廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司南寧供電局 53001

摘要：電力工程項(xiàng)目除具有項(xiàng)目的一般特征外，還具有建設(shè)周期長、投資巨大、受環(huán)境制約性強(qiáng)、與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平關(guān)系密切等特點(diǎn)。運(yùn)用項(xiàng)目管理的理論和方法對電力工程項(xiàng)目實(shí)施效率的提高非常重要，不僅具有巨大的商業(yè)價值，而且具有重大經(jīng)濟(jì)意義和環(huán)境意義。本文立足于我國現(xiàn)行的電力工程項(xiàng)目管理模式，分析了項(xiàng)目管理模式的不足，并針對電力工程項(xiàng)目特點(diǎn)，提出了電力工程項(xiàng)目管理模式改進(jìn)思路。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；電力工程項(xiàng)目；管理模式

前言

隨著電力改革的不斷深入，電力工程項(xiàng)目的不斷增加，電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式也在進(jìn)行著深層次的變革和完善。尤其是伴隨著國外先進(jìn)項(xiàng)目管理模式的引進(jìn)，對我國的電力行業(yè)必定帶來一定的沖擊和影響，由此結(jié)合我國工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，加強(qiáng)對電力工程項(xiàng)目符合市場化競爭的管理體系的研究，建立起符合自身特點(diǎn)的，并具有可操作性、科學(xué)性、系統(tǒng)性強(qiáng)等特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理制度體系已刻不容緩。

1.我國電力工程項(xiàng)目管理模式分析

我國電力工程項(xiàng)目管理模式在計劃經(jīng)濟(jì)時代實(shí)行投資體制的集權(quán)管理模式，也即是政府既是微觀的建設(shè)者，又是宏觀的調(diào)控主體；改革開放以后，為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國家在加強(qiáng)宏觀控制的前提下，主要依靠法律法規(guī)和工程定額來管理項(xiàng)目工程；隨著改革的不斷深化，我國逐步引入了競爭性招標(biāo)，開創(chuàng)了中國電力建設(shè)管理體制改革的先河，由此我國也開始了“量價分離”，進(jìn)行“實(shí)物量法”的研究和推行。

1.1我國電力工程項(xiàng)目開發(fā)方式

（1）“建管合一”的開發(fā)方式

“建管合一”的法人責(zé)任制是目前我國電力工程項(xiàng)目開發(fā)實(shí)行的主要模式，也即是項(xiàng)目公司由投資人組建，承擔(dān)項(xiàng)目法人的角色，對電力項(xiàng)目工程的規(guī)劃、建設(shè)、投資、運(yùn)行等全過程進(jìn)行負(fù)責(zé)。管理層次一般為“投資人-項(xiàng)目法人-承包商”。并且建管合一的管理模式下，項(xiàng)目公司還要履行項(xiàng)目法人和代行建設(shè)管理單位的雙重職責(zé)。

（2）“建管合一”開發(fā)方式的弊端

“建管合一”開發(fā)方式的弊端主要包括以下兩個個方面：

一是，“建管合一”的開發(fā)模式下，項(xiàng)目公司一般是通過任命形式組建，發(fā)電集團(tuán)對項(xiàng)目公司的管理仍然是指標(biāo)性的管理，指標(biāo)制訂不夠科學(xué)，缺乏對項(xiàng)目公司高效的激勵與約束。

二是“建管合一”的開發(fā)模式不利于業(yè)主方對工程項(xiàng)目的主動控制，一方面對于管理能力薄弱的管理單位，一般往往忽略對自身管理人員的培養(yǎng)，管理理念不足；另一方面建管合一的模式，使得電力工程項(xiàng)目建成后，大多人才儲備會轉(zhuǎn)向?qū)?xiàng)目的運(yùn)營管理，不利于其他工程項(xiàng)目的開發(fā)[1]。

1.2我國電力工程項(xiàng)目管理模式

（1）工程監(jiān)理制與三方管理模式

目前除個別火電工程試行總承包方式外，其它電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設(shè)計承包商簽訂承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托一代理合同，業(yè)主、承包商和監(jiān)理構(gòu)成項(xiàng)目管理的三方。

