魏來 林澤冰

近年來，工程總承包模式憑借其業(yè)主傾向、綜合效益、資源配置和發(fā)展趨勢等諸多優(yōu)勢，逐漸成為我國大中型項目發(fā)包的主流模式。隨著我國政府不斷完善有關(guān)總承包行業(yè)的法律法規(guī)，建設(shè)主管部門相繼出臺關(guān)于總承包行業(yè)的指導(dǎo)意見和鼓勵政策，建設(shè)市場各方越來越關(guān)注工程項目管理的模式和方法。在此背景下，越來越多的傳統(tǒng)設(shè)計院和施工企業(yè)都積極轉(zhuǎn)型，大力開展總承包業(yè)務(wù)，快速推動了我國工程總承包和項目管理的發(fā)展進(jìn)程。

通過多年不斷摸索和積累，總承包模式已經(jīng)日趨成熟。隨著總承包企業(yè)的組織架構(gòu)和內(nèi)部制度逐漸健全，人員素質(zhì)和技術(shù)能力不斷提高，項目管理體系和流程日趨完善，標(biāo)準(zhǔn)化管理和信息化建設(shè)水平穩(wěn)步提升，總承包業(yè)務(wù)不斷"做大做強(qiáng)"。

但隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異和建設(shè)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，新常態(tài)下我國工程項目的規(guī)模越來越大，復(fù)雜化程度越來越高，對工程建設(shè)全生命周期的專業(yè)化、信息化、科學(xué)化、市場化、精細(xì)化的管理要求越來越高。因此，為了適應(yīng)市場客觀規(guī)律的需要，切實提高工程總承包的管理水平，為國家和業(yè)主建設(shè)精品工程，首先需要對現(xiàn)階段我國總承包行業(yè)管理模式存在的不足進(jìn)行研究和分析，通過發(fā)現(xiàn)不足來尋找提升的方法和途徑。主要如下：

1總承包制度體系建設(shè)及標(biāo)準(zhǔn)化工作有待繼續(xù)加強(qiáng)

總承包的制度體系和管理模式已經(jīng)日趨成熟。但就目前總承包業(yè)務(wù)發(fā)展要求來看，仍然存在一些問題需要完善。比如：在項目上工作的人員在具體工作中不清楚自己的崗位應(yīng)遵循哪些國家和公司的規(guī)定及制度，或者是對于這些規(guī)定和制度在理解和應(yīng)用上存在誤解。究其原因：

① 國家和企業(yè)關(guān)于總承包業(yè)務(wù)現(xiàn)有的各項規(guī)章、制度、辦法較多，制度體系化不清晰，制度修訂后更新不及時，版本較亂，宣貫力度不夠。

② 企業(yè)組織體系變化較大。2014年開始，國企改革速度加快，組織體系相應(yīng)變化快。因此，在當(dāng)時組織結(jié)構(gòu)下制定的管理制度在新的組織體系下已不適用。

③ 項目管理制度老舊。項目上應(yīng)用的管理制度，有相當(dāng)多一部分制度是參考施工企業(yè)的制度編寫，帶有較重的施工單位項目部管理項目色彩，管理層次低，不適合總承包層次的管理應(yīng)用。

④ 項目管理流程不全。目前的規(guī)定和流程還不能覆蓋新形勢下總承包業(yè)務(wù)所有的工作范圍，需要進(jìn)一步的完善和修訂。

2 精細(xì)化管理水平及項目盈利能力有待進(jìn)一步提高

現(xiàn)階段總承包項目規(guī)模較大、環(huán)境復(fù)雜、風(fēng)險因素眾多。因此，項目的綜合管控能力和精細(xì)化管理水平是實現(xiàn)項目的進(jìn)度、費用、安全和質(zhì)量等目標(biāo)，以及力爭項目利潤最大化的關(guān)鍵所在。但目前國內(nèi)總承包企業(yè)對在建項目的管理水平距離精細(xì)化的要求還有相當(dāng)距離。主要表現(xiàn)在兩個方面：

① 各層管理不規(guī)范，管理隨意性大，管理流程有待梳理完善。

② 沒有實現(xiàn)項目全成本核算?？偝邪椖康那捌诔杀?、項目管理費成本、項目建筑安裝及其他管理費成本、勘測設(shè)計成本和物資采購成本的統(tǒng)計和收集在個別項有困難存在不準(zhǔn)確的情況，尤其是人工成本部分。設(shè)計的人工成本、采購的人工成本、施工現(xiàn)場管理人員的人工成本等如何統(tǒng)計尚無明確的標(biāo)準(zhǔn)和方法，項目的單獨核算未實現(xiàn)。

3設(shè)計、采購、施工三部分都存在問題，協(xié)調(diào)統(tǒng)一有待加強(qiáng)

從設(shè)計方面看，盡管隨著總承包業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，一些由設(shè)計院轉(zhuǎn)型成為工程公司的企業(yè)在設(shè)計工作中下很大力氣進(jìn)行改革，也取得了一定實效，但在總承包設(shè)計工作中仍然沒有完全擺脫單純的為業(yè)主做設(shè)計思維，使得設(shè)計在總承包業(yè)務(wù)中的龍頭作用還沒有真正發(fā)揮出來。主要表現(xiàn)在：

① 總承包項目設(shè)計方案的技術(shù)、工藝水平還沒能做到對整個工程進(jìn)行細(xì)致的優(yōu)化，未能完全有效的發(fā)揮控制投資作用。

