牛白蘭，魯航線

（1天津工業(yè)大學 管理學院，天津300387；2天津市市政工程設計研究院，天津300051）

一、國內(nèi)外研究概況、水平及發(fā)展趨勢

在工程總承包不斷發(fā)展的過程中，施工和設計經(jīng)歷了從最開始的結(jié)合到專業(yè)化分離，再到相互結(jié)合一致協(xié)調(diào)一體化發(fā)展的過程。對于設計院工程總承包模式的研究，本文我們從三個方面來說明。

1.EPC 工程總承包模式的發(fā)展背景

EPC工程總承包是建筑工程項目的一種運作模式，其英文全稱是Engineering-Procurement-Construction，即設計、采購和建造模式的縮寫。EPC總承包是指承包商聯(lián)營體或者一個總承包商對整個工程項目的設計、材料和設備的采購、工程施工、工程的試運營直至交付使用的全過程、全方位的總承包。總承包商可以依法選擇分包商，分包商對總承包商負責。工程總承包也有很多好處和優(yōu)點，比如對方案進行整體優(yōu)化，進行技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)揮設計的主導作用，使設計、采購、施工組織相協(xié)調(diào)和工程交叉作業(yè)等。通常能夠達到節(jié)省投資、縮短工期、提高質(zhì)量的建設目標。

EPC工程總承包的出現(xiàn)是一個逐步發(fā)展的過程。最初是以建筑貿(mào)易的形式出現(xiàn)，到19世紀末是工程總承包的原始狀態(tài)，建筑物特點是施工技術(shù)簡單、結(jié)構(gòu)單一，由建筑工匠設計施工，在隨后的發(fā)展過程中，建筑物功能開始多樣化。工業(yè)革命期間，建筑和設計復雜化、系統(tǒng)化，這使得建筑和施工形成了兩個獨立的領域，因此出現(xiàn)了一系列設計頻繁變更、責任劃分不清等缺點。 到1970年出現(xiàn)了CM（Construction Management）承包模式，克服了以上缺點，但并沒有從本質(zhì)上改變設計和施工相分離的狀態(tài)。20世紀90年代，設計施工一體化系統(tǒng)化趨勢日漸顯露。目前，世界上越來越多的投資項目中，業(yè)主開始采用EPC總承包的建設方式。如魯姆斯公司、柏克德公司等世界著名的EPC公司等。

2.國內(nèi)工程總承包發(fā)展分析

自20世紀80年代工程總承包引入我國發(fā)展至今已有近30年的歷史。工程總承包在不斷發(fā)展的過程中取得了豐碩的成果，尤其是在石油化工和水利水電領域。據(jù)調(diào)查，2011年勘察設計行業(yè)工程總承包收入達到7886.1億元，并在持續(xù)增長。在不斷發(fā)展的過程中工程總承包已經(jīng)成為多數(shù)行業(yè)的主要收入來源之一。

目前國內(nèi)工程總承包發(fā)展歷程主要體現(xiàn)在以下三個方面：（1）工程總承包市場開始形成，行業(yè)推廣面不斷擴大；（2）境外工程總承包營業(yè)額大幅增長；（3）一些企業(yè)生產(chǎn)組織方式的變革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

在近30多年的發(fā)展過程中，我國的勘察設計、施工企業(yè)根據(jù)業(yè)主的不同需要，從單一設計、簡單施工逐步向工程總承包發(fā)展，用多種不同的方式開展工程總承包和項目管理服務。通過開展工程總承包，使企業(yè)的生產(chǎn)組織方式發(fā)生了深刻的變化，并帶動了建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。為適應國際承包工程的形勢需要，我國工程承包企業(yè)不斷創(chuàng)新承包模式，積極向高端市場邁進。

3.市政設計院工程總承包模式研究的目的和意義

通過開展市政設計院工程總承包模式研究這一課題，旨在結(jié)合市政設計院的特點，通過組織和管理變革挖掘內(nèi)部潛能，在原設計業(yè)務基礎上發(fā)展工程總承包業(yè)務，成功實現(xiàn)業(yè)務的一體化發(fā)展和向全功能工程咨詢公司的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。隨著工程總承包行業(yè)的發(fā)展，國內(nèi)外已經(jīng)對總承包的模式進行了大量的研究。國外的工程總承包模式所占的比重越來越大，模式也相對比較成熟，但從設計院作為總承包主導這一角度出發(fā)研究該模式的還比較少。

