張新

摘要：本文結(jié)合多年來的工作經(jīng)驗，先對EPC工程總承包的特點、優(yōu)點進行了分析，然后針對EPC工程總承包項目現(xiàn)場管理所采取的措施進行了淺析。

關(guān)鍵詞：EPC總承包項目;施工現(xiàn)場管理

前 言

EPC工程總承包項目涉及的對象主要有業(yè)主、總承包商及分包商。當(dāng)業(yè)主把工程委托給總承包商后，總承包商就需擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任，負(fù)責(zé)總承包范圍內(nèi)的各項工作，并對承包工程的現(xiàn)場管理進行控制。

一、EPC工程總承包的特點、優(yōu)點

業(yè)主以固定總價和工期，與總承包商簽訂合同，把工程的設(shè)計、采購、施工和試運行工作全部委托給總承包商，自己只負(fù)責(zé)整體、原則目標(biāo)控制。采用EPC總承包方式，業(yè)主可把各種風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，有風(fēng)險的同時也會帶來豐厚的利潤空間，項目的建設(shè)可以充分發(fā)揮自我觀點能動性，創(chuàng)造更多的利益。同時，EPC總承包把設(shè)計、采購、施工作為一個整體，在一個管理主體下組織實施，在設(shè)計階段就可以進行設(shè)備材料的采購，可有效地縮短建設(shè)周期。

二、EPC工程總承包項目現(xiàn)場管理所采取的措施

1.重視合同的談判及簽訂，充分識別、評價、控制風(fēng)險

合同的簽訂標(biāo)志著業(yè)主與總承包商正式建立合作關(guān)系。因各自利益的不同、所站的角度不同，在合同談判中無疑會出現(xiàn)分歧，要使一方的意見完全被另一方所接受，必須要經(jīng)過談判，甚至是多次談判。在合同談判過程中，總承包商除了關(guān)注承包工程的范圍、工期、合同額等內(nèi)容外，還應(yīng)重點關(guān)注各種存在或可能存在的風(fēng)險，并將此項內(nèi)容列入合同條款中。因為合同一旦簽訂，就具備相應(yīng)的法律效力，所以在談判階段要注重對項目風(fēng)險進行識別、評價，并制定應(yīng)對措施。

以ZM總承包工程為例，合同談判經(jīng)歷了幾個階段：先是合同大框架、主要內(nèi)容如承包范圍、工程規(guī)模、工程價款等內(nèi)容的談判，由業(yè)主、公司主要領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理及經(jīng)營管理人員參加。主要框架及內(nèi)容確定后，雙方經(jīng)營人員開始討論合同細(xì)節(jié)問題，如工程價款的支付方式，質(zhì)保金，雙方的權(quán)利和責(zé)任等。業(yè)主方的合同文件要經(jīng)過審計、財務(wù)、法律等各部門的會簽，若有較大的修改，還需與業(yè)主進行談判。就質(zhì)保金來說，業(yè)主最先提出要將合同價款的10%作為質(zhì)保金，如此高的質(zhì)保金，我公司當(dāng)然不能接受。雙方經(jīng)友好協(xié)商，最終將質(zhì)保金定商為合同價款的3%。

對于風(fēng)險識別、評價與應(yīng)對，我公司采取的措施是：采用頭腦風(fēng)暴的方法從自然風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險等方面進行識別，總結(jié)羅列出面臨的風(fēng)險詳細(xì)清單。在風(fēng)險識別與評價的基礎(chǔ)上，總承包商可以結(jié)合項目實施不同階段針對不同程度的風(fēng)險采取不同的應(yīng)對措施，常用的風(fēng)險應(yīng)對措施有風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險緩解、風(fēng)險自留以及相互組合等。

綜上所述，在合同談判及簽訂階段，要做到熟悉合同法及總承包相關(guān)法律法規(guī)，要綜合考慮合同各項條款，著重識別、評價、處理項目風(fēng)險，為日后工程項目質(zhì)量控制打下基礎(chǔ)。

2.組建強有力的項目組織機構(gòu)，做好項目總體策劃

合同簽訂后，工程總承包商管理工作的首要任務(wù)就是組建專業(yè)技術(shù)力量強、工程管理水平高的工程項目管理部。按照工程項目建設(shè)的總體要求，采用科學(xué)的管理方法，將工程設(shè)計、設(shè)備和材料采購、工程施工等工程建設(shè)全過程有機結(jié)合起來，緊緊圍繞工程總承包工作的投資、進度、質(zhì)量等主要方面開展工作，實現(xiàn)工程項目總承包的總體控制目標(biāo)。

我公司按質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系要求，挑選精兵強將，組建總承包工程項目部，并以紅頭文件的方式，任命該工程項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理及項目設(shè)計管理、采購管理、施工、安全管理、進度管理、費用管理、體系管理工程師、項目會計員、項目文員。工程項目管理中，推行的是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確項目經(jīng)理與各項目部成員的職責(zé)和權(quán)力，做到各盡其能、各負(fù)其責(zé)。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)編制項目管理規(guī)劃大綱，包括項目概況、范圍管理、目標(biāo)/指標(biāo)管理、成本管理、進度管理、質(zhì)量管理、溝通管理等內(nèi)容。

