李德猛

目前國內(nèi)企業(yè)在文化建設(shè)方面存在諸多誤區(qū)，筆者簡單經(jīng)過梳理后，提出化解之道，希望能為欲用文化輔助管理的企業(yè)提供借鑒及參考。

誤區(qū)一：企業(yè)文化是“小圈子”文化

“小圈子”文化主要包括：一是有能力的人在民營企業(yè)圈子文化的“熏陶”下，人格和專業(yè)意見得不到尊重，心情壓抑感很強(qiáng)。二是老板對(duì)下屬缺乏信任和授權(quán)，使人才無法發(fā)揮作用，只能做執(zhí)行者。三是制度束之高閣成擺設(shè)，處理問題假大空；情大于法，以人管人，法不責(zé)“情”。四是各個(gè)部門似山頭，互相“排外”不暢通。開會(huì)時(shí)一團(tuán)和氣，背地里暗中較勁。老板排斥有“個(gè)性”的員工，整個(gè)企業(yè)不在市場拓展上用力，總在“窩里”用計(jì)。五是家族味道和家族內(nèi)部成員間存在利益斗爭，造成企業(yè)內(nèi)部人才無所適從，不能放開手腳開展工作，造成人才極大的心理矛盾。

化解之道：

有人認(rèn)為，杰克·韋爾奇最成功的地方，是他在通用電氣公司建立起了非正式溝通的企業(yè)文化。杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào)“只有順暢地溝通，企業(yè)才能不斷成功”，他所倡導(dǎo)的“順暢地溝通”就是治療“圈子文化”的良方。許多企業(yè)出現(xiàn)派系之爭，很大程度上是流程出了問題。如果管理層之間在管理目標(biāo)、管理風(fēng)格、管理手段等方面差異太大，分歧就不可避免，要想使公司獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，在人事管理的流程設(shè)計(jì)上，一要明確個(gè)人責(zé)任，二要保證溝通渠道暢通。這正如韋爾奇的希望：人們要勇于表達(dá)反對(duì)意見，呈現(xiàn)所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。韋爾奇說：“這是我們化解矛盾成本最低、效果最佳的方法?！?/p>

因此，企業(yè)要有明確的權(quán)利責(zé)任劃分，尤其在副總裁之間，應(yīng)以白紙黑字明確各自的管理權(quán)限和職責(zé)，盡量減少交叉，并要加強(qiáng)考核和控制審計(jì)。而對(duì)副總以下的中高管群體，應(yīng)以崗位輪換的制度設(shè)計(jì)，培養(yǎng)相互理解和合作的精神。

當(dāng)然，要管住小圈子，除了上述硬策略，還要有軟思維。小圈子產(chǎn)生的根源就在于同質(zhì)化，比如相似的經(jīng)歷、學(xué)歷、年齡，相似的背景、價(jià)值觀等，都是“圈子文化”存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。這些使員工在壓力

或者利益驅(qū)動(dòng)下，能更快地取得一致。所以，保持員工多樣化、差異化，也是不容忽視的方法之一。還有，當(dāng)小圈子的利益取向與企業(yè)利益大體相同時(shí)，比如對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)最關(guān)心的是營利狀況，而小圈子成員可能更多關(guān)注項(xiàng)目給個(gè)人帶來的收入和成就感。在這種情況下，企業(yè)管理者對(duì)圈子的管控既要作為一種手段，也要當(dāng)作一門藝術(shù)。

誤區(qū)二：企業(yè)文化是策劃出來的

企業(yè)在不惜重金請(qǐng)專家或?qū)I(yè)的咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司，為自己策劃設(shè)計(jì)一本精美的企業(yè)文化手冊(cè)后，便以為完成了企業(yè)文化的建設(shè)。然而，企業(yè)文化反映的是已經(jīng)沉淀在企業(yè)中約定俗成的行為規(guī)范和價(jià)值導(dǎo)向，但這些精神和靈魂并非企業(yè)外請(qǐng)專業(yè)人士能夠設(shè)計(jì)出來的。這種不結(jié)合企業(yè)實(shí)際的策劃和設(shè)計(jì)，不僅無法表達(dá)真正的企業(yè)文化，甚至?xí)蛊髽I(yè)文化建設(shè)走向“畸形”。

化解之道：與撰寫華麗的手冊(cè)相比，企業(yè)自身練功是最重要的。任何一個(gè)企業(yè)在市場競爭中，首要任務(wù)是苦練內(nèi)功。企業(yè)本身的綜合素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。因此，要圍繞人員整體素質(zhì)的提高，在加強(qiáng)企業(yè)的市場應(yīng)變能力、核心競爭能力上做工作。其次，在提高自身素質(zhì)和能力的前提下，適時(shí)引進(jìn)“外腦”，學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗(yàn)和智慧成果，達(dá)到內(nèi)外結(jié)合。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和進(jìn)步，社會(huì)化分工越來越細(xì)，而企業(yè)本身的能力難以適應(yīng)快捷的變化和激烈的競爭，因此，適時(shí)引進(jìn)人才和他人的成果來增加競爭的能力，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)的措施，也是無可非議的，這和完全依賴外援有本質(zhì)上的不同。

