張勇

亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，只有公平的報酬，才能使員工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平，員工不只看報酬的絕對量，而且關(guān)心其相對量，即收入與付出是否成正比。報酬偏低的員工會以降低努力、改變產(chǎn)出等形式來加以平衡。激勵型薪酬分配機制將員工的業(yè)績水平、職務(wù)層次、個人能力與收入掛鉤，使薪酬分配更具有彈性和伸縮空間，從而拉動組織績效的提升，最終保證企業(yè)各項工作任務(wù)和目標(biāo)的完成。這種基于員工業(yè)績、能力、職務(wù)層次的薪酬分配體系，不僅能夠合理地拉開分配差距，更能充分地發(fā)揮薪酬的激勵性作用。

傳統(tǒng)保障型薪酬制度的弊端

傳統(tǒng)保障型薪酬制度因與員工個人能力因素掛鉤較少，企業(yè)成員間的收入相差不大，在分配過程中難以體現(xiàn)出員工的價值差異，并逐漸顯露出制約企業(yè)發(fā)展的若干不足之處：

崗位類別劃分過于籠統(tǒng)。不少企業(yè)在崗位設(shè)置上僅有管理崗位、業(yè)務(wù)技術(shù)崗位兩大類，類型少、層級少，每一類崗位層次之間跨度過大，考核和職位變動比較少，員工很難通過崗位升級來提高自己的收入，職業(yè)上升通道也難以打通，因此，員工的工作動力明顯不足。

保障過強，激勵不夠。傳統(tǒng)的保障型薪酬分配機制與員工個人能力關(guān)系不大，薪酬分配差異較小。以普遍的結(jié)構(gòu)工資制為例，它由技能工資、崗位工資、工齡工資及國家政策性津貼構(gòu)成。這種工資制度雖然在一定程度上拉開了不同崗位的工資差距，但是，可變動部分僅在很小的范圍浮動，優(yōu)秀員工的業(yè)績不能得到及時的肯定，員工的突出貢獻(xiàn)在薪酬分配時得不到恰當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)，導(dǎo)致“不愿好、不想好”的員工越來越多，敬業(yè)度也越來越差。

拘泥于崗位，忽視個人能力。保障型薪酬分配機制主要是基于崗位層級，缺少對員工工作能力的認(rèn)同。在知識經(jīng)濟(jì)時代，員工的能力結(jié)構(gòu)對工作任務(wù)完成的質(zhì)量高低有著很大的影響，但由于傳統(tǒng)薪酬分配制度沒能體現(xiàn)出技能等級、職稱水平等能力結(jié)構(gòu)的差異，使得員工缺少學(xué)習(xí)動力，參與技能鑒

定、職稱評審積極性不高，這也極大地阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

科學(xué)的薪酬體系必須滿足外在競爭性、內(nèi)在公平性和戰(zhàn)略文化特性。傳統(tǒng)保障型薪酬機制表面上看似公平，其實恰恰忽視了員工收入與付出的公平，不能有效地發(fā)揮薪酬激勵的作用，最終走向平均主義和“大鍋飯”。

激勵型薪酬機制在于拉開差距

筆者贊同這樣的觀點：薪酬的公平不是薪酬數(shù)額的絕對公平，而是收入與付出比的公平。構(gòu)建全面的薪酬福利體系，雖然在用人的直接成本上有所增加，但是會極大地激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造出呈幾何級數(shù)遞增的價值。目前，筆者所在公司正在向激勵型薪酬制度轉(zhuǎn)變，堅持業(yè)績貢獻(xiàn)優(yōu)先原則，科學(xué)設(shè)置各類系數(shù)，分層拉開差距，并將薪酬分配向生產(chǎn)營銷一線傾斜，鼓勵專業(yè)技術(shù)人員在生產(chǎn)一線建功立業(yè)，引導(dǎo)員工向生產(chǎn)一線流動。