監(jiān)理制隨著項(xiàng)目管理思想的不斷深入，開始出現(xiàn)了新的方向：一方面是監(jiān)理開始介入工程的設(shè)計工作；另一方面業(yè)主往往在聘請監(jiān)理進(jìn)行質(zhì)量控制的同時，還會聘請別的公司進(jìn)行投資管理。但不管方向如何變化，監(jiān)理單位承擔(dān)責(zé)任的能力較弱，發(fā)揮的作用有限，大部分只是充當(dāng)施工期質(zhì)量檢驗(yàn)員的角色，其主要作用是對施工過程的質(zhì)量控制，不能完全發(fā)揮監(jiān)理應(yīng)有的作用。

（2）工程監(jiān)理制與三方管理模式的缺陷

電力行業(yè)監(jiān)理制的缺陷主要體現(xiàn)在：一是監(jiān)理單位對項(xiàng)目管理階段的監(jiān)管發(fā)展不成熟，難以做到全過程管理；二是監(jiān)理單位往往忽視對投資和進(jìn)度的管理；三是監(jiān)理單位的職責(zé)和待遇的不對等，導(dǎo)致監(jiān)理單位的實(shí)際職責(zé)難以落實(shí)實(shí)施。

三方管理模式的缺陷主要體現(xiàn)在：一是項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)建立比較滯后，缺少能夠支撐項(xiàng)目參與各方在整個工程項(xiàng)目全生命周期中進(jìn)行相互溝通、實(shí)現(xiàn)充分的信息交換和進(jìn)行相互監(jiān)督的平臺。信息傳遞過程中丟失、失真、延誤和不同步等現(xiàn)象嚴(yán)重，項(xiàng)目信息管理大多還停留在紙質(zhì)文檔方式的管理上，項(xiàng)目統(tǒng)計分析手段落后，很難為決策層提供決策支持等；二是項(xiàng)目公司與施工承包商之間雖然是合同關(guān)系，但由于市場環(huán)境仍然不很規(guī)范，合同制訂的公平度有待提高，雙方的合同意識仍然淡薄，導(dǎo)致合同的規(guī)范執(zhí)行存在問題；按定額計算的設(shè)計概算本身存在著不能準(zhǔn)確反映項(xiàng)目真實(shí)成本的缺陷，影響了造價管理的效果[2]。

綜上所述，電力行業(yè)工程項(xiàng)目管理模式存在很多問題，為滿足電力建設(shè)的需要，項(xiàng)目管理模式的改革勢在必行。

2.我國電力工程項(xiàng)目管理模式改進(jìn)探索

2.1推行“小業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”模式

從目前發(fā)展?fàn)顩r看，這種模式在現(xiàn)階段宏觀環(huán)境下，具有一定的先進(jìn)性和適用性。主要原因如下：

（1）這種項(xiàng)目管理模式適應(yīng)電力工程項(xiàng)目的條件和特點(diǎn)。電力工程項(xiàng)目投資大、建設(shè)期長、技術(shù)要求高、風(fēng)險大，需要一個專門機(jī)構(gòu)承載責(zé)任和行使權(quán)利，必然需要一個項(xiàng)目公司（項(xiàng)目法人）來支撐。項(xiàng)目法人可以真正代表著投資方的整體利益，他對項(xiàng)目的籌資、建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營、償還債務(wù)和資產(chǎn)保值等負(fù)全責(zé)，表現(xiàn)為業(yè)主身份。同時由于目前電力建設(shè)項(xiàng)目公司（項(xiàng)目法人）規(guī)模較小，不能對電力工程所有過程進(jìn)行全面管理，這就是所謂的“小業(yè)主”。

