曾雙喜

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，所有的企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或者說是互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)。你的員工、你的客戶都在使用互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)和管理者又怎能置身事外呢？

不管你是否承認，一個無法改變的事實就是，人類已經(jīng)進入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代。也許你不太確定“改變”是從哪一刻開始的，但我們的生活形態(tài)確確實實被移動互聯(lián)網(wǎng)改變著：

早晨睜開眼，你的第一件事情可能不是刷牙洗臉，而是拿起枕邊的手機，刷一遍微信朋友圈，看看新聞客戶端最早推送的一波新聞。

上班路上的公交車上或地鐵里，“低頭族”們拿著各自的移動設(shè)備，刷著朋友圈，看著新聞或者電子書。

早晚高峰你不用擔心打不到車，滴滴、快的、優(yōu)步等打車軟件，讓你享受到更加舒適的服務(wù)。

衣食住行，你可以刷“支付寶”或微信二維碼，無需動用錢包。

節(jié)假日，你可以不用與遠在千里之遙的親友見面，卻可以一起在微信群里搶搶紅包。

互聯(lián)網(wǎng)+時代，不同于互聯(lián)網(wǎng)時代，更不同于工業(yè)時代，當用戶變成了參與者；當企業(yè)的邊界逐漸消失；當產(chǎn)品服務(wù)變成用戶體驗；當員工比管理者更了解市場，企業(yè)的戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式、資本構(gòu)成、人力資源管理等都會發(fā)生很大的變化。那么，互聯(lián)網(wǎng)+時代的人力資源工作者（以下簡稱“HR”），需要具備哪些新思維呢？

組織結(jié)構(gòu)：從層級制到項目制

互聯(lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)開始無邊界生存。企業(yè)內(nèi)部可以通過移動互聯(lián)網(wǎng)的工具進行跨越層級、一對一、工作社群、自組織的協(xié)作和信息溝通；外部可以吸納全球化的資源，并且移動互聯(lián)網(wǎng)進一步降低了“交易成本”，傳統(tǒng)意義上大企業(yè)正在趨于“瓦解”，生態(tài)性的企業(yè)群落正在形成。這時，如果企業(yè)還采取傳統(tǒng)的金字塔式的層級制組織架構(gòu)，往往會拖延決策速度，影響執(zhí)行效果。因此企業(yè)必須加快向互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

組織扁平化。如今的企業(yè)，更傾向于以小為美、化大為小、去中間層。從一線員工到首席執(zhí)行官基本在三到四個層級之內(nèi)，這是企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+時代的一個重要判斷標準。2013年1月，阿里巴巴實現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整，成立了25個事業(yè)部，把大公司拆成小公司運營，實現(xiàn)從“大”到“小”的轉(zhuǎn)變；而小米的組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，只設(shè)有管理層、部門管理者和員工三個層級。

決策重心下移。將資源、決策權(quán)力向一線傾斜，以靈活的決策方式應(yīng)對外界變化，提升決策與執(zhí)行速度。正如任正非所說，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓具有少將能力的人去做連長。

要實現(xiàn)以上兩個目標，小型的項目制結(jié)構(gòu)將成為組織結(jié)構(gòu)形式的趨勢：根據(jù)市場需求組織項目團隊，每個部門會下設(shè)若干個項目小組，每個人既是其中幾個項目組的成員，同時也有機會成為一到多個項目的項目經(jīng)理。這種以項目為中心的合作機制淡化了組織邊界，強化了合作關(guān)系，使整個組織具有了極大的靈

