單素敏

》1993年8月28日，位于王府井大街的北京市百貨大樓改造裝修后重新接待顧客。

單調(diào)、無趣、“千店一面”的形態(tài)只是越來越不被市場喜歡的表面原因，既不擁有物業(yè)，

也不掌控商品才是今天中國的百貨業(yè)缺乏競爭力的一個根源

1999年農(nóng)歷大年初五，當(dāng)馬云和他的“十八羅漢”謀劃商業(yè)革命時，還在計劃以資產(chǎn)重組、連鎖經(jīng)營的方式應(yīng)對外資零售巨頭大舉入侵的中國傳統(tǒng)百貨業(yè)，對即將登堂入室的電子商務(wù)、網(wǎng)上交易，還似乎沒有防備之心。

10年后的2009年，中國網(wǎng)購人數(shù)首次破億，以阿里巴巴、京東等為代表的電商們，逐漸成為零售業(yè)中強勁的新勢力。

與此同時，實體零售業(yè)則走向了相反方向，一時間關(guān)店的商家多了起來。

根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2012?2014年國內(nèi)主要連鎖零售企業(yè)中，關(guān)店數(shù)量分別為約30家、35家和201家。其中，作為零售業(yè)主體的百貨店，關(guān)店數(shù)量依次為7家、15家和23家。

盡管電子商務(wù)的上升期恰逢傳統(tǒng)零售業(yè)走下坡路，但若因此把實體店的衰落主因僅歸咎于電商沖擊，則顯得失之偏頗——網(wǎng)購成交額占社會消費品零售總額的比重，截至2015年二季度為10.5%，并不占“大頭”。

“如果要量化電商對實體零售業(yè)的影響，10%左右吧?！敝袊徫镏行漠a(chǎn)業(yè)資訊中心高級顧問王瑋告訴《瞭望東方周刊》。

在中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平看來，百貨商把日子不好過的責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)推給電商，倒更像是職業(yè)經(jīng)理人的自保，因為大多數(shù)情況下，他們的倒下是因為競爭不過同行。

對中國的百貨商場來說，單調(diào)、無趣、“千店一面”的形態(tài)只是越來越不受市場喜歡的表面原因。

“既不擁有物業(yè)，也不掌控商品，這才是缺乏競爭力的一個根源?！蓖醅|說。

聯(lián)營捷徑

在零售業(yè)相對發(fā)達的西方國家，百貨公司是自行管理、自主經(jīng)營的商業(yè)集成商，它們采取“買手制”模式，還有自己研發(fā)的獨家商品，賺取商品銷售利潤。

而在中國，百貨公司主要采取聯(lián)營制，也就是百貨公司從開發(fā)商手里租來經(jīng)營場所，再將其分租給品牌商收取租金，按商戶銷售額以一定的比例抽取扣點作為盈利來源。

1995年，北京當(dāng)代商城開業(yè)之初，自營和聯(lián)營的比重各占50%。在隨后的發(fā)展中，自營商品逐漸萎縮，聯(lián)營規(guī)模不斷擴大，直至成為主要經(jīng)營模式。

聯(lián)營制確實為中國百貨業(yè)帶來過足以令行業(yè)驕傲的輝煌。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在零售業(yè)剛剛對外開放的1992年，全國年銷售額在1.2億元以上的大型百貨商場為98家，到了1997年，這一數(shù)量升至上千家。

這種不用承擔(dān)銷售、庫存等經(jīng)營風(fēng)險、不占用大量資金和人力的聯(lián)營模式，一度被百貨商們奉為寶典。

但在王瑋看來，這并非真正意義上的百貨。 “購物中心是租場地給品牌商，百貨也可以以店中店的形式入駐購物中心，但中國的百貨更像‘準(zhǔn)購物中心?！?/p>

不管它像什么，這種模式在當(dāng)時看上去挺好。

然而，2000年前后，由于超市、會員店、專業(yè)店等新興零售業(yè)態(tài)的“圍攻”，百貨從占零售總額80%以上的份額滑落到40%?50%。

這時，中國的百貨業(yè)仍不想改變聯(lián)營模式，而是將其放大——通過連鎖形式擴張走規(guī)?；缆?。

數(shù)據(jù)顯示，2000年，全國百強零售企業(yè)中發(fā)展連鎖經(jīng)營的不到25家，到了2002年，全都走上了這條路。

乏力的“二房東”

百貨店采取的聯(lián)營制，在將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給品牌商的同時，也將商品的經(jīng)營權(quán)、定價權(quán)拱手相讓，最終成為坐收租金的“二房東”。這為百貨業(yè)后來遇到困境埋下了伏筆。