同時，電力建設(shè)監(jiān)理咨詢企業(yè)還沒有足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)承擔(dān)全部責(zé)任，總承包企業(yè)規(guī)模還不夠大，市場培育還不充分，很難獨(dú)立承擔(dān)大型電力工程的總承包工作，還需業(yè)主承擔(dān)起一定的項(xiàng)目管理工作和重要環(huán)節(jié)的決策職責(zé)。因此需要業(yè)主和監(jiān)理咨詢企業(yè)共同參與項(xiàng)目管理工作[3]。

（2）這種項(xiàng)目管理模式有利于體現(xiàn)費(fèi)用一效率比最優(yōu)原則。實(shí)行“小業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”管理模式可以充分整合社會資源。業(yè)主主要負(fù)責(zé)“組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、服務(wù)、決策”，其他專業(yè)性、技術(shù)性、事務(wù)性的工作，可以全部實(shí)行社會化運(yùn)作。通過“大咨詢”的方式，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)、招標(biāo)、設(shè)計、施工管理、調(diào)試、投資控制、流程、后評估等方面的專業(yè)化、社會化管理，通過競優(yōu)選擇，讓全社會的最優(yōu)人才和組織為項(xiàng)目服務(wù)，充分整合社會資源。

（3）這種項(xiàng)目管理模式有利于投資方實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略。相比EPC、PMC等模式，“小業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”管理模式培養(yǎng)并保留一支精悍的基本建設(shè)工程項(xiàng)目管理隊(duì)伍，這支隊(duì)伍對上級控股單位或集團(tuán)公司的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略起到堅(jiān)強(qiáng)的支持和保障作用，這支隊(duì)伍將提高集團(tuán)公司的投資效益和能力，增強(qiáng)集團(tuán)公司的競爭力。

對于一個長期投資電力建設(shè)的集團(tuán)，尤其是實(shí)施做強(qiáng)做大戰(zhàn)略的集團(tuán)公司，電力建設(shè)項(xiàng)目不是一次性任務(wù)，單一項(xiàng)目完畢并不是建設(shè)使命的結(jié)束，持續(xù)的項(xiàng)目建設(shè)需要相對專業(yè)的工程項(xiàng)目管理隊(duì)伍去完成，“小業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”管理模式適應(yīng)這類投資模式的公司。

（4）這種項(xiàng)目管理模式適應(yīng)外部環(huán)境要求。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，電力建設(shè)項(xiàng)目面臨的外部環(huán)境主要體現(xiàn)在法律、政策環(huán)境方面。國家對電力建設(shè)項(xiàng)目管理的政策法律主要體現(xiàn)在以項(xiàng)目法人責(zé)任制為核心，實(shí)行資本金制、招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制與經(jīng)濟(jì)合同制等五制改革。這“五制”在現(xiàn)有電力基本建設(shè)項(xiàng)目管理中得到了有效的貫徹執(zhí)行，同時也有力地保證了“小業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”模式下的項(xiàng)目的順利建設(shè)。

其組織設(shè)置為：小業(yè)主在項(xiàng)目公司處于中心位置，投資方通過項(xiàng)目公司與其他參與主體建立間接聯(lián)系，業(yè)主與政府部門、行業(yè)協(xié)會等是管理與協(xié)調(diào)關(guān)系，與其他利益相關(guān)者是合同關(guān)系。監(jiān)理單位在一定程度上受業(yè)主委托處理與設(shè)計、施工、供應(yīng)商等單位的關(guān)系，是一種項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)關(guān)系。設(shè)計咨詢單位、施工承包商、設(shè)備與材料供應(yīng)商等之間的關(guān)系是合作協(xié)調(diào)關(guān)系。各方關(guān)系結(jié)構(gòu)見圖1所示。

