羅霜燕

【摘要】任何一個建筑工程項目的實施，目的都是為了讓建設方獲取更大的投資效益，而運用合理的工程項目管理模式則是解決項目管理多種問題的關鍵。本文對此展開探討，分析工程項目管理模式的差異性對工程造價產生的影響。

【關鍵詞】工程項目；管理模式；差異性；工程造價；影響

隨著改革開放力度的持續(xù)增強與深化，我國經(jīng)濟總量保持了穩(wěn)定飛速的發(fā)展，各個產業(yè)都取得了很大的進步，建筑工程發(fā)展趨勢也日益昌盛。在建筑工程中，項目管理模式日新月異，各種管理模式的應用豐富了項目管理工作的內涵，但各種管理模式都具有一定的差異性，對工程造價的影響也各不相同。

1. 建設項目工程造價的影響因素

1.1決策因素

決策因素是影響工程造價最為重要的因素，整個項目的初期構思與規(guī)劃，都從決策因素中確定。項目在進行決策時，項目的大小、功能、使用的建筑材料必須有大致的確定，甚至包括造價管控中的管理模式選擇，也屬于決策因素的范疇。

1.2設計因素

有相關資料顯示[1]，工程方案的設計階段造價占據(jù)了整個工程80%以上的份額，采用限額設計時控制項目資金成本的方法之一，能夠實現(xiàn)功能，且保證投資總額不超過預算，此外還要保證設計標準化，通過優(yōu)化設計和價值工程等手段控制投資。

1.3工期因素

任何一個工程都有實體工作，通常情況下的人工、材料、機械都會消耗很多資金，所以直接費用與間接費用可以依據(jù)工期來決定。工期代表效益，決定建安工程費用，但是如果過度地趕工則會使得人工費用與措施費用的超標，因此工期必須實行安排與優(yōu)化的措施。

1.4市場供求因素

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑行業(yè)的市場投資活動越來越活躍，出現(xiàn)的競爭主要是承包商之間的競爭。為了中標，很多承包商會采用降低報價的方式，于是進行壓價，且在中途不斷變更與索賠，導致價格的不平等。另外，有的投資方還會運用預付款做擔保，轉嫁風險，再加上市場上的波動與供求變化都會影響工程造價的形成。

2. 工程項目管理模式的差異性對工程造價的影響

項目管理的具體管理模式的選擇是業(yè)主進行開發(fā)時必須做出的重大決策，可以將現(xiàn)行的工程項目管理模式分為三類，首先是業(yè)主方集成類，如DBB模式，其次是承包商集成類，如DB模式、EPC模式，最后是第三方集成類，如代建制模式、CM模式、PMC模式等。工程項目不同的管理模式在工程的設計階段、招標及合同訂立階段、施工階段、驗收竣工階段都不相同，以下展開各個階段不同管理模式在造價方面的有利于不利影響的對比研究。

2.1工程設計階段

DBB工程項目管理模式方法比較成熟，設計可控，圖紙能夠較早完成，對費用的掌握有數(shù)，但是周期較長，前期投入大，可施工性差，自身利益導致風險增大，在工程設計階段的綜合評價不高。EPC可施工性是所有類型中最為突出的，工期也較短，管理費用低，協(xié)調設計優(yōu)化，但是業(yè)主的設計與項目的總體介入比較少，其綜合評價為最優(yōu)。PMC是最早介入項目的一種類型，承擔部分EPC工作，管理咨詢能力較強，技術上設計施工的一體性與EMC相比較差。代理型CM與DBB和EPC相比，其介入時間更早，便于聯(lián)系業(yè)主，但是介入時間又比PMC晚，會出現(xiàn)施工圖紙沒有完成就施工的情況，增大了設計風險，代理型CM是所有類型中綜合評價最差的。另外還有風險型CM，它的GMP合同風險控制最佳，介入時間比PMC晚，業(yè)主的工作量較大，這種類型在早期的投入最高。