與西方不同，中國的百貨公司通常所指的采購經(jīng)理并非采購自營商品，更像是招商經(jīng)理，主要商業(yè)行為集中在與進駐的品牌廠商針對扣點率和合作條件進行談判。一般來說，品牌商會根據(jù)自己的銷售情況、庫存積壓情況和銷售回款情況，來綜合考慮商品上柜的款式和數(shù)量。

在這個模式里，百貨公司無法全面掌握顧客的資料，也難以及時把握消費需求變化并作出品類調(diào)整。當(dāng)然，作為“二房東”，百貨公司也沒有商品的定價權(quán)，在售后服務(wù)、營銷策略、電商業(yè)務(wù)布局等方面也受到限制。

對消費者來說，百貨公司內(nèi)的品牌大同小異，店面陳列、櫥窗設(shè)計也沒有獨特性，百貨公司之間的競爭或營銷手段也無非是促銷返券等老套做法。

相比之下，擁有商品所有權(quán)的國外老牌百貨，自營模式的優(yōu)勢則較為明顯。

比如，美國梅西百貨旗下，有專門負責(zé)自有品牌及一些特許品牌設(shè)計、開發(fā)和市場推廣的子公司，它保證了梅西百貨的商品不同于競爭對手。梅西百貨還會在全世界范圍內(nèi)尋找有潛力的年輕設(shè)計師，購買他們設(shè)計的獨一無二的商品。

“人們選擇電子產(chǎn)品或家電時往往會找最便宜的，但在梅西百貨，有46%的商品在別處無法買到。”梅西百貨董事長特里·蘭格倫曾對媒體表示。他的自豪感也正緣于此。

而以自營模式和自主品牌經(jīng)營為主的梅西百貨，在進行電子商務(wù)布局時，避開了與不同品牌商的溝通不暢等問題，正是因此，“全渠道”策略才能夠在美國推進。

“現(xiàn)在國內(nèi)炒得火熱的O2O，美國百貨業(yè)15年前就已經(jīng)在做了?！蓖醅|說。

在中國的百貨業(yè)中，也有自營的案例。

2002年，遼寧興隆大家庭商業(yè)集團殺入有著“中國第一條商業(yè)步行街”之稱的沈陽中街時，曾遭遇周邊多家強勢百貨的排擠。

“品牌經(jīng)銷商都被告知，要進興隆大家庭，就得從我這兒撤店。”王瑋說，“最后逼得興隆大家庭創(chuàng)始人李維龍自己貼牌做服裝、自己開餐館，將從國外市場看到的娛樂休閑設(shè)施引入商場。因為供應(yīng)鏈短，商品價格有優(yōu)勢還接地氣，老百姓挺喜歡的。”

之后的故事是，當(dāng)初排擠興隆大家庭的百貨不得不讓出地盤。興隆大家庭在商業(yè)地產(chǎn)富余的沈陽，成為第一個成功的百貨型購物中心。

后遺癥顯現(xiàn)

地價攀升導(dǎo)致地產(chǎn)商開發(fā)建設(shè)費用上漲，進而給百貨商帶來了租金壓力。然而百貨商似乎并不太介意，連同人工、水電等增加的成本，轉(zhuǎn)手交給了品牌商。

“品牌商只好猛漲倍率，搞大促銷忽悠消費者?！敝腥A全國商業(yè)信息中心主任王耀在2015年4月舉行的中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展論壇第十二屆年會上，談及近年來百貨商場伙同品牌商“逼走消費者”的行為時曾舉例說，“中國女裝的倍率最高能達20倍，打一折還有2倍。”

王永平對本刊記者分析說：“價格虛高、商品又不具有差異性，長此以往，百貨店越來越像電商的‘試衣間?！?/p>

還需看到的是，近幾年商業(yè)地產(chǎn)總量富余，同業(yè)競爭者、尤其是購物中心的大量出現(xiàn)，使得電商分流之下的顧客群被進一步稀釋。

因此，在與品牌商的博弈中，本來就不掌握話語權(quán)的百貨商場更加沒有議價能力，往往在合作中處于被動地位，毛利被不斷壓縮。據(jù)業(yè)內(nèi)測算，中國百貨業(yè)平均毛利率在17%左右。而國外的百貨業(yè)由于有商品自營能力和自有品牌的開拓能力，平均毛利率能達到30%。

“興隆大家庭的成功，只是一個初級自營百貨模式的逆襲案例?！蓖醅|認為，“要想在激烈競爭中找到出路，百貨公司首先要改變的是傳統(tǒng)聯(lián)營制經(jīng)營方式?！?/p>

被嫌棄的“店中店”

