辜少強

本文系廣東廣播電視大學/廣東理工職業(yè)學院科研課題項目“高校多校區(qū)辦學管理研究”（1309）成果。

摘要：目前我國高校多校區(qū)辦學已遍及大江南北，成為普遍現(xiàn)象。本文歸納多校區(qū)高校的類型，分析多校區(qū)格局下的管理模式及其利弊，指出管理實踐中仍然面臨的三大難題以及解決問題的三大舉措。

關鍵詞：高校;多校區(qū);管理模式自1999年我國高等教育擴招以來，高校招生規(guī)模成倍增長，拓展校區(qū)成了必然選擇，大學城、教育城、合并校區(qū)等現(xiàn)象如雨后春筍般出現(xiàn)。經(jīng)過十多年的建設、實踐、磨合，高校多校區(qū)辦學管理模式開始成型并逐步成熟，學術界、高校管理者也進行了理論探索，歸納、整理成具有一定理論性的管理模式。但毋容置疑，實踐中高校多校區(qū)辦學管理上仍然存在很大問題，影響到高校的人才培養(yǎng)質(zhì)量。因此，當前探討高校多校區(qū)辦學管理模式問題，仍然具有較強的現(xiàn)實意義。本文結(jié)合廣東理工職業(yè)學院多校區(qū)辦學的實踐進行了探討。

一、高校多校區(qū)辦學管理的實踐

（一）多校區(qū)高校形成的三種類型

多校區(qū)高校是指只有一個獨立法人地位，在至少兩個地理位置上不相連的校區(qū)辦學的高校?？v觀我國多校區(qū)高校的情況，可歸納為三種類型：一是合并型高校。在教育部提出“共建、調(diào)整、合作、合并”高等教育體制改革方針的指導下，很多高校進行了較大規(guī)模的“整合”。 1992 年揚州工學院等 7 個單位合并組建了揚州大學，作為我國高校合并的第一例，標志著我國高校管理體制改革工作的啟動。從 1990 年至 2005 年 2 月，全國高校合并共 418 校次，涉及高校 1056 所，占高?？倲?shù)的 50%以上。[1]這種為擴大辦學空間，提高高校實力，優(yōu)化區(qū)域高教資源，在一定區(qū)域內(nèi)由兩所或兩所以上獨立建制的高校通過優(yōu)勢互補合并重組為一所高校，稱合并型多校區(qū)高校，如中山醫(yī)科大學與中山大學合并。二是擴建型高校。從 1999 年開始啟動高考擴招以來，面對著日趨緊張的辦學資源和巨大的高教市場以及中國高等教育發(fā)展趨勢，各高校紛紛征地建立新校區(qū)。這種原校區(qū)在城市中心區(qū)域且空間較小，已不能滿足高校規(guī)模擴大發(fā)展的需要，為擴大辦學空間，通過在校外征地建立新校區(qū)進而形成的多校區(qū)高校，稱擴建型多校區(qū)高校。如在珠海建新校區(qū)的暨南大學，在中山建新校區(qū)的廣東理工職業(yè)學院等?！案咝U建” 成為多校區(qū)高校形成的另一條主要途徑。三是混合型高校。除上述兩種類型的多校區(qū)高校外，還有一些高校通過合并后，由于發(fā)展空間仍然不足，繼續(xù)在原有的校區(qū)之外再建一個或幾個新的校區(qū)。這種既有合并又有擴建校區(qū)的高校稱之為混合型多校區(qū)高校，如浙江大學等。

（二）多校區(qū)高校管理的三種模式

高校多校區(qū)格局的形成，意味著多校區(qū)管理問題也隨之而至。各校進行了很多有益的嘗試，并逐步形成三種不同的辦學管理模式。一是以條為主管理模式。所謂“條” 是指垂直管理部門，是學校對校區(qū)的縱向管理。[2]職能部門對校區(qū)實行延伸管理?？傂Ｘ撠熤贫òl(fā)展規(guī)劃， 統(tǒng)籌學科建設， 對一切教育資源、教學組織及管理等進行統(tǒng)一規(guī)劃;學院是中間管理層， 負責教學、科研及行政組織的基本運作;系是執(zhí)行實施層，主要負責實施教學計劃、進行課程建設和開展科研工作。二是以塊為主管理模式。所謂“塊”就是學校對各校區(qū)的橫向管理。學校直接在校區(qū)設立職能部門，實施本區(qū)化管理。[3]每個校區(qū)有各自的一整套管理體系，包括行政機構(gòu)、后勤服務、實驗室等?？偛恐皇窃诖笳结樕辖o予指導。三是條塊結(jié)合管理模式?！皸l塊結(jié)合”是學校對校區(qū)的縱向管理與橫向管理相結(jié)合，[4]也即前述兩種管理模式的有機結(jié)合。

