn)，市場(chǎng)即客戶(hù)訂單在企業(yè)資源配置中起決定性作用，企業(yè)高層不再有每月20日痛苦的決策。在新的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)運(yùn)營(yíng)重新走上健康的軌道。

快速響應(yīng)模式如何提升企業(yè)盈利能力

快速響應(yīng)，是制造業(yè)中的準(zhǔn)時(shí)制。它確定了制造商、批發(fā)商和零售商的供應(yīng)時(shí)間，從而使得庫(kù)存水平最小化?？焖夙憫?yīng)原是美國(guó)紡織服裝業(yè)發(fā)展起來(lái)的供應(yīng)鏈管理方法。它是美國(guó)零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的整體業(yè)務(wù)概念，目的是減少原材料到銷(xiāo)售點(diǎn)的時(shí)間和整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存，最大限度的提高供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作效率?？焖夙憫?yīng)現(xiàn)已應(yīng)用到商業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，企業(yè)快速響應(yīng)時(shí)間越短，越能把握更多商機(jī)，從而給企業(yè)帶來(lái)更大的利潤(rùn)?？焖夙憫?yīng)業(yè)務(wù)成功的前提是零售商和制造商具有良好的關(guān)系。這種新的貿(mào)易方式意味著雙方必須建立起貿(mào)易伙伴關(guān)系，提高向顧客供貨的能力，同時(shí)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存和總成本。

模式實(shí)施半年后，公司的盈利能力顯著提升。

銷(xiāo)售不缺貨。在庫(kù)存生產(chǎn)模式下，由于品種多，預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，銷(xiāo)售缺貨嚴(yán)重，“銷(xiāo)售專(zhuān)門(mén)賣(mài)我們沒(méi)有的”是生產(chǎn)部門(mén)最現(xiàn)實(shí)的感受，公司的主打產(chǎn)品曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)600多臺(tái)成品庫(kù)存滿(mǎn)足不了300臺(tái)訂單發(fā)貨需求的情況。在快速響應(yīng)模式下，公司按單生產(chǎn)，不會(huì)出現(xiàn)缺貨，只會(huì)出現(xiàn)訂單交付延遲情況。從半年運(yùn)行情況看，客戶(hù)訂單準(zhǔn)時(shí)交貨率基本穩(wěn)定在94%左右，快速響應(yīng)模式基本上消除了缺貨情況，促進(jìn)了銷(xiāo)售。

成品庫(kù)存顯著降低。實(shí)施快速響應(yīng)模式后，成品庫(kù)存僅為月度平均發(fā)貨量的0.8，相當(dāng)于庫(kù)存生產(chǎn)模式月發(fā)貨量的4%，成品庫(kù)存降低約400臺(tái)，節(jié)約金額10多億元，年利息費(fèi)用減少5000萬(wàn)元。隨著成品庫(kù)存大幅度降低，產(chǎn)品整改費(fèi)用也顯著降低，總體的整改率降為10%，相對(duì)原有模式，每年可以減少整改費(fèi)3000多萬(wàn)元，其他庫(kù)存維持成本也有明顯降低，參照2012年公司凈利潤(rùn)率估算，由于費(fèi)用降低可使公司的凈利潤(rùn)率增加0.75%。

促進(jìn)銷(xiāo)售。庫(kù)存降低幫助公司節(jié)約了流動(dòng)資金，公司利用節(jié)約的資金增加了銷(xiāo)售信貸方面的投入。在2013年大多數(shù)客戶(hù)資金緊張的情況下，銷(xiāo)售信貸成為左右客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的關(guān)鍵因素。按每臺(tái)主力產(chǎn)品提供售價(jià)40%的銷(xiāo)售信貸，10億元銷(xiāo)售信貸對(duì)于主力產(chǎn)品可以拉抬銷(xiāo)量20%。由于不需要因?yàn)榍謇泶尕浂粍?dòng)促銷(xiāo)，公司的銷(xiāo)售價(jià)格維持在較好水平，銷(xiāo)售毛利損失減少。雖然行業(yè)市場(chǎng)總體下滑明顯，但是A公司銷(xiāo)售額下滑比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低12%，銷(xiāo)售毛利率下降更少。

采購(gòu)策略調(diào)整?？焖夙憫?yīng)模式不提倡短期內(nèi)大幅度削減零部件采購(gòu)成本，認(rèn)為這種成本削減有很大副作用，如導(dǎo)致質(zhì)量成本和售后費(fèi)用顯著增加。采購(gòu)成本的大幅度削減將會(huì)在其他環(huán)節(jié)顯著增加公司的支出，影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力?？焖夙憫?yīng)模式認(rèn)為庫(kù)存是企業(yè)最大的成本動(dòng)因，應(yīng)該通過(guò)各種手段降低庫(kù)存，提升各個(gè)環(huán)節(jié)效率，顯著降低運(yùn)營(yíng)成本。采購(gòu)部門(mén)調(diào)整了供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，將質(zhì)量、交付周期與采購(gòu)價(jià)格等同考慮。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度說(shuō)，有助于公司提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。

促進(jìn)公司深度優(yōu)化。（1）公司不斷自加壓力縮短承諾交期，提升響應(yīng)速度?？s短交期需要對(duì)生產(chǎn)供應(yīng)過(guò)程不斷優(yōu)化。（2）在緊繃的交期下，生產(chǎn)與供應(yīng)的任何不穩(wěn)定都會(huì)影響交期，因此需要公司大力推進(jìn)精益生產(chǎn)提升生產(chǎn)和供應(yīng)的穩(wěn)定性，確保交付周期實(shí)現(xiàn)。實(shí)施快速響應(yīng)模式半年多，公司在精益生產(chǎn)方面的改進(jìn)項(xiàng)目數(shù)量超過(guò)了過(guò)去1年半改進(jìn)項(xiàng)目數(shù)量之和，產(chǎn)品的交付速度和質(zhì)量都有明顯提升，公司整體的競(jìng)爭(zhēng)力也得到提升。（3）由于成品庫(kù)存很低，公司推新品的時(shí)候不需要大力清理消化老品，推新品的速度顯著加快。