因為吸客能力強而且能夠幫助消化一些相對難以出租的店面，百貨作為“主力店”的形式，在體量動輒十幾萬甚至幾十萬平方米的購物中心眼中一度貴為上賓。然而，近幾年來越來越多的購物中心卻表現(xiàn)出“去百貨化”的趨勢。

2012年，開業(yè)兩年的北京朝陽大悅城與百貨店永旺Jusco（吉之島）正式“分手”，曾引起北京商業(yè)界不小的震動。

“當(dāng)初永旺百貨確實對朝陽大悅城的招商有幫助。但是后來做客流數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，購物中心給永旺帶去的客流遠大于永旺為購物中心帶來的客流?！北本┏柎髳偝钦猩掏茝V部總監(jiān)文娟對《瞭望東方周刊》解釋說。

盡管北京朝陽大悅城總經(jīng)理周鵬也在多個場合澄清并非完全去百貨化，但此舉仍被解讀為百貨做購物中心“主力店”的形式前途不佳。

“實際上，我們2008年給華潤五彩城做規(guī)劃時就提出了要去百貨化。”睿意德策略顧問部高級總監(jiān)李靜雅告訴本刊記者，“我們當(dāng)時的判斷是，未來百貨擔(dān)當(dāng)不了主力店?！?/p>

而據(jù)了解，成都華潤萬象城購物中心主力店——泰國最大的連鎖百貨尚泰百貨將于2015年8月底關(guān)店，這是繼萬象城在杭州和沈陽之后，撤出的第三家尚泰百貨。

一向與萬達廣場如影隨形的萬達百貨，因為近兩年來業(yè)績拖后腿，也正在被“冷落”。從2015年以來，部分城市經(jīng)營業(yè)績不佳的萬達百貨正在陸續(xù)關(guān)店或壓縮，8月3日萬達官方正式回應(yīng)確認了這一事實。

“傳統(tǒng)百貨作為購物中心店中店，一般租期為二三十年，租金又相對較低，現(xiàn)在人流帶不來，現(xiàn)金流也沒有，所以越來越不受歡迎?！蓖跤榔綄Α恫t望東方周刊》分析說，聯(lián)營制的百貨可替代性很強。

頹勢中的生機

在上一次激烈競爭中壯大起來的百貨商們，叱咤風(fēng)云的十幾年間或許也曾嗅到過危機氣息。但是，中國經(jīng)濟的高增長，尤其是2008年國際金融危機之后的經(jīng)濟刺激政策，助長了房地產(chǎn)行業(yè)的投資熱，也在一定程度上掩蓋了商業(yè)地產(chǎn)賺快錢模式的隱憂。

在王瑋看來，1960?1975年中國最大一波嬰兒潮中出生的人，在1995?2010年中國經(jīng)濟起飛的年代是35?50歲，這個巨大的工作、消費人口，不僅成就了房地產(chǎn)的黃金十年，也帶來了零售業(yè)，尤其是聯(lián)營制百貨業(yè)的繁榮。

然而，2010年起，情況明顯變化。

除了人口紅利的消退，電子商務(wù)的崛起和年輕一代消費習(xí)慣的改變，使得同質(zhì)化的實體零售商面臨著被替代的威脅。

此外，2012年以來，中國宏觀經(jīng)濟增速放緩，社會消費品零售總額同比增速也逐年下降。

另一個重要因素則是禮品卡銷售大幅下滑。

2014年，零售業(yè)創(chuàng)下關(guān)店200多家的歷史之最。

百貨業(yè)態(tài)一大批上市公司2014年的收入、凈利潤也雙雙下滑。例如，長百集團凈利潤下滑幅度最大，為98.34%;王府井百貨2014年營業(yè)收入、歸屬凈利潤分別同比下降7.64%和8.36%;廣州友誼集團營業(yè)收入33.63億元，同比下降17.83%，歸屬母公司凈利潤2.63億元，同比下降14.96%……

然而，并非每個業(yè)內(nèi)人士都如此悲觀。

“相比于其他渠道，百貨還是有著不可替代的優(yōu)勢?！睗h光百貨總經(jīng)理浦嘉嘉告訴《瞭望東方周刊》，“不能因為個別企業(yè)關(guān)店就斷言整個百貨業(yè)活不下去了。”

實際上，與購物中心相比，百貨業(yè)并不算太差。以上海為例，從具有指標(biāo)意義的坪效來看，在零售業(yè)整體不景氣的2014年，150家購物中心的坪效平均不到1萬元，而傳統(tǒng)百貨則保持在2萬元?！霸谑袌龉?yīng)過剩的大潮沖擊下還是可以看到百貨的生命力。”王瑋說。