（三）多校區(qū)三種管理模式的利弊分析

以上三種多校區(qū)辦學管理模式，特色和優(yōu)勢明顯，但問題與困惑同在。比如，以條為主管理模式，其優(yōu)勢是三級管理職責分明，統(tǒng)籌集中，有助于知識創(chuàng)新和跨學科研究;不足是有些校區(qū)地域較遠，工作溝通不暢，管理上容易造成不協(xié)調(diào)和效率不高。以塊為主管理模式，一般是學科門類多、統(tǒng)一管理比較困難的綜合性大學， 其優(yōu)勢是各校區(qū)享有較大的自主權， 學科特色有利于發(fā)揮;不足之處是造成教學資源的浪費，有些重大的綜合性的科研項目難以勝任，影響學校工作的統(tǒng)一部署和指揮。條塊結(jié)合管理模式，能實現(xiàn)統(tǒng)籌集中與分散管理相結(jié)合，有利于全?！耙槐P棋”，同時又加強了校區(qū)的協(xié)調(diào)管理，但是由于校區(qū)管委會缺乏人財物的調(diào)控權以及與校區(qū)各單位之間沒有隸屬關系，協(xié)調(diào)的難度比較大，扯皮推諉現(xiàn)象多。

二、當前多校區(qū)高校辦學管理實踐中的三大難題·教育管理·高校多校區(qū)辦學管理問題的實踐與探索

（一）管理權力錯綜復雜

目前高校多實行校、院、系三級管理模式，在單校區(qū)運作情況下，學院、教師分布范圍較小，相對集中，易于管理和協(xié)調(diào);各職能部門、學院、系都容易形成密切的聯(lián)系，上情下達、下情上傳的通道都較順暢。高校多校區(qū)辦學后，以條為主管理模式由于“戰(zhàn)線過長”，寬跨度管理導致各自為政的問題突出，人力資源管理也更具復雜性和艱巨性。廣東理工職業(yè)學院部分機關機構(gòu)，如校長辦公室、組織宣傳部、發(fā)展規(guī)劃辦、資產(chǎn)與設備管理處等，常駐廣州校本部，對中山校區(qū)實施延伸管理，在職責上與整體進駐中山校區(qū)的綜合辦公室、實訓中心、基建與后勤管理處等部門有交叉，導致管理權限模糊，有些事情多個部門管，有些事情沒人管。

高校管理中原本就存在著權力的集中與分散的矛盾，多校區(qū)的建設更加激化了這對矛盾。我國傳統(tǒng)的學校管理通常是集權式的，然而面對規(guī)模龐大、校區(qū)分散的新情況，集權式管理卻是不利的。但是權力過于分散，各校區(qū)處理不同情況的人和組織相應權力的提高，也會使學校變得權力多中心化。

（二）校園文化融合艱難

大學文化集中體現(xiàn)一所大學在長久歷史發(fā)展過程中形成的校風和學風，以及在歷史發(fā)展進程中積淀下來的輝煌校史、文化傳統(tǒng)、價值理念、信仰和行為規(guī)范。[5]多校區(qū)將已經(jīng)存在的多所學校合并在一起，資產(chǎn)、人力資源等有形成分可以在較短的時間內(nèi)實現(xiàn)對接，但無形的大學文化卻很難在短時間內(nèi)融合在一起，而且在很多時候往往是沖突的。不同校區(qū)的領導思想、教學理念等是沖突的，不同校區(qū)的文化差異會使大學失去原有的特色。新校區(qū)在一定程度上無法得到總校的歷史、文化等的滲透。各校區(qū)的文化風格有很大的差異，各校區(qū)的教師素質(zhì)、思維方式等也存在很大的不同。甚至總校高層與各校區(qū)高層間的管理哲學也會存在差異。這在很大程度上讓大多數(shù)師生的心里感覺失落，象迷失的羔羊一樣不知所措。廣東理工職業(yè)學院大部分教師源自廣東開放大學，而廣東開放大學的教學對象、教學手段與高職教育完全不同。廣東開放大學校本部是網(wǎng)絡教育、系統(tǒng)辦學，與中山校區(qū)8000多學生的全日制教育大相徑庭。大部分教師上完課就離開新校區(qū)，僅有少量教職工常駐新校區(qū)，大學精神凝練得相當緩慢與艱難。

