劉金笛

當(dāng)績效管理遭遇90后，是個(gè)有意思的話題。

有位朋友在一家做校園社交APP的公司當(dāng)市場總監(jiān)。這家公司2014年組建，從最開始的六七個(gè)人，經(jīng)一年左右的時(shí)間發(fā)展到50余人，其中絕大部分是90后。一次公司內(nèi)部的市場目標(biāo)討論會(huì)上，有位剛剛?cè)肼毜?0后員工大膽地提出了自己認(rèn)為合理的公司目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方式，但可能是由于缺少經(jīng)驗(yàn)，他所提出的方案沒有得到其他“老”同事們的認(rèn)可，甚至還遭到這位總監(jiān)朋友的當(dāng)眾批評(píng)。在那之后，那位新員工就變得不再積極，開會(huì)討論時(shí)經(jīng)常一言不發(fā)。朋友似乎意識(shí)到了什么，于是約了那個(gè)小伙伴談話，并坦誠地說出了自己的想法，還就當(dāng)眾批評(píng)他的事進(jìn)行了道歉。這位朋友說，這次溝通重新點(diǎn)燃了那位新員工工作的熱情，在后續(xù)工作中這個(gè)小伙伴也確實(shí)做出了實(shí)實(shí)在在的成績。

這位朋友的經(jīng)歷讓筆者很有感觸：現(xiàn)在的90后員工和以往的員工截然不同，他們更需要充分的尊重和話語權(quán)，而作為領(lǐng)導(dǎo)或是管理者，必須拿出真誠勁兒，這樣90后才會(huì)主動(dòng)而為，創(chuàng)造業(yè)績。

無獨(dú)有偶，在筆者咨詢和服務(wù)過的眾多企業(yè)中，也發(fā)現(xiàn)過很多90后員工的問題。在與某央企負(fù)責(zé)人的一次溝通中，他提到面對(duì)企業(yè)“十三五”發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，最擔(dān)心的就是企業(yè)人才隊(duì)伍的有效支撐，尤其是80后、90后等新一代員工的管理，這些年輕人的選、育、用、留等各環(huán)節(jié)，企業(yè)都在面臨一些新的困惑。比如說，這家企業(yè)的老員工身上一直有一種敢于奉獻(xiàn)和敢于犧牲精神，絕大多數(shù)人能夠顧全大局，做到指哪打哪、堅(jiān)決服從，但現(xiàn)在的年輕人身上已經(jīng)很難看到這些品質(zhì)了，人也不那么好管理了。他們經(jīng)常不認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，績效管理對(duì)于他們幾乎不起作用。有時(shí)還會(huì)向上級(jí)發(fā)出“挑戰(zhàn)”，甚至來一場“說走就走的旅行”，即使企業(yè)提供了優(yōu)厚的福利待遇，卻依然留不住他們，更不要談對(duì)企業(yè)的歸屬感和奉獻(xiàn)精神了。

90后與80后、70后、60后一樣，他們的群體特征離不開他們所處的時(shí)代及大環(huán)境。90后是一個(gè)比較特殊

的群體，有許多諸如獨(dú)生子女、高校擴(kuò)招、市場經(jīng)濟(jì)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)簽都與他們有關(guān)。他們的教育背景、家庭背景和社會(huì)背景造就了他們的性格特征，他們個(gè)性張揚(yáng)、敢于表現(xiàn)，同時(shí)，他們也渴望關(guān)注、渴望獨(dú)立、渴望尊重，甚至有些人漠視責(zé)任、逃避義務(wù)。

不得不承認(rèn)，我們的企業(yè)對(duì)90后員工的管理還有很多問題尚需解決，就像那個(gè)央企負(fù)責(zé)人所困惑的：如何有效激發(fā)90后員工的工作積極性和使命感；當(dāng)“績效 ”遇到了90后，管理者又該如何應(yīng)對(duì)？

企業(yè)的管理，歸根結(jié)底還是要從人的角度下功夫。提升人的績效，離不開有效的“績效管理”。在分析90后員工這一群體特征的基礎(chǔ)上，有必要談?wù)勈裁词强冃Ч芾?，如何做好績效管理?/p>

從定義上講，績效管理是確保公司、部門、個(gè)人三者目標(biāo)一致的管理過程。完整的績效管理包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)、績效面談和績效結(jié)果應(yīng)用五個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)管理閉環(huán)。好的績效管理能夠確保組織和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，確保組織和個(gè)人目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

而做好績效管理關(guān)鍵需要做到兩個(gè)詞：

第一是“目標(biāo)”?？冃繕?biāo)設(shè)置的合理性、有效性和牽引性是做好績效管理根本前提，而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要績效管理雙方能夠共同進(jìn)行深度參與和討論，并做好指標(biāo)的科學(xué)分解和責(zé)任落實(shí)。