② 總承包工程設(shè)計圖紙交付不及時，制約工程進(jìn)度。

③ 現(xiàn)場技術(shù)問題處理不及時，影響工程進(jìn)度。

從采購方面看，主要表現(xiàn)在：

① 在設(shè)備材料采購合同談判過程中，采購范圍劃分個別情況不利于后續(xù)施工執(zhí)行。

② 設(shè)備材料供貨計劃控制不嚴(yán)，拖期供貨。

③ 設(shè)備廠家服務(wù)不及時。

④ 采購的設(shè)備產(chǎn)品質(zhì)量差，返修、現(xiàn)場處理多。

從施工管理方面看，主要表現(xiàn)在：

① 項目總體策劃深度不夠，對總承包的三部分協(xié)調(diào)能力較弱。

② 對設(shè)計方案和設(shè)計思想不熟悉，對設(shè)計代表的依賴較多。

③ 對采購合同了解較少，不能有效避免采購范圍與施工范圍銜接漏洞造成的問題。

④ 工程管理人員知識面窄，技術(shù)水平差別較大，不能及時處理現(xiàn)場問題。在分包商技術(shù)力量不足，技術(shù)管理和項目管理力量弱的情況下，容易出現(xiàn)問題。

綜上所述，總承包的設(shè)計、采購、施工三部分都存在各自工作范圍內(nèi)需要改進(jìn)和提高的問題。在目前管理模式下，這三部分未能實現(xiàn)良好的銜接，并且存在溝通不暢，管理脫節(jié)等問題。表面上看是項目團(tuán)隊缺乏有效溝通和團(tuán)隊精神，而其深層次原因則是與設(shè)計、采購、項目管理分屬不同的業(yè)務(wù)單元有關(guān)。各業(yè)務(wù)單元在同一項目上都有著各自不同的任務(wù)目標(biāo)，為了完成目標(biāo)，實現(xiàn)各自的利益，各業(yè)務(wù)部門不可避免的要從自己業(yè)務(wù)單元角度考慮問題，而忽略總承包項目整體的利益和目標(biāo)，這就極大的制約了總承包項目整體管理水平。

4資金運作能力不強(qiáng)

隨著國內(nèi)總承包行業(yè)的蓬勃發(fā)展，以及各總承包企業(yè)紛紛實行"走出去"戰(zhàn)略，對于資金的極大需求已經(jīng)成為制約企業(yè)快速發(fā)展的一個重要因素。在外資項目的加大投入和國家固定資產(chǎn)投資體制的變化大背景下，總承包項目多的運作更趨于市場化。大中型項目的墊資、前期資金投入、BOT（或帶資承建）已成為總承包企業(yè)投標(biāo)能否入圍的前提條件。當(dāng)然，在政府工程中根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)要求禁止墊資，于是在流動資金匱乏的情況下，總承包企業(yè)為了分散和減輕自身風(fēng)險，只能依靠有資金實力的企業(yè)或團(tuán)隊作為分包商參與項目，導(dǎo)致許多總承包企業(yè)是在一種被動狀態(tài)下運營和工作。這樣就容易使得一些缺乏流動資金支持的國有企業(yè)在被迫培育著其他企業(yè)的實力，而自身的發(fā)展由于缺乏總承包融資能力而處于一種惡性循環(huán)狀態(tài)，這種狀態(tài)也更加劇了總承包市場的不規(guī)范操作。

5 信息化建設(shè)工作有待繼續(xù)加強(qiáng)

信息化建設(shè)是總承包企業(yè)加快實現(xiàn)快速發(fā)展的必然選擇。通過信息化技術(shù)把項目做成經(jīng)濟(jì)效益好、科技含量高、資源消耗低、環(huán)境污染小、人力資源可以得到充分發(fā)揮的精品項目，這也充分符合國家和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

信息化建設(shè)是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的重要載體，也是提升企業(yè)綜合績效和管理水平的有效途徑。但目前的管理仍存在以下問題：

① 普遍采取C/S的系統(tǒng)架構(gòu)（即客戶機(jī)和服務(wù)器結(jié)構(gòu)），技術(shù)老舊，在"互聯(lián)網(wǎng)+"的大背景下不能很好的實現(xiàn)總承包項目的快速復(fù)制和導(dǎo)航式操作，操作界面和方式友好性和易用性差。

② 數(shù)據(jù)庫設(shè)計的不合理，不能負(fù)擔(dān)龐大數(shù)據(jù)的運算統(tǒng)計，極大影響了系統(tǒng)的效率。

③ 不支持移動辦公，在相關(guān)干系人在出差過程中無法進(jìn)行業(yè)務(wù)的處理，降低了辦公效率。

④ 采用集中式部署方式，項目現(xiàn)場系統(tǒng)速度由于跨域網(wǎng)絡(luò)問題受到嚴(yán)重影響；

⑤ 當(dāng)時開發(fā)的系統(tǒng)IT技術(shù)相對落后，不能滿足現(xiàn)代系統(tǒng)集成的高要求。

綜上所述，我國總承包行業(yè)在近年來取得了顯著的進(jìn)步，為國家和企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值。但是在新常態(tài)下，總承包企業(yè)的核心競爭力方面還有很多不足，距離國際領(lǐng)先的總承包領(lǐng)先企業(yè)仍有著不小的差距。通過積極發(fā)現(xiàn)自身不足，加以有效改善，需要通過企業(yè)改革，組織機(jī)構(gòu)重組，流程再造，觀念轉(zhuǎn)變等各方面工作逐步解決。只有持之以恒的不斷解決前進(jìn)路上的各類問題，才能早日完成我國總承包企業(yè)成為國際型工程公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，在新常態(tài)下實現(xiàn)總承包行業(yè)的中國夢。