李光輝　姜恒

摘 要：只有創(chuàng)新的企業(yè)才能夠持續(xù)的生存和健康的發(fā)展。如果一個(gè)企業(yè)缺乏創(chuàng)新精神，那么它必定會(huì)被具備創(chuàng)新精神的競爭對(duì)手淘汰。一個(gè)具備創(chuàng)新精神的企業(yè)必須有健全的產(chǎn)品研發(fā)管理體系作為保障，并且企業(yè)的運(yùn)營管理部門需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化經(jīng)營方針，使其能夠符合公司的發(fā)展腳步，在市場中獲取最大競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：集成產(chǎn)品開發(fā)；研發(fā)流程；創(chuàng)新精神

1 IPD核心定義

IPD（Integrated Product Development）——集成產(chǎn)品開發(fā)，是一種基于市場需求的、科學(xué)的、先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)管理方式，是一種在相應(yīng)工具和管理制度的支持下，在相互關(guān)聯(lián)的立項(xiàng)、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)流程平臺(tái)上，由多個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)共同參與的集成化產(chǎn)品開發(fā)管理模式。集成產(chǎn)品開發(fā)是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于客戶的需求去開發(fā)產(chǎn)品，通過篩選投資理念、研發(fā)模式、團(tuán)隊(duì)合作模式以及結(jié)構(gòu)化的并行研發(fā)流程，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤（直接或間接）為核心目標(biāo)，從而以最少的經(jīng)費(fèi)投入和最短的開發(fā)周期，開發(fā)出符合客戶及市場要求、具有較強(qiáng)競爭力的產(chǎn)品，并對(duì)產(chǎn)品實(shí)行生命周期的全過程管理。其核心思想具體表現(xiàn)為：

1、以產(chǎn)品開發(fā)決定投資、

IPD從投資角度對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分析，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的全過程進(jìn)行綜合分析和運(yùn)營管理，并通過在產(chǎn)品研發(fā)過程中各階段設(shè)立的決策檢查點(diǎn)（DCP）分階段對(duì)產(chǎn)品以及整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行決策和評(píng)估。

2、以市場創(chuàng)新為基礎(chǔ)

企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新必須以充分的市場調(diào)查作為依據(jù)。在產(chǎn)品集成開發(fā)前，必須進(jìn)行科學(xué)的的市場分析和市場規(guī)劃，明確新產(chǎn)品的市場競爭力和市場定位，并在產(chǎn)品研發(fā)過程中時(shí)刻關(guān)注產(chǎn)品動(dòng)態(tài)。

3、技術(shù)與產(chǎn)品的科學(xué)分離

所謂的技術(shù)于產(chǎn)品分離，就是我們通常說的異步開發(fā)，產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)以及技術(shù)壁壘在產(chǎn)品研發(fā)之前由專門的技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)（TDT）來完成，這樣在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，能夠極大減少產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，縮短研發(fā)周期，加快產(chǎn)品上市時(shí)間，同時(shí)也有利于技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品質(zhì)量控制，促進(jìn)技術(shù)重用。

4、 跨部門項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)

IPD是一種“強(qiáng)項(xiàng)目、弱職能”的強(qiáng)矩陣管理模式，項(xiàng)目的核心成員來自不同的部門，在項(xiàng)目中代表部門，在部門中代表項(xiàng)目，跨部門研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以有效打破企業(yè)內(nèi)部部門墻的壁壘，強(qiáng)化溝通與協(xié)調(diào)的機(jī)制，提升企業(yè)內(nèi)部工作效率，加速新產(chǎn)品進(jìn)入市場的步伐。

5、并行研發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程

集成產(chǎn)品開發(fā)遵循著企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范以及操作流程，具有源頭上的可管理性。通過清晰的研發(fā)流程來穩(wěn)定產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)的正常進(jìn)行，從產(chǎn)品研發(fā)的開始，團(tuán)隊(duì)成員共同參與，在產(chǎn)品研發(fā)的各項(xiàng)技術(shù)開展和職能管控活動(dòng)并行實(shí)施，確保研發(fā)質(zhì)量和效率，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，將研發(fā)產(chǎn)品以最快的速度投入生產(chǎn)應(yīng)用中。

6、專業(yè)化的人才梯隊(duì)

集成產(chǎn)品開發(fā)需要大量的技術(shù)研究人員和系統(tǒng)開發(fā)人員，所以，企業(yè)必須有針對(duì)性的進(jìn)行成體系的人才培養(yǎng)，形成不同種類，不同層次的人才梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范發(fā)展以及產(chǎn)品的集成開發(fā)，使整個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)作體系維持在一個(gè)高效的狀態(tài)之下。

7、打造產(chǎn)品平臺(tái)

要打造一個(gè)產(chǎn)品集成研發(fā)的公共通用平臺(tái)，在平臺(tái)上對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行分層，對(duì)企業(yè)核心競爭力的公共通用模塊（CBB）加以管理。同時(shí)，在產(chǎn)品的研發(fā)階段，要將已經(jīng)構(gòu)建完成的模塊進(jìn)行普遍化的組裝，使得公共平臺(tái)發(fā)揮最大的自身作用，從而在物質(zhì)成本和時(shí)間成本上減少研發(fā)周期。