活性，可以更好地結(jié)合市場需求來整合各項資源。同時它給每位員工都提供了平等的發(fā)展平臺，有利于激發(fā)員工的事業(yè)心。

勞動關(guān)系：從雇傭關(guān)系到聯(lián)盟關(guān)系

互聯(lián)網(wǎng)+時代的不確定性大增，人才與組織的依存關(guān)系也表現(xiàn)出新的特點：人才對組織的依賴性在逐漸減弱，而組織對人才的依賴性卻在日趨加強。如何準確把握人才與組織的新關(guān)系，建立起相應(yīng)的人才管理體系，是企業(yè)能否完成人才轉(zhuǎn)型繼而完成企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要挑戰(zhàn)。因此，人才與組織之間的關(guān)系將從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)盟關(guān)系，從以前的天長地久，到現(xiàn)在只求曾經(jīng)擁有。簡單地來說，就是實現(xiàn)企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化。

企業(yè)平臺化，就是企業(yè)從原來封閉的組織變成開放的生態(tài)圈，整合更廣泛的資源來完成目標，從而形成一個可以自循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)；員工創(chuàng)客化，就是讓員工從原來被動的執(zhí)行者變成主動的創(chuàng)業(yè)者。

聯(lián)盟關(guān)系實際上是阿米巴經(jīng)營模式的蛻變，有多種表現(xiàn)形式。如個體加盟的形式，最典型的是專車司機，打車軟件公司提供平臺與資源，專車司機通過接入平臺并自主開展工作。還有一種形式是成立小微企業(yè)，比如海爾集團共成立了100多個小微企業(yè)，它們擁有自主的經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。

雇傭關(guān)系是一種封閉式的人身依附關(guān)系，而聯(lián)盟關(guān)系則是一種開放式的協(xié)作關(guān)系，人人都是老板，人人都是CEO，人人都是合伙人。因此它可以充分地調(diào)動員工的積極性與事業(yè)心，使企業(yè)變成“輕公司”，更具有活力與創(chuàng)新力。

領(lǐng)導(dǎo)方式：從專制化、復(fù)雜化

到游戲化、簡單化

很多管理者抱怨90后不好管，其實不是90后不好管，而是管理者的管理方式出現(xiàn)了問題。去中心化對領(lǐng)導(dǎo)方式也提出新的要求，以前組織中的層級很多，領(lǐng)導(dǎo)高高在上，要求下屬絕對服從，而現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和員工之間層級很少，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的物理距離更近，就需要領(lǐng)導(dǎo)去權(quán)威化，親和力和影響力成為領(lǐng)導(dǎo)力的重要元素，需要的是尊重下屬，并起帶頭示范作用。要做到這些，主要有以下兩種方式：

游戲化管理。加班是很多企業(yè)頭疼的一件事情。其實這個問題在騰訊看來就很簡單，晚上加班不同時間點有不同的獎勵，沒有領(lǐng)導(dǎo)會去逼員工加班，而員工卻會自覺加班。因此，互聯(lián)網(wǎng)+時代的企業(yè)，

是不需要去強迫員工做這做那的，管理者只需要制定好游戲規(guī)則，讓員工來自主選擇，甚至是薪酬福利，其實也都可以讓員工自己來選擇。

簡單化管理。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)只要做好兩件事，一是做簡單的事，二是把復(fù)雜的事情變簡單。因為只有簡單，才能高效應(yīng)對市場變化。而在以往，很多企業(yè)特別是國企，有事沒事喜歡開會，開會時領(lǐng)導(dǎo)喜歡長篇大論。這種管理方式在互聯(lián)網(wǎng)時代再也行不通，凡是能在OA、QQ、微信、郵件上布置好的事情，就不需要發(fā)文和開會。領(lǐng)導(dǎo)講話也要盡量簡短，即使你講話很有感染力，超過20分鐘，你就會發(fā)現(xiàn)底下有很多人開始看手機，這說明別人已對你所講的有所厭煩了。

績效管理：從KPI到OKR

還記得索尼的常務(wù)董事天外伺郎寫的那篇《績效主義毀了索尼》的文章嗎？無獨有偶，小米也在推行去KPI化?；蛟S會有HR產(chǎn)生疑惑，難道企業(yè)就不需要績效管理了嗎？答案當然是否定的。企業(yè)最重要的就是績效，沒有績效企業(yè)就無法生存，但是如何進行績效管理，則是HR需要認真思考的。