開展職位分析，構(gòu)建高效、精干的崗位名錄。按照“科學(xué)分工、合理設(shè)崗、滿負(fù)荷工作、高效率生產(chǎn)”的原則，在勞動定員以及管理人員編制以內(nèi)，對工作量不飽和的崗位或一人身兼數(shù)崗等進(jìn)行調(diào)整，對工作內(nèi)容、性質(zhì)相近的崗位進(jìn)行壓縮和合并，設(shè)立公司崗位名錄。

設(shè)置崗位職務(wù)層次。對于一般的管理崗位，按照資歷、學(xué)歷、能力等要素進(jìn)行崗位職務(wù)層次劃分，分別設(shè)置高級主管、主管、專業(yè)師、業(yè)務(wù)員四個職務(wù)層次；生產(chǎn)營銷一線設(shè)置專職（安全）工程師職務(wù)層次；檢修類、營銷類班組按照資歷、能力、業(yè)績等要素進(jìn)行職務(wù)層次劃分，分別設(shè)置班長、副班長、高級技師、技師、技工、見習(xí)員工六個職務(wù)層次；運行類班組按照資歷、能力、業(yè)績等要素進(jìn)行職務(wù)劃分，分別設(shè)置班長、副班長、值班長、主值、副值、見習(xí)六個職務(wù)層次。

修訂崗位說明書，明確崗位職責(zé)和任職條件。根據(jù)崗位設(shè)置，由崗位人員自下而上對崗位的基本信息、任職資格、工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)描述，讓員工參與到所在崗位的職責(zé)梳理過程當(dāng)中去。最后，通過部門審核和人力資源部門的認(rèn)可，明確崗位職責(zé)的核心，解決“干什么”的問題，避免職責(zé)錯位、不到位或是“種別人的地，荒自己的田”等現(xiàn)象。崗位說明書的編制為人力資源的基礎(chǔ)管理以及實施績效管理奠定了良好的基礎(chǔ)。

設(shè)置合適的系數(shù)，將職務(wù)層次、技術(shù)（技能）、等級能力等因素與薪酬分配掛鉤。管理的“80/20”法則告訴我們，關(guān)鍵員工、關(guān)鍵崗位需要重點管理。為體現(xiàn)各崗位價值創(chuàng)造差異以及員工勝任素質(zhì)差異，企業(yè)可針對崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境、可用組織資源進(jìn)行量化打分，分別得出崗位類別系數(shù)、職務(wù)類別系數(shù)和技術(shù)（技能）等級系數(shù)等。

分別設(shè)置組織、個人的績效系數(shù)。根據(jù)業(yè)績考核管理辦法和員工績效管理辦法，對組織績效和個人績效歸檔重新設(shè)置系數(shù)。其中，部門負(fù)責(zé)人與部門一并考核，組織績效所得系數(shù)為該部門組織績效歸檔系數(shù)。對于內(nèi)部借調(diào)（借用）人員，在借出的次月由借入部門進(jìn)行考核，并占用借入部門的考核指標(biāo)。

計算激勵考核獎（以月度為例）。綜合以上各項因素，得出部門月度考核獎，并在月度考核兌現(xiàn)時最終得到體現(xiàn)。計算方法如下：

部門月度考核獎=∑獎金基數(shù)×{（崗位類別系數(shù)+職務(wù)類別系數(shù)+技術(shù)（技能）等級系數(shù)）×組織績效系數(shù)×個人績效系數(shù)}

新型薪酬分配制度厘清了崗位類別和崗位職責(zé)，明確了崗位要求、勝任崗位的素質(zhì)特征，構(gòu)建了壓力傳遞的績效管理體系，不僅調(diào)動了員工參與管理的積極性，更為員工的成長和價值體現(xiàn)搭建起一個展示平臺，增加了一線崗位隊伍的穩(wěn)定性，真正實現(xiàn)了工作看業(yè)績、崗位靠能力、收入憑貢獻(xiàn)的業(yè)績導(dǎo)向作用。 責(zé)編/張曉莉