3.以設(shè)計管理為入手，以進度控制、費用控制確保質(zhì)量控制

作為總承包商，既要滿足業(yè)主對工程進度、降低費用的要求，又要保證工程質(zhì)量，最終通過工程竣工驗收。從某種意義上來說，項目的進度控制、費用控制、質(zhì)量控制是相互聯(lián)系又相互制約。為解決這一矛盾，總承包商可以設(shè)計管理為入手，以進度控制、費用控制來確保質(zhì)量控制。

就ZM總承包工程來說，以設(shè)計管理為入手，以進度控制、費用控制確保質(zhì)量控制，充分發(fā)揮了設(shè)計龍頭的作用。項目經(jīng)理在采購合同未簽、設(shè)備資料未返回的情況下，通過合理安排設(shè)計計劃及專業(yè)間互提資料，提前出施工急需圖紙，為現(xiàn)場施工贏得了更多時間，并從設(shè)計優(yōu)化，設(shè)備/材料選擇等方面充分為業(yè)主考慮投資節(jié)省問題。同時項目部按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計確定的原則、范圍、規(guī)模、投資額進行施工圖設(shè)計，采用審定的工程量作為施工圖設(shè)計工程量的最高限額，將施工圖預(yù)算控制在批準(zhǔn)的概算內(nèi)。

4.實行工程項目招、投標(biāo)制，做好采購階段的工作

在優(yōu)化設(shè)計方案的基礎(chǔ)上，對參建該項目的施工、監(jiān)理單位實行公開招標(biāo)或議標(biāo)，從企業(yè)資質(zhì)、信譽、工程業(yè)績、綜合能力等方面進行綜合評價，擇優(yōu)選擇施工、監(jiān)理企業(yè)作為本項目的參建方。物資類同樣實行公開招標(biāo)或議標(biāo)的方式，目的就是擇優(yōu)選擇技術(shù)先進、性能優(yōu)良、價格合理的設(shè)備，以確保工程質(zhì)量，實現(xiàn)工程項目的質(zhì)量控制目標(biāo)。

ZM工程招投標(biāo)的具體操作情況如下：（1）招標(biāo)準(zhǔn)備：委托有招投標(biāo)資質(zhì)和經(jīng)驗的公司對施工單位、監(jiān)理單位及設(shè)備/材料進行公開招標(biāo)。（2）資格預(yù)審。（3）發(fā)布招標(biāo)文件。（4）評標(biāo)與決標(biāo)。參加ZM工程施工、監(jiān)理投標(biāo)的公司各有3家，通過對他們資質(zhì)、業(yè)績、施工方案、人力資源等方面的綜合評審，最終擇優(yōu)選一家作為該工程項目的施工分包商和監(jiān)理分包商。參加該工程鋼管桿、導(dǎo)線、電纜等設(shè)備/材料投標(biāo)的有30余家公司。經(jīng)對主要設(shè)備/材料廠家資質(zhì)、業(yè)績、設(shè)備/材料技術(shù)參數(shù)評審后，最終選擇了十余家公司作為該項目設(shè)備/材料的生產(chǎn)商和供應(yīng)商。（5）合同簽訂。將招投標(biāo)工作委托給招標(biāo)公司進行，既能節(jié)省時間，提高工作效率，又可減少風(fēng)險，節(jié)省投資。

5.注重項目溝通管理，加強與各相關(guān)方的溝通與協(xié)調(diào)

溝通管理是項目管理的重要內(nèi)容，貫穿項目生命周期的各個階段。溝通分內(nèi)部溝通和外部溝通，內(nèi)部溝通有項目經(jīng)理與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、項目經(jīng)理與項目部各成員的溝通，以及項目部各成員之間的溝通等。外部溝通有與上級主管部門的溝通、與政府管理部門的溝通、與業(yè)主、分包商、供應(yīng)商的溝通、與法律顧問的溝通等。溝通的形式多種多樣，如會議、文件、郵件、電話等。

公司一向注重項目的溝通管理，ZM總承包工程工期短（兩個月的時間），溝通管理顯得尤為重要。為使工程成功立項、方案得到審批，線路走徑得到批準(zhǔn)，積極開展了外部溝通，先后與供電公司、規(guī)劃局、鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府、業(yè)主、施工、監(jiān)理等單位進行了溝通。

三、結(jié)束語

隨著現(xiàn)代化建設(shè)進程的不斷加快，尤其是我國加入WTO后，基本建設(shè)進程逐漸與國際化接軌，越來越多的工程項目采用工程總承包方式，尤其是采用EPC工程項目總承包的方式建設(shè)。工程質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響到整個工程建設(shè)的成敗，關(guān)系到能否滿足業(yè)主長期穩(wěn)定運行要求。通過不斷健全、完善質(zhì)量管理體系，建立、健全質(zhì)量責(zé)任制，抓好總承包工程項目各環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，基本就能實現(xiàn)工程總承包項目的質(zhì)量控制。

參考文獻：

[1]《項目管理》.加強項目管理搞好工程總承包的質(zhì)量控制P1.2003.12.

[2]《輕金屬》.工程項目總承包管理三大控制淺析P2.2006.4.