第二是“溝通”。貫穿績效管理各環(huán)節(jié)的核心是溝通，無論是績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)跟蹤、評(píng)價(jià)結(jié)果確定、績效面談反饋，都需要進(jìn)行深入有效的溝通，確?？冃Ч芾黼p方在整個(gè)績效管理過程中最大限度地達(dá)成共識(shí)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

但在企業(yè)的實(shí)際執(zhí)行過程中，績效管理往往也面臨許多典型的問題。有的企業(yè)進(jìn)行績效管理時(shí)，并沒有讓各個(gè)環(huán)節(jié)都得到落實(shí)，而僅僅關(guān)注績效計(jì)劃、績效評(píng)價(jià)等個(gè)別環(huán)節(jié)。這樣績效管理就違背了“管理閉環(huán)”的要求，而是更多地強(qiáng)調(diào)單一執(zhí)行和事后告知。這種做法，更容易導(dǎo)致90后員工不認(rèn)同目標(biāo)和結(jié)果，也就直接打消了他們參與組織發(fā)展的積極性。

比如，績效指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)，使組織目標(biāo)沒有承接性，不能很好地與市場需求對(duì)接。造成了績效指標(biāo)不具備很好的牽引性和指導(dǎo)性。還有的指標(biāo)量化程度不高，績效標(biāo)準(zhǔn)不清晰，造成績效管理的公平性和客觀性的缺失，很難得到90后員工的認(rèn)可。

再比如，因?yàn)榭冃贤ㄈ笔?，績效管理雙方不能就績效管理過程中的關(guān)鍵事項(xiàng)達(dá)成一致，而是僅僅通過績效結(jié)果進(jìn)行最終的判定，這也在一定程度上忽視了績效管理本身對(duì)于組織及個(gè)人成長的積極作用。90后比以往的員工更加渴望交流，渴望得到認(rèn)同，但由于缺少有效的溝通，也很難讓90后達(dá)成高績效。

因此，當(dāng)“績效”遇到90后，企業(yè)的管理應(yīng)確保做到以下四點(diǎn)：

第一點(diǎn)：公平。90后注重公平性，希望自己的工作環(huán)境是透明的、講規(guī)則的。因此對(duì)90后進(jìn)行績效管理的第一個(gè)重點(diǎn)應(yīng)該就是做到公平管理，關(guān)注績效目標(biāo)設(shè)定的數(shù)字化、合理化、透明化，關(guān)注績效管理標(biāo)準(zhǔn)和程序的清晰。這要求企業(yè)在績效計(jì)劃階段下好功夫，通過實(shí)用的工具和深度的交流，有效制定和分解目標(biāo)。

第二點(diǎn)：參與。90后個(gè)性張揚(yáng)、渴望交流，有較強(qiáng)的參與感，需要一定的話語權(quán)和空間，而不是被動(dòng)地服從和執(zhí)行。因此在整個(gè)管理活動(dòng)中，應(yīng)積極聽取員工對(duì)于工作目標(biāo)的意見，共同探討組織與個(gè)人發(fā)展的可能性。甚至通過建立一些靈活的機(jī)制，鼓勵(lì)90后員工勇于實(shí)踐、大膽試錯(cuò)。

第三點(diǎn)：好玩。在設(shè)定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的整個(gè)過程中，要盡可能地激發(fā)90后員工的好奇心，可以像玩游戲一樣，不斷設(shè)置新關(guān)卡，不斷提出新挑戰(zhàn)，進(jìn)而提高工作的趣味性和挑戰(zhàn)性，激發(fā)大家的攻堅(jiān)精神。另一方面，90后員工需要被認(rèn)可、被尊重，通過全身心的付出與工作，通過各個(gè)關(guān)卡，不斷制造成就感，也是做好管理的有效手段。例如，小米手機(jī)基于客戶需求的管理模式，員工通過不斷滿足客戶提出的要求，獲得成就感，從而繼續(xù)投入到下一輪的工作和目標(biāo)中。

第四點(diǎn)：創(chuàng)新。工作目標(biāo)的設(shè)定，不單單是完成重復(fù)、簡單的工作，而是要敢于在原有工作的基礎(chǔ)上，大膽探索新的組織運(yùn)作模式，進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。通過不斷創(chuàng)新，使90后員工能夠獲得新的績效目標(biāo)，從而持續(xù)進(jìn)行新的思考，確保在本職工作中有所創(chuàng)新、有所突破。 責(zé)編/寇斌