誤區(qū)三：企業(yè)文化不能產(chǎn)生實(shí)效

很多人雖然在表面上強(qiáng)調(diào)和重視所謂的企業(yè)文化，實(shí)際上卻認(rèn)為文化是一種很虛的東西。導(dǎo)致這種誤區(qū)產(chǎn)生的原因，在于他們沒有看到企業(yè)文化的實(shí)際功效，誤將企業(yè)中的很多問題與企業(yè)文化割裂開來。實(shí)際上，從某種意義上說，任何生產(chǎn)和日常的經(jīng)營管理都是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)、延伸和具體運(yùn)用。同樣，在業(yè)務(wù)拓展的過程中，如果企業(yè)的文化理念能夠得到客戶的共鳴，就能把與客戶的溝通上升到文化層面上的溝通，如此無疑會(huì)獲得客戶的認(rèn)可。

化解之道：要想發(fā)揮實(shí)效，必先使文化落地。所謂企業(yè)文化落地，是指基于企業(yè)實(shí)際和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所形成的企業(yè)價(jià)值觀或理念、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)相關(guān)匹配制度以及企業(yè)VI體系等，通過一定工具、渠道或方法，植入人心和運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營管理中，并切實(shí)轉(zhuǎn)化為廣大員工和企業(yè)的行為，改善企業(yè)環(huán)境，提升企業(yè)形象，促進(jìn)企業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)的過程。由此，企業(yè)文化落地要做好四項(xiàng)內(nèi)容的工作：一是企業(yè)價(jià)值觀落地，要內(nèi)化人心；二是行為規(guī)范落地，要外化于行；三是相關(guān)匹配制度落地，要固化于制；四是物質(zhì)文化落地，要顯化于物。企業(yè)文化落地是一個(gè)系統(tǒng)性工程，要穩(wěn)步推進(jìn)，有層次、有步驟，循序漸進(jìn)，狠抓落實(shí)。因此，企業(yè)文化建設(shè)者要落實(shí)好每一項(xiàng)，切不可以偏概全，只識(shí)其一，操之過急。

誤區(qū)四：企業(yè)文化的建設(shè)就是搞活動(dòng)，

既沒個(gè)性，也沒有特色

企業(yè)組織開展登山等戶外活動(dòng)、紅歌比賽、野外拓展、生產(chǎn)技術(shù)比武和崗位練兵等活動(dòng)，確實(shí)可以營造積極向上、健康和諧的良好氛圍，豐富員工的業(yè)余文化生活。但在開展各種活動(dòng)的過程中，還要講究活動(dòng)目的與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和形象塑造、凝聚作用、激勵(lì)作用、正能量等多個(gè)方面之間的聯(lián)系，如果開展的活動(dòng)起不到以上作用，甚至帶有一定負(fù)能量，那就不是企業(yè)文化建設(shè)的范疇，比如，在企業(yè)忙于生產(chǎn)趕貨、出貨期間搞“企業(yè)員工流行歌曲大賽”，就與企業(yè)文化建設(shè)背道而馳。

化解之道：企業(yè)文化是內(nèi)在的、靈魂的事兒，不是外掛的配件。企業(yè)文化中的“文化”，不是指知識(shí)修養(yǎng)，而是人們對(duì)知識(shí)的態(tài)度；不是利潤，而是對(duì)利

潤的心理；不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系所體現(xiàn)的處世為人的哲學(xué)；不是社交活動(dòng)，而是社交方式；不是運(yùn)動(dòng)會(huì)的獎(jiǎng)牌，而是獎(jiǎng)牌折射出來的榮譽(yù)觀；不是舒適優(yōu)美的工作環(huán)境，而是對(duì)工作環(huán)境的感情；不是企業(yè)管理活動(dòng)，而是造成那種管理方式的原因……總之，企業(yè)文化是一種滲透在企業(yè)一切活動(dòng)之中的東西，它是企業(yè)的靈魂所在。

滲透，是企業(yè)文化發(fā)揮作用的一種基本途徑。企業(yè)文化的滲透是全方位的。生產(chǎn)經(jīng)營中的任何一道環(huán)節(jié)，都不可能沒有企業(yè)文化的影子。企業(yè)文化就是躲在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中的一種神秘力量。企業(yè)文化的滲透路線，可能沿著行政線路上下激蕩，也可能沿著民間輿論左右伸展；可能在精神的鼓勵(lì)下奮然前行，也可能和利益、和責(zé)任、和權(quán)力結(jié)伴而行。