過去有一種流行于企業(yè)界多年幾乎一統(tǒng)天下的績效管理工具，它就是KPI。KPI有一個重要的缺陷，就是指標制定起來比較麻煩，必須嚴格按照SMART 標準來定，在制定過程中往往上級與下級要討價還價、爭執(zhí)不休，結(jié)果還很難達成一致。

而OKR（Objectives and Key Results，目標與關(guān)鍵成果法）則很好地解決了這些問題。OKR是企業(yè)進行目標管理的一種簡單有效的工具，起源自英特爾公司，目前很多公司都在使用它。OKR與KPI相比最主要的區(qū)別在于：一是它不與績效考核掛鉤，把績效考核交給 peer review（相當于360度評價）來做，因此所定的目標是具有挑戰(zhàn)性的，也不會存在上下級之間的扯皮現(xiàn)象；二是它可以進行修改與調(diào)整，不像KPI那樣定得那么死板；三是它是透明的，每個人的OKR在全公司都是公開的。

因此，OKR能夠讓人們集中精力為目標而努力，溝通也會更順暢，讓每個人都知道什么是最重要的業(yè)績目標，更容易調(diào)動員工的學習創(chuàng)新能力，以適應(yīng)變化莫測的市場環(huán)境，也就更加適合移動互聯(lián)網(wǎng)時代。

人才激勵：從高冷和批評到認可和鼓勵

自從有了智能手機和微信，你會發(fā)現(xiàn)人們都喜歡在朋友圈中分享自己的各種事情，就連吃飯時也要先拍照發(fā)個朋友圈。人們?yōu)槭裁磹郯l(fā)朋友圈呢？這是因為每個人都希望得到別人的關(guān)注。為什么喜歡獲得別人的點贊和評論？這是因為每個人都希望獲得別人的認可和鼓勵。比如晚上或周末加班，發(fā)個朋友圈，潛臺詞就是告訴領(lǐng)導(dǎo)——我很努力。這時一個點贊或評論就是對他莫大的鼓勵，如果領(lǐng)導(dǎo)視而不見，那就傷透了員工的心。

另外，如果一位員工從來不給同事點贊、發(fā)朋友圈或在微信群中發(fā)言，其團隊的融入度肯定會出問題，而領(lǐng)導(dǎo)從來不點贊、不評論的，就會顯得比較高冷，缺乏親和力。因此，在互聯(lián)網(wǎng)+時代，領(lǐng)導(dǎo)對下屬不能動不動就批評，更不能對下屬擺出高冷姿態(tài)，因為員工的自我意識越來越強，每個人都希望獲得別人的尊重和認可，及時給予下屬認可和鼓勵是最好的激勵方式之一。

人才標準：從資本論、相對論到進化論

在工業(yè)時代，衡量人才的重要標準就是“資本論”，所謂資本是指資格與本領(lǐng)，注重對資歷、學歷的考察，甚至唯學歷、唯資力。你擁有的資本越多，就越容易受到上司和同事的欣賞，得到加薪和升職的機會就越多?？诓藕檬琴Y本，文筆好是資本，專業(yè)基礎(chǔ)知識扎實是資本，女孩子長得漂亮也是一種資本。所以，企業(yè)在選人的時候就看誰的資本原始積累最扎實。

進入PC時代，衡量人才的標準變成了“相對論”。“相對論”的觀點是，每一個人都有自己的優(yōu)點和缺點，沒有人十全十美，任何人的優(yōu)缺點都只是相對的。有道是，駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟?！跋鄬φ摗弊⒅氐氖菍θ说膭偃瘟Φ目疾欤瑢⒑线m的人放在合適的崗位上。