圖1“小業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”模式關(guān)系圖

其職責(zé)定位為：“小業(yè)主”主要是“服務(wù)、協(xié)調(diào)、督促、管理、決策”等方面的職責(zé)，重點(diǎn)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的前期決策及項(xiàng)目實(shí)施工程中對監(jiān)理咨詢單位的控制，對監(jiān)理咨詢工作程序以及人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)、數(shù)量、流動的保持控制力度，使工程管理的整個過程始終處于受控狀態(tài)，有效地把握了工程建設(shè)的主動權(quán)；“大監(jiān)理”是指監(jiān)理單位是獨(dú)立法人實(shí)體與市場競爭主體。它作為工程建設(shè)管理的專業(yè)化隊(duì)伍，幫助業(yè)主進(jìn)行投資和建設(shè)的策劃決策，起到工程衛(wèi)士的作用；“大咨詢”的責(zé)權(quán)范圍是把業(yè)主“組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、服務(wù)、決策”以外的所有專業(yè)性、技術(shù)性、事務(wù)性的工作，都實(shí)行社會化運(yùn)作。

2.2 引入并實(shí)行 PM 模式

隨著電力工程日益復(fù)雜，特別是當(dāng)一個業(yè)主在同一時間內(nèi)有多個工程處于不同階段實(shí)施時，所需執(zhí)行的多種職能超出了建筑師以往主要承擔(dān)的設(shè)計、聯(lián)絡(luò)和檢查的范圍，這就需要由一家項(xiàng)目管理公司派出具有豐富工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理及其助手對一個工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理服務(wù)。

項(xiàng)目經(jīng)理的主要任務(wù)是自始至終對一個項(xiàng)目負(fù)責(zé)，按照業(yè)主與項(xiàng)目管理公司所簽訂的服務(wù)合同內(nèi)容，可能包括項(xiàng)目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集，同時負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)建筑師、工料測量師、結(jié)構(gòu)工程師、設(shè)備工程師和總承包商的工作，使之分階段地有序進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r候引入指定分包商的合同，以使業(yè)主委托的工作順利實(shí)施。這種模式提供的項(xiàng)目管理服務(wù)通常包括項(xiàng)目前期的咨詢以及實(shí)施期間的管理服務(wù)，雖然與PMC模式類似，但不是由項(xiàng)目管理公司與承包商簽訂合同，只是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。這種模式服務(wù)的范圍可能更廣，因而也可以叫做項(xiàng)目管理一體化模式[4]。

因此從本質(zhì)上來說，這種模式是屬于管理型的模式，而不是風(fēng)險承包型的模式。該模式的主要優(yōu)點(diǎn)：由項(xiàng)目經(jīng)理代替業(yè)主管理所委托的工作，往往從項(xiàng)目建設(shè)一開始就對項(xiàng)目全過程進(jìn)行管理，因此可以充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理在這方面的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，有一個統(tǒng)一的管理思路；當(dāng)業(yè)主同時具有多個項(xiàng)目時，可以避免由本單位派出的項(xiàng)目管理人員因缺乏經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失誤和損失；業(yè)主可以比較方便的提出必要的設(shè)計和施工方面的變更；業(yè)主可以對投資、進(jìn)度和質(zhì)量控制得較好，有利于控制承包商的索賠。此外PM模式下，業(yè)主和PM企業(yè)是一種委托、代理的關(guān)系，雙方具有同等的地位，因此可以通過合同條款有效的對雙方的權(quán)利義務(wù)進(jìn)行約束。

3.結(jié)語

總的來說，我國電力建設(shè)領(lǐng)域起點(diǎn)較晚，電力體制改革也在不斷深化過程中，因此在日益激烈的競爭市場中，建立起適合自身管理體系的制度和方法，使企業(yè)通過有效的工程項(xiàng)目管理工具，實(shí)現(xiàn)對工程項(xiàng)目的科學(xué)管控，既是電力企業(yè)的必由之路，又是保證電力工程項(xiàng)目建設(shè)管理質(zhì)量的重要手段。

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[3]劉紅陽.電網(wǎng)工程項(xiàng)目管理的模式選擇[J].中國電力教育，2014，（20）.

[4]譚啟坤.芻議電力工程項(xiàng)目建設(shè)中的質(zhì)量管理[J].城市建設(shè)理論研究，2013（13）.

作者簡介：

黃勉（1977.7—），男（壯族），廣西南寧人，工程師，大學(xué)本科，從事電力系統(tǒng)設(shè)備維護(hù)工作。