2.2招標及合同訂立階段

在招標及合同訂立階段，DBB的評標與控制價過程最節(jié)約成本，細化合同部分單價有利于風險的分攤，但是對概念設計招標方法重視程度不夠，會盲目地將設計費高低作為評審的依據(jù)。EPC不單獨選擇企業(yè)進行招標，有利于降低項目的成本，但是目前市場上全面且高質量的EPC企業(yè)比較少，競爭相對較弱，選擇面也小，估價普遍較高，但是眾多類型中比較優(yōu)秀的。PMC的業(yè)主招標工作量少，管理班子減少，略好于DBB，但是PM公司的高水平管理會使得合同價較高，這種類型是可選擇性最高的。而代理型CM的成本加酬金合同形式保證了較低的利潤，于是造價的可控性增加，但是施工設計招標同時進行，很有可能在過程中會出現(xiàn)多次招標的情況。風險性CM與代理型CM相似，缺點則是選擇面小，競爭弱，合同的總價高，它的綜合評價在所有類型中最差。

2.3施工階段

在工程項目的施工階段，DBB模式由于早期對圖紙的消化不足，施工速度慢，效率低，進度慢，因此綜合評價不高。EPC技術新，施工時間得到了縮短，也就發(fā)揮了設計施工一體化的優(yōu)勢，在這些類型中較為優(yōu)秀。PMC引進先進技術，有利于施工工作的全面開展，且多項目采購協(xié)議比較多，采購環(huán)節(jié)非常靈活。代理型CM的設計招標施工搭接，工期有很大的優(yōu)勢，但是合同非常多，這與DBB相似。最后，風險型CM與代理型CM的優(yōu)勢一樣，不利影響較少，是所有類型中最為優(yōu)秀的。

2.4竣工驗收階段

在工程的竣工階段，DBB由于要協(xié)調多個單位，形成了較多的索賠，且審計工作耗時耗力，費用不少，通常情況下不可取。EPC可以不進行固定總價合同審計，可調總價合同審計量少，費用低，比較優(yōu)秀。PMC在索賠方面與EPC相似，審計工作量大大小于全過程審計，費用較低。以上兩種類型可選。而代理型CM模式與業(yè)主之間不存在索賠，完成CM承包商任務與分包商審核的工作量大，審計費用很多，業(yè)主與其他單位索賠的難度就增加了，風險性CM的GMP合同幾乎不存在索賠，審計衡量GMP協(xié)議，工作量較小。

3.模糊層次分析法差異性的研究

到目前為止，我國研究雖然數(shù)據(jù)比較充足，但在影響因素的研究上還是比較分散和非系統(tǒng)化的，完全針對管理模式對工程造價形成與管控的研究更少。項目管理模式對工程造價的最終形成的影響，要立足于造價管理控制的視角[2]。究其原因可以分為四個方面，分別是設計設計階段、招標與合同訂立階段、施工階段、竣工驗收階段的造價管控因素。分別是（1）設計圖紙的深度，這是一個重要因素，設計圖紙深度越深，業(yè)主和施工單位對即將建設項目的具體情況就越了解，項目投資總控與招標控制的價格越明晰，投標報價越準確；（2）可施工性，包含了能考慮的具體施工因素、技術情況，保證施工有利進行的特性，是這個階段對控制造價影響最突出的因素，設計可施工性越好，造價控管越容易；（3）優(yōu)化和價值工程應用，設計優(yōu)化能保證項目的質量，降低工程總造價，縮小成本價值工程對造價高的功能重點控制，實現(xiàn)更優(yōu)經(jīng)濟利益；（4）業(yè)主管理班子大小，班子越大人員越多，針對任何一個工期超過一年的項目就有較大開銷；（5）業(yè)主對設計的介入時間與控制力度，作為業(yè)主，必須確定在這個階段參與的程度，如果保證有利于自身對造價掌控與實際施工效果的把握，就要更多參與設計工作[3]。

4.結束語

綜上所述，工程項目的造價控制是一項十分復雜且綜合性較強的任務，涉及了眾多的利益，無論是在管理模式上，還是在管理階段上都需要作出視角上的擴展與更具針對性的研究。本文對工程項目管理模式差異性對工程造價影響進行了有選擇性和有針對性的探討，為業(yè)主投資過程中選擇模式和規(guī)避風險進行梳理分析，降低工程造價，提高工程效益。

【參考文獻】

[1]何繼坤.工程項目管理模式的差異性對工程造價影響研究[J].西華大學，2014，4（02）

[2]趙陽.清單模式下工程項目全過程造價管理研究[J].中國海洋大學，2013，12（11）

[3]雷旺.工程項目建設管理模式與造價控制方法研究[J].重慶交通大學，2012，11（01）