（三）工作效率有待提高

高校合并后，在條塊結(jié)合管理模式下，機構(gòu)重復，層次增加，權責不清，前線管理人員既要受職能部門領導，又要受所在校區(qū)管委會的管理，容易出現(xiàn)相互扯皮、推諉現(xiàn)象，導致管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或失控，工作難以開展，管理效率低下?？紤]到合并后的穩(wěn)定需要，又不能大規(guī)模調(diào)整，一定程度上延緩了高校人事制度改革的步伐。原本單一校區(qū)管理經(jīng)過若干年的發(fā)展已經(jīng)處于相對穩(wěn)定狀態(tài)，新校區(qū)的增加打破了原有的穩(wěn)定，增加了管理的復雜程度。由于空間距離遙遠的原因，使得很多資源都無法共享。各個校區(qū)地理位置的因素，給師生員工在各校區(qū)之間的活動、工作帶來了很大的不便，信息交流滯后，資源應用欠缺。廣東理工職業(yè)學院中山校區(qū)距離廣州校本部較遠，文件批閱、合同會簽、財務報賬等工作效率及全校性會議、全校性活動等受到嚴重影響。雖有交通車，但班次有限、車程較長，領導及員工往返兩校區(qū)苦不堪言。

與此相聯(lián)系的是，學校學科建設明顯受到制約，發(fā)展緩慢。在單一校區(qū)情況下，學校學科結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，管理復雜性低。形成多校區(qū)后，學科門類齊全，打破了原先行動單一時權力集中的大一統(tǒng)局面，各學科要被賦予必要的發(fā)展權力，專業(yè)面的拓寬、學科領域的拓展增加了學科建設的復雜程度;各校區(qū)同一學科的結(jié)構(gòu)分布太散，難以融合;不同的校區(qū)有著自身的發(fā)展背景，形成了各自不同的優(yōu)勢學科，不同校區(qū)的相同學科發(fā)展水平參差不齊，研究方向、師資配備、硬件設置、教學環(huán)境、學生素質(zhì)等也不完全相同，即使同一個專業(yè)也會出現(xiàn)多層次、多方向辦學，所以學校很難用統(tǒng)一的要求進行發(fā)展。調(diào)整學科結(jié)構(gòu)分布等成為多校區(qū)高校管理中面臨的重要難題。學校很難凝練發(fā)展目標，在評價學校同一專業(yè)的教學水平時往往由于低水平的部分拖累了高水平部分，學科也就很難上檔次。廣東理工職業(yè)學院南海校區(qū)與中山校區(qū)有多個重復的專業(yè)，如酒店管理、商務英語、金融等，存在重復建設、資源浪費、同一學科發(fā)展水平參差不齊等問題。

三、推進多校區(qū)辦學管理上新臺階的三大舉措（一）建設智慧校園，突破時間空間障礙

多校區(qū)高校的突出問題是地理位置上的距離而引發(fā)的時空差距，并由此產(chǎn)生的涉及工作、學習、生活等連鎖反應的問題。這是此類高校必須考慮解決但一直解決不好的難題?，F(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術的普及和成熟，為多校區(qū)管理提供了便捷的途徑，這就是建設智慧校園，突破時空障礙，因為物理有空間，網(wǎng)絡無界限。

多校區(qū)高校應充分利用先進的信息化手段和工具，以網(wǎng)絡技術為基礎，將資源、信息以及管理活動，全部通過數(shù)字化校園網(wǎng)絡，完成校區(qū)之間以及校園內(nèi)部的信息傳遞和服務，構(gòu)建現(xiàn)代智慧校園。[6]要建立行政辦公、門禁系統(tǒng)、教學管理、學生管理、圖書查閱、通知公告、新聞發(fā)布、文件簽審、會議視頻等一整套的網(wǎng)絡系統(tǒng)，使各類管理信息能夠得到及時收集、處理和傳遞，真正實現(xiàn)辦公自動化、教學遠程化、會議視頻化，不同校區(qū)的講座、活動能夠?qū)崿F(xiàn)實時連接收看，并能實現(xiàn)圖書館語音、視訊的點播等功能，打破傳統(tǒng)意義上管理的物理距離界限。各個校區(qū)之間的排課、講座、開會等管理上的難題也就迎刃而解了。具體操作上，下面以廣東理工職業(yè)學院為例作簡要闡述。

廣東理工職業(yè)學院和廣東開放大學是“一套人馬兩塊牌子”，而廣東開放大學是以現(xiàn)代多媒體、遠程教育為特色的高校，這為智慧校園的建設創(chuàng)造了條件。多校區(qū)管理可依托智慧校園建設來解決目前存在的一些問題。具體來說，可從以下三個方面來加快智慧校園建設步伐：