自己“做”企業(yè)文化，就一定要認(rèn)識(shí)到，外在的標(biāo)語、口號(hào)、LOGO、CI，或者行為規(guī)范、制度大全，并不就是企業(yè)文化，企業(yè)文化是隱藏在這些東西背后的關(guān)鍵的東西。企業(yè)文化建設(shè)，也不是向外面公布自己的一套CI，向內(nèi)部灌輸自己的一些制度，而是將貫穿于這些東西背后的東西——企業(yè)價(jià)值觀，真正地與內(nèi)部員工和外部相關(guān)者進(jìn)行互動(dòng)式的溝通，直到兩者之間心口如一、言行一致、內(nèi)外和諧、良性互動(dòng)。

誤區(qū)五：企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的

經(jīng)營活動(dòng)不相干，無法產(chǎn)生物質(zhì)成果

毋庸置疑，在多數(shù)企業(yè)里，企業(yè)文化建設(shè)往往都要為生產(chǎn)經(jīng)營工作“讓路”。很多企業(yè)老板認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營工作搞不上不去，企業(yè)沒有客戶、訂單，企業(yè)文化建設(shè)工作做得再好也沒有用。然而，這種想法不僅把企業(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營工作割裂開來，同時(shí)也否定了企業(yè)文化對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理的作用。在社會(huì)監(jiān)督日益嚴(yán)格的今天，在以信譽(yù)和信任度為基礎(chǔ)的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)組織必然是經(jīng)濟(jì)組織和社會(huì)組織的有機(jī)統(tǒng)一。從海爾的“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的企業(yè)精神，華為“實(shí)現(xiàn)顧客的夢(mèng)想”的追求，到麥當(dāng)勞“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”的口號(hào)等，這些國內(nèi)外優(yōu)秀公司的企業(yè)文化理念，都很好地映射出企業(yè)文化建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營工作之間不可分割的關(guān)系。

化解之道：

與企業(yè)戰(zhàn)略融合。以公司使命、愿景和價(jià)值觀為指導(dǎo)，制定公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略；把文化推進(jìn)與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合起來。通過文化理念為戰(zhàn)略定向，通過文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。

與人力資源融合。把企業(yè)文化的核心理念和人才理念貫徹到人力資源管理的全過程，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來，根據(jù)文化理念制定長期的人力資源戰(zhàn)略；導(dǎo)入職業(yè)生涯規(guī)劃，建立能力素質(zhì)模型和員工勝任力指標(biāo)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系，開發(fā)培訓(xùn)課程，實(shí)施教練式培訓(xùn)。

與績效考核融合。把企業(yè)價(jià)值觀理念作為多元考核指標(biāo)的內(nèi)容，注入績效考核體系。建立績效考評(píng)和工作激勵(lì)體系，開發(fā)績效考核指標(biāo)。

與組織管控融合。以打造學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、和諧型組織為目標(biāo)，完善公司組織架構(gòu)，優(yōu)化組織流程；建立暢通的溝通合作機(jī)制；建立靈活的內(nèi)控機(jī)制、提高執(zhí)行力。

與生產(chǎn)研發(fā)融合。以安全、質(zhì)量、環(huán)保等經(jīng)營理念為指導(dǎo)，優(yōu)化各項(xiàng)生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)和制度。

與品牌營銷融合。以品牌營銷理念來指導(dǎo)公司的市場開發(fā)和營銷服務(wù)工作；建立人性化、專業(yè)化、便捷性的營銷服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；塑造企業(yè)良好的行業(yè)及市場形象。

與經(jīng)營管理融合。堅(jiān)持以企業(yè)文化為引領(lǐng)，開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)，擯棄與企業(yè)文化理念相左的習(xí)慣和行為。尤其關(guān)注在商業(yè)模式創(chuàng)新、經(jīng)營過程中是否真正貫徹文化理念，從上到下，經(jīng)常對(duì)照檢查，對(duì)做得好的典型要表揚(yáng)、宣傳，加強(qiáng)正面引導(dǎo)。

與制度融合。為文化找到一個(gè)黏著點(diǎn)。這個(gè)黏著點(diǎn)就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等，必須將文化的核心理念融入企業(yè)管理制度和員工行為規(guī)范。在這個(gè)階段，首先需要基于文化理念評(píng)估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個(gè)符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會(huì)引導(dǎo)、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。

不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，然而，再先進(jìn)的企業(yè)文化都或多或少地存在“瑕疵”，無懈可擊的企業(yè)文化仍然是不存在的。盡管如此，企業(yè)管理者和員工切勿放大企業(yè)文化的“缺點(diǎn)”，更不能否定其存在的誤區(qū)，那么怎么辦呢？答案是：企業(yè)有文化，心中無誤區(qū)。 責(zé)編/王奇