二、市政設計院工程總承包模式的研究與分析

工程總承包在我國近十年來發(fā)展十分迅速，工程總承包的營業(yè)額也在不斷的突破，通過工程總承包，許多大型設計院都實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

根據(jù)前面對國內(nèi)外工程建設領域進行分析可以看出，工程總承包已經(jīng)成為目前主流的工程建設運營模式，得到業(yè)主和承包商的廣泛認可。這對于之前以設計業(yè)務為主的設計院產(chǎn)生了巨大的影響，從目前的形勢來看，無論是市場層面的發(fā)展，或者是國家政策的導向，又或者是發(fā)展實踐過程中的經(jīng)驗，都證明了一點：設計院向工程總承包模式進行轉(zhuǎn)換將會是一個重要的趨勢。從發(fā)展趨勢以及國內(nèi)外設計單位創(chuàng)建工程承包的實踐表明，總承包模式已成為設計院的首選模式。

1.市政設計院總承包四種轉(zhuǎn)型模式

勘察設計企業(yè)根據(jù)自身所處外部環(huán)境及自身特點，在實際操作的過程中對設計業(yè)務和總承包業(yè)務二者之間關系和定位會存在不同的處理方式，從而形成四種不同的發(fā)展路徑。即“齊頭并進”式、“一步到位”式、“以靜制動”式、“循序漸進”式。

客觀地看，上述四種發(fā)展路徑各有優(yōu)劣，如表1所示：

表1 市政設計院總承包轉(zhuǎn)換模式的比較分析

一般情況下，過于激進的改革，極端的如一次性轉(zhuǎn)型為工程公司，按工程公司的體制和機制進行資源重組、專業(yè)重組和管理重組等，不僅會因為嚴重影響設計業(yè)務而可能使市政設計院出現(xiàn)生存問題。而且，可能導致人員、尤其是核心業(yè)務人員用“腳”表決，使市政設計院更加失去總承包業(yè)務開展的基礎；但是，如果過于保守（如保持現(xiàn)有的機制、體制不變），總承包業(yè)務就會停滯在現(xiàn)有的主觀傾向和能力水平下，處于自然發(fā)展狀態(tài)；而如果在現(xiàn)有體制機制下加強約束，這就有可能導致院級與業(yè)務部門進行策略性博弈，甚至沖突。

2.市政設計院總承包業(yè)務組織機構(gòu)設置

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的框架或基本形式，好的組織結(jié)構(gòu)對組織行為具有關鍵性和長期性的影響。市政設計院進行工程總承包模式轉(zhuǎn)型的核心問題是進行組織模式的選擇，而組織模式選擇的關鍵又在于組織模式能否適應項目管理的需要。

按照傳統(tǒng)理論，實行工程總承包的項目管理一般采用以項目為核心的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。這種組織模式圍繞某和專門貫徹項目成立跨職能部門的項目部，項目部成員全部從各專業(yè)職能部門抽調(diào)而來。而工程總承包只能作為與勘察設計并列的業(yè)務單元，很顯然我們不能直接簡單套用矩陣式組織結(jié)構(gòu)。因此，尋求適合市政院總包發(fā)展目標的組織結(jié)構(gòu)形式是市政設計院目前開展工程總承包業(yè)務的當務之急。

三、市政設計院總承包模式管理研究辦法

如前所述，市政設計院在向工程總承包業(yè)務發(fā)展轉(zhuǎn)型的過程中要充分考慮所處行業(yè)特點和自身實際情況。

1.市政設計院總承包轉(zhuǎn)型模式的選擇

從外部環(huán)境來看，目前，市政公路行業(yè)開展總包業(yè)務的外部環(huán)境的成熟度有一定差別。工程總承包主要體現(xiàn)設計施工兩大塊內(nèi)容，而施工又主要集中在土建施工上，因此，在工程總承包的理念還沒有充分在業(yè)主心中建立的情況下應該說直接開展業(yè)務有很大的難度。從這一點上來說，目前市政設計研究院并不適合“一步到位”的轉(zhuǎn)型模式，理性的選擇應該是選擇“循序漸進”的轉(zhuǎn)型模式。