一是學校管理平臺的建設。學校事務紛繁復雜，公文流轉(zhuǎn)、人事管理、資產(chǎn)管理等，涉及面廣、信息數(shù)據(jù)多，尤其是多校區(qū)大學，要實現(xiàn)對學校各類數(shù)據(jù)的準備把握，對學校事務的全面、高效的管理，建設一個學校管理平臺非常必要。學校管理平臺最少應包括四個終端：一是學校層面的終端，該終端要能匯總?cè)８黝悢?shù)據(jù)，方便校領導全盤把握學校情況，為校領導決策提供翔實的數(shù)據(jù)支持。二是機構(gòu)層面的終端，供各機構(gòu)負責人使用。要針對不同的使用人設置不同的功能模塊。如針對系主任設置系教學管理模塊，針對黨總支書記設置黨總支黨務管理模塊，針對學生工作部部長設置學生信息模塊等。各模塊要能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)連通與交換，如黨總支書記在黨務管理模塊中輸入新發(fā)展學生黨員的數(shù)據(jù)，學生工作部部長在其學生信息模塊中能夠看到該更新。三是普通教職工層面的終端，包括教師終端和行政人員終端。教師終端要包括自動考勤、學生上課注意力集中情況反饋、教學質(zhì)量實時反饋、作業(yè)批改情況記錄等功能，有效提高教師授課質(zhì)量。行政人員終端要根據(jù)其職責設置不同的模塊，如教務管理人員終端要包括智能排課、一鍵調(diào)課等模塊，減少傳統(tǒng)教學管理中繁雜的審批手續(xù)。督導人員終端要包括遠程聽課模塊，替代疲于奔波的現(xiàn)場聽課等。四是學生層面的終端，要包括課程學習目標展示、學習進度建議、學習資源鏈接、學習心得討論、作業(yè)在線提交、課程成績查詢、課外活動報名等功能。

二是校園一卡通的建設。多卡合一、電子服務是應對人口數(shù)量增長、滿足效率需求的有效措施與普遍趨勢。多校區(qū)高校尤其需要推進一卡通的建設與應用。廣東理工職業(yè)學院一校三地辦學（廣州校本部、中山校區(qū)、南海校區(qū)），有多校區(qū)信息共享、資源互用、便利服務的現(xiàn)實需求。校園一卡通的建設，要以便利、安全、智能為原則，綜合考慮就餐、門禁、借書、報名、考勤、統(tǒng)計、憑證、報賬、工資、消費、繳費等需求。目前，廣東理工職業(yè)學院飯卡系統(tǒng)就有3個（廣州、中山、南海各有1個），互不相通，使用起來極不方便。

三是現(xiàn)代OA系統(tǒng)的建設。隨著學校事業(yè)及科技的發(fā)展，有必要也有可能通過先進的計算機技術、有線和無線等網(wǎng)絡通信技術，處理學校內(nèi)部工作，實現(xiàn)協(xié)同審批，遠程辦公管理，提高工作效率。廣東理工職業(yè)學院各校區(qū)均在不同的城市，對現(xiàn)代OA系統(tǒng)的需求也更為迫切。現(xiàn)代OA系統(tǒng)要包括公文流轉(zhuǎn)、信息發(fā)布、資源共享、師資管理、會議管理、車輛管理、辦公用品管理等功能。目前，廣東理工職業(yè)學院多校區(qū)的軟、硬件資源較為豐富，但還沒有得到充分利用，例如中山校區(qū)學生數(shù)量較多，但圖書館大樓尚未竣工，可供借閱的圖書的存放空間有限，造成圖書供應服務不能一步到位，而廣州校本部學生較少，藏書得不到充分利用，若能通過現(xiàn)代OA系統(tǒng)實現(xiàn)兩校區(qū)藏書的共享，則師生必將大受裨益。再如，部分人員沒有嚴格按照學校規(guī)定到中山校區(qū)上班，現(xiàn)代OA系統(tǒng)就可以通過分析人員的登錄信息判斷其是在廣州校本部上班，或者是在中山校區(qū)上班，或者是沒有到單位，從而達到規(guī)范單位內(nèi)部管理的目的。除此之外，現(xiàn)代OA系統(tǒng)對實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)辦公、移動辦公和無紙化辦公，降低辦公成本，提高辦公效率，實現(xiàn)資源共享、知識積累、數(shù)據(jù)智能分析，輔助領導運籌帷幄，科學決策等都能產(chǎn)生積極的作用。