2 目前基于（IPD）模式的研發(fā)流程存在的問題

1、立項(xiàng)過于簡單

企業(yè)在新產(chǎn)品立項(xiàng)時(shí)沒有經(jīng)過嚴(yán)格市場規(guī)劃，僅依賴于公司技術(shù)人員以及市場的簡單反饋，這種立項(xiàng)模式在企業(yè)運(yùn)作初期可能發(fā)揮有效作用，但隨著企業(yè)發(fā)展的不斷深入以及競爭環(huán)境的不斷惡化，需要企業(yè)對(duì)市場和開發(fā)的產(chǎn)品做出更加準(zhǔn)確的判斷，如果新產(chǎn)品的開發(fā)缺乏市場導(dǎo)向，那么企業(yè)就無法向市場推出適銷的產(chǎn)品。

2、決策檢查時(shí)流于形式

IPD模式下的項(xiàng)目開發(fā)被作為企業(yè)的一項(xiàng)投資，為此，建立了分級(jí)決策檢查點(diǎn)（DCP），但很多企業(yè)沒有建立項(xiàng)目明確的進(jìn)入和退出機(jī)制，加上項(xiàng)目已經(jīng)投入了人財(cái)物等資源，在開展決策檢查時(shí)，通常不會(huì)輕易的終止一個(gè)已經(jīng)進(jìn)行的項(xiàng)目，久而久之導(dǎo)致決策檢查流于形式。

3、產(chǎn)品研發(fā)周期過長

由于前期對(duì)市場的判斷不準(zhǔn)確以及技術(shù)人員追求技術(shù)突破的喜好，集成產(chǎn)品開發(fā)中經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更，導(dǎo)致研發(fā)、生產(chǎn)周期拉長，使得開發(fā)的產(chǎn)品錯(cuò)過了最佳上市時(shí)機(jī)，使得項(xiàng)目QCD目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)。

3 IPD模式下研發(fā)流程的思考

1、建立專業(yè)性的集成研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)

無論涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域多么高深，技術(shù)要求多么嚴(yán)格，只要能夠嚴(yán)格按照流程操作，就有完成的可能。所以說人是推動(dòng)集成產(chǎn)品開發(fā)最關(guān)鍵的因素。企業(yè)要建立以技術(shù)過硬并具備項(xiàng)目知識(shí)的人員擔(dān)任研發(fā)團(tuán)隊(duì)的主要負(fù)責(zé)人。

2、建立與IDP研發(fā)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)知識(shí)形態(tài)的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為物質(zhì)形態(tài)生產(chǎn)力的源泉。IPD研發(fā)模式吧項(xiàng)目開發(fā)當(dāng)做一種投資，一種對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的投資，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得企業(yè)項(xiàng)目QCD（Quality質(zhì)量，Cost成本，Delivery進(jìn)度）目標(biāo)授權(quán)后，在項(xiàng)目運(yùn)作過程中企業(yè)應(yīng)該充分配合并信任項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，并在項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑及設(shè)定的決策檢查點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目作出正確的決策，企業(yè)應(yīng)加大在“授權(quán)，信任，決策”方面的文化，促進(jìn)和保障項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目目標(biāo)。

3、重視績效考核

企業(yè)的績效考核制度要適應(yīng)和匹配實(shí)際的研發(fā)流程，要建立企業(yè)層面和項(xiàng)目層面的績效考核機(jī)制，從而激發(fā)設(shè)計(jì)人員和管理人員的工作熱情和積極性。

4、打造三個(gè)團(tuán)隊(duì)

分別是：集成產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略與規(guī)劃團(tuán)隊(duì)和集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

集成產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)，全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)或企業(yè)某一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，承擔(dān)企業(yè)或本領(lǐng)域的財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立項(xiàng)目明確的進(jìn)入和退出機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目的立項(xiàng)、終止及項(xiàng)目中遇到的重大問題進(jìn)行決策。

建立企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，基于企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和市場規(guī)劃流程，運(yùn)用科學(xué)的組合管理工具和手段制定企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，并對(duì)每一項(xiàng)目做立項(xiàng)建議。

建立擁有技術(shù)、市場、銷售、制造、服務(wù)、采購、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等人員組成的集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的概念論證、工程實(shí)施，接著完成整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)過程，之后到新產(chǎn)品推向市場，再到產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，之后轉(zhuǎn)入運(yùn)營管理部門。集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目中代表部門，在部門中代表項(xiàng)目，所以他們不僅對(duì)所在的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要對(duì)所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理（PDT經(jīng)理）負(fù)責(zé)。

5、設(shè)立完善的培訓(xùn)監(jiān)督和PQA流程監(jiān)督機(jī)制

研發(fā)流程的培訓(xùn)對(duì)象不僅限于研發(fā)中心的管理人員和研發(fā)人員，同時(shí)也要加強(qiáng)對(duì)市場部門、銷售部門、生產(chǎn)物資部門等其它部門的管理者和相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作要形成制度化、常態(tài)化。此外，為使各類人員按照企業(yè)既定的流程進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)活動(dòng)，可以建立流程監(jiān)督機(jī)制，針對(duì)不能類型的項(xiàng)目可以對(duì)流程進(jìn)行適當(dāng)?shù)募舨谩？傊邪l(fā)流程的意識(shí)要深入到全體員工心中，結(jié)合實(shí)際情況遵循研發(fā)流程執(zhí)行。

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