從內(nèi)部環(huán)境來看，市政設計研究院通過機制改革，在人才環(huán)境、管理環(huán)境等方面是可以得到一定程度的改善。對于不同類型的工程項目應區(qū)別對待，建議在給水廠、污水處理廠等類型工程項目的轉(zhuǎn)變模式的選擇上更為激進一些，政策上可以適當放開；對于道橋等外部環(huán)境成熟度不夠的項目類型，可以采取穩(wěn)扎穩(wěn)打，“循序漸進”的轉(zhuǎn)型模式?？傮w爭取達到“齊頭并進”模式，使市政院設計與總包實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。

2.市政設計院總承包組織結(jié)構(gòu)的選擇

市政院屬于業(yè)務類型多元的設計院，根據(jù)對多家設計院調(diào)查研究，市政設計院開展總承包業(yè)務可以采用“部分矩陣制”的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)不同于傳統(tǒng)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，其整體構(gòu)架由“專業(yè)設計分院+總包生產(chǎn)實體+院職能管理部門”組成。其中：總包生產(chǎn)實體可以稱為工程總承包公司或者工程公司。從資源配置上來說，其資源構(gòu)成除了設計資源外是完全按照項目管理各個不同管理職能配置起來的，而所有的設計資源都集中配置專業(yè)分院中；從功能上來說，它的主要功能是負責組織工程總承包的實施。這種模式克服了以往直線職能結(jié)構(gòu)中各專業(yè)配合互相脫節(jié)的現(xiàn)象，更加適用于以工程總承包為主的設計院工程公司，是企業(yè)進行項目管理的有效的形式。對于遠景發(fā)展，市政院還可以考慮收購具有施工能力的企業(yè)，使市政院逐漸發(fā)展成為具有綜合實力的工程公司。

總體來講，市政設計院在向工程總承包模式轉(zhuǎn)型的過程中大多都會遇到以上幾個方面的問題。而解決這些問題的方案必須切合市政設計院內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)與現(xiàn)有的業(yè)務發(fā)展階段，絕對不能離開以上關鍵因素談項目管理體系建設。因此，市政設計院向工程總承包模式轉(zhuǎn)型的項目管理體系方案必須建立在市政設計院資源結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理需求的基礎上。

四、結(jié) 論

本文著重從設計院總承包的轉(zhuǎn)型模式和設計院總承包業(yè)務組織機構(gòu)設置兩個方面分析市政設計院工程總承包模式轉(zhuǎn)型過程中的一些問題，通過分析得出了適合市政設計院工程總承包模式的管理研究辦法。這為市政院工程總承包模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展做出了貢獻，也為設計院工程總承包快速跟上工程總承包業(yè)務發(fā)展的客觀形勢并加快與國際接軌的步伐，實現(xiàn)設計院的快速與可持續(xù)跨越式發(fā)展奠定了基礎。本文著重分析了設計院總承包的轉(zhuǎn)型模式和總承包業(yè)務組織機構(gòu)的設置，但尚未涉及設計院總承包管理流程分析和風險管理分析，因此，在以后的研究中，我們也可以在著重分析設計院總承包管理流程和風險管理的基礎上對設計院總承包模式做進一步更全面的分析。

［1］ 陳映. 以專業(yè)設計院為龍頭的EPC 工程總承包管理模式研究［D］.武漢理工大學，2007.

［2］ 張學利.EPC 總承包模式下的工程項目管理研究［D］.西安建筑科技大學，2008.

［3］ 苗魯旺. 大型施工企業(yè)開展海外EPC 工程總承包的策略研究［D］.中國海洋大學，2013.

［4］ P. Lee， P.T.I. Lam，W.L. Lee.Risks in Energy Performance Contra cting （EPC） projectsOriginal Research Article.Energy and Buildings，Volume 92，1 April 2015，Pages 116-127