（二）整合校區(qū)文化，培育共同精神家園

大學存在的根本在于辦學理念，凝練在校訓中，體現(xiàn)在校園文化上。如清華大學的“自強不息，厚德載物”，中山大學的“博學審問慎思明辨篤行”，華南師范大學的“艱苦奮斗，嚴謹治學，求實創(chuàng)新，為人師表”，廣東理工職業(yè)學院的“自強立德，經(jīng)世致用”等等。然而，不管是合并型還是新擴建型高校，要統(tǒng)一校區(qū)文化實屬不易，因此，要遵循“學校有靈魂，校區(qū)有特色”的建設思路推進整合校區(qū)文化，培育共同精神家園。對合并型高校，要及時完成大學文化的移植，建立與新的組織整體結(jié)構(gòu)相適應的文化。[7]對擴建型高校，可通過管理層、教師、學生各個層次，不同形式的多方面交流，加速對新建校區(qū)的文化擴張，將學校多年積累的核心文化，盡快地傳遞到新校區(qū)。[8]對混合型高校，由于各校區(qū)文化間存在差異，此時強勢文化占據(jù)主導地位，弱勢文化更多地被拋棄掉。強勢文化要注意避免以“戰(zhàn)勝者”的姿態(tài)進行文化整合，弱勢文化要勇于否定自我、超越自我，主動融入到對自身發(fā)展有益的強勢文化中去。很難發(fā)生一種校區(qū)文化完全替代另一種校區(qū)文化的情景，也不太可能出現(xiàn)幾種不同校區(qū)文化并存的情況，更多的是通過相互滲透和融合，最終形成“你中有我、我中有你”的校園主體文化。[9]各方應加強交流，相互影響，堅持原則性和靈活性的統(tǒng)一，“求大同，存小異”，[10]使各個校區(qū)的文化精神相一致。

（三）注重人文關懷，解決員工實際問題

解決多校區(qū)管理上的難題，很大程度上取決于教職員工實際問題的切實維護和解決，標志是教職員工積極性是否得到有效調(diào)動。這涉及到員工兩方面的問題：即發(fā)展問題和福利問題。

從發(fā)展層面，應注重學科專業(yè)融合，促進學科快速發(fā)展。高校合并，為學科互補和綜合提供了必要條件。學校應利用學科綜合優(yōu)勢，對眾多學科專業(yè)進行調(diào)整和重組。多校區(qū)高校的學科布局要與學校的總體規(guī)劃相匹配。在確立了新的發(fā)展目標之后，需要整合新校區(qū)的原有學科優(yōu)勢，用學校整體的價值理念來主導新校區(qū)的發(fā)展，加快學科融合步伐。首先是教師思想的融合。來自不同校區(qū)的教師，在管理中要強化一校意識;強化學科之間互相尊重，倡導強勢學科與弱勢學科之間進行平等的學術探討，創(chuàng)建和諧團結(jié)的氣氛，形成合力，促進學科的互動、交叉與滲透，形成特色。其次是進行跨學院、系、教研室的橫向聯(lián)系。在教學管理模式上要提供一個平臺，讓不同的學科之間、不同的學術思想之間相互碰撞，激發(fā)出研究人員智慧的火花，促進新的學科生長點的誕生。對原有的基礎優(yōu)勢要加以保護和發(fā)展。

從福利層面，應改革分配制度，解決員工利益訴求。深化學校分配制度改革，建立和完善競爭激勵機制，在干部任用上、在分配上均向新校區(qū)傾斜，鼓勵教職工扎根新校區(qū)。如可規(guī)定在新校區(qū)工作過的干部才能提拔;或新提拔的必須到新校區(qū)工作。對于派駐新校區(qū)的教職工需要給予一定的校區(qū)補貼、課時補貼、交通補貼，對于長期在新校區(qū)工作的教職工要解決他們的吃、住、行問題。條件允許的話可每戶分配一套周轉(zhuǎn)房（住宅）。校區(qū)要高度重視安全保衛(wèi)、醫(yī)療、后勤等方面的服務。增設文娛活動設施，豐富長住新校區(qū)教職工的業(yè)余文化生活，滿足他們的精神需要。

總之，高校多校區(qū)辦學是一項異常復雜而又艱巨的系統(tǒng)工程，也是一項極富挑戰(zhàn)性的工作。多校區(qū)辦學，既是機遇，也是挑戰(zhàn)，既存在著許多有利因素，也面臨著一系列問題和困難，需要在今后的辦學過程中不斷總結(jié)，大膽探索，用新的思維、新的機制和新的對策去逐步解決。

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