文/賈森·弗里德（Jason Fried）　譯/王玉潔

簡約主義工作

別讓團隊在黑暗中工作

文/賈森·弗里德（Jason Fried）譯/王玉潔

企業(yè)制定了更大的愿景，但只有少數(shù)人知道。如果員工不知道事情發(fā)展到了哪一步，是很難產(chǎn)生自豪感與歸屬感的。

幾周前我們在芝加哥開了一次全體會議，這次會議促使我不得不面對不斷壯大的團隊對產(chǎn)品開發(fā)的影響。

過去一年左右，公司內(nèi)有一小部分人致力于一個新點子，以優(yōu)化軟件的用戶體驗。在此之前，該項目和其他項目的操作過程很類似，首先由少數(shù)人參與某件事情，如果前景不錯，我們會讓更多的人參與其中。有時，某個點子會越來越有趣，有時則會被拋棄；與此同時，我們也在同時探索多個版本。直至我們決定繼續(xù)，進而讓所有人都參與該項目。此次全體大會之前，我們剛剛走到了這一步。

然而問題也隨即到來。過去人少的時候，所有人都直接參與項目，非常簡單。比如四年前，我們決定開發(fā)全新版本的Basecamp時，公司只有25人。當(dāng)我們決定全力以赴時，幾乎所有團隊成員已經(jīng)參與其中了，而且大家也就新版本及其特點達成了共識。

但此次會議前，卻只有不到10個人積極參與了新項目。這意味著公司80%的人都未進入先前的討論環(huán)節(jié)。我們開始聽到一些人喃喃地抱怨。

相對于這件“小事”來說，我看到了這個問題可能產(chǎn)生的更深遠的影響。比如：企業(yè)制定了更大的愿景，但只有少數(shù)人知道。此前未向所有團隊成員說明情況顯然是創(chuàng)始人的錯。當(dāng)員工無法了解到更廣闊的發(fā)展前景時，不僅會讓工作失去重心，而且會感到很失望。作為領(lǐng)導(dǎo)，很容易忽略這一點。而且，如果員工不知道事情發(fā)展到了哪一步，是很難產(chǎn)生自豪感與歸屬感的。

正因為意識到了問題的嚴重性，芝加哥會議一開始，我就向大家承認自己在溝通方面存在的過錯，而且承諾將會做得更好。隨后，少數(shù)幾個人花數(shù)小時向大家介紹了當(dāng)前的情況并回答了大家提出的各種問題。我們還制定了新產(chǎn)品的發(fā)布日期，也因此讓每個人都知道了最后的期限。

當(dāng)然，頗具有諷刺意味的是，我們的旗幟產(chǎn)品是一款旨在使用戶更好溝通的項目管理工具。我們意識到，項目的利益相關(guān)者不應(yīng)局限于直接參與項目的人員，公司每個人都應(yīng)參與到新項目中，并對項目進展和遇到的問題進行討論。而且，我們計劃向全體員工每兩周發(fā)送一次“幻想之旅”，即數(shù)百字的進展備忘錄，包括最新工作的視頻演示。 如此，即使是那些無需每日密切關(guān)注項目的員工，也會定期收到簡報，了解項目進展。也許這聽起來非常簡單，但對于我來說卻是一種警示。只要我們的工作方式仍值得采用，就不應(yīng)該使部分員工在黑暗中工作。

［賈森·弗里德（Jason Fried）37signals合伙創(chuàng)立人，著有《重來：更為簡單有效的商業(yè)思維》（Rework）以及《重來：更為簡單高效的遠程工作方式》（Remote: Office Not Required ）系列暢銷書。感謝linkedln Pulse Influencers對中文版權(quán)的獨家授權(quán)。］