而在互聯(lián)網(wǎng)+時代，衡量人才的標準變成了“進化論”。就像三國時期的呂蒙，原來是沒什么文化的，人稱“吳下阿蒙”，在孫權(quán)的建議下發(fā)奮讀書，進步很快，“士別三日，當刮目相看”的成語由此而來。在互聯(lián)網(wǎng)+時代，一切都變化太快，“進化論”注重的是人的成長與發(fā)展，需要有對未來的洞察力和前瞻判斷能力，以及快速持續(xù)的學習能力、適應(yīng)新環(huán)境的能力、創(chuàng)新變革能力，它決定了一個人將來能達到什么樣的高度。

人才選拔：從賽馬不相馬

到賽馬相馬并重

很多年前，海爾曾提出著名的觀點：賽馬不相馬。這個觀點在互聯(lián)網(wǎng)+時代就不再適用了，海爾也正在顛覆這個觀點。因為在互聯(lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)不再有那么多的時間來“折騰”人才，而且很多中小型企業(yè)也沒有那么大的平臺來賽馬。另外，如果選的人不合適，會給后面的培養(yǎng)發(fā)展帶來很大的麻煩，就像雷軍所說的，如果一個同事不夠優(yōu)秀，很有可能影響到整個團隊的工作效率。小米成立之初，雷軍每天都要花費一半以上的時間用來選人，招聘前100名員工時，雷軍都會親自參加面試。因此，互聯(lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)在人才選拔上面，應(yīng)該是賽馬與相馬并重，甚至相馬比賽馬更加重要。

所謂“人心隔肚皮”，要了解一個人是很難的，特別是對潛力的考察就更是難上加難了，因此有必要借助科學的方法和工具進行考查。而隨著現(xiàn)代人才測評技術(shù)的發(fā)展，這一事情變得越來越容易。目前越來越多的企業(yè)都在不同程度上借助人才測評技術(shù)進行人才識別。未來，人才測評技術(shù)還會得到更廣泛的應(yīng)用，哪家企業(yè)不引入人才測評，可能真的要落伍了。

人才培養(yǎng)：從傳統(tǒng)培訓(xùn)到行動學習

既然企業(yè)沒有時間去折騰人才，有的企業(yè)會認為，把人用好就是最好的培養(yǎng)。這句話其實存在一個Bug，正因為外部環(huán)境變化快，才更需要培養(yǎng)和學習，否則就是原地“等死”。當然，培養(yǎng)的形式也必須改變，如果還固守傳統(tǒng)的培訓(xùn)形式，那是“找死”。

傳統(tǒng)培訓(xùn)存在的主要問題有：培訓(xùn)沒有目的性和針對性，市面上流行什么就培訓(xùn)什么；課程缺乏規(guī)劃，脫離業(yè)務(wù)實際；把培訓(xùn)等同于上課，形式比較單一……

傳統(tǒng)培訓(xùn)是以講師為中心，是要我學習，是一種被動學習，而行動學習是以學員為中心，是我要學習，是一種主動學習；傳統(tǒng)培訓(xùn)所學的是過去的問題，是死的案例，而行動學習的內(nèi)容是企業(yè)當前遇到的實際問題，是活的教材；傳統(tǒng)培訓(xùn)是一種灌輸式的學習，如果老師只有半桶水，學生也頂多學個1/4桶，而行動學習是一種升華式的學習，通過質(zhì)疑、反思、引導(dǎo)等思維碰撞等，會產(chǎn)生1+1大于2的效果；傳統(tǒng)培訓(xùn)是一種淺層次的學習，一般效果僅到柯式四級評估法中的知識層和反應(yīng)層，而行動學習是一種深度的探索式學習，效果往往可以達到行為層甚至效果層。

培訓(xùn)界有一個“721原則”，即能力的提升，70%來自于工作實踐的學習，20%來自于向有經(jīng)驗的人學習，10%來自于培訓(xùn)課堂的學習。而行動學習很好地將三種學習融為一體，強調(diào)的是在干中學、學中干，效果大大提升。因此，行動學習或?qū)⒊蔀樽钸m合移動互聯(lián)網(wǎng)時代的人才培養(yǎng)模式。 責編/寇斌