李想，汽車之家網(wǎng)站創(chuàng)始人，汽車之家前總裁。李想是80后的典型代表，1998年還在上高中的李想就開始做個人網(wǎng)站，2000年注冊泡泡網(wǎng)并開始運營，僅憑借自己對IT產(chǎn)品的一腔熱愛和滾雪球式的資本積累，高中學(xué)歷的李想讓泡泡網(wǎng)在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中獨樹一幟。2005年，李想帶領(lǐng)團隊從IT產(chǎn)品向汽車業(yè)擴張，創(chuàng)建汽車之家網(wǎng)站。目前，汽車之家現(xiàn)已成長為全球訪問量最大的汽車網(wǎng)站，2012年底，汽車之家實現(xiàn)了月度覆蓋用戶8000萬。2015年7月李想卸任總裁，繼續(xù)擔(dān)任董事股東。

一路走來，汽車之家遭遇了不少坎坷，也面臨非常多的挑戰(zhàn)。但是到今天為止，汽車之家已經(jīng)邁過了坑檻，尤其在做交易方面的探索是非常棒的。這十年，李想學(xué)到的最重要的經(jīng)驗是什么呢？

用戶永遠(yuǎn)是最重要的

我做網(wǎng)站的時候，為什么會比別人的訪問量高？其實特別簡單，我發(fā)現(xiàn)所有的網(wǎng)站在用戶訪問最多的時間段——凌晨，都沒有更新。我跟他們惟一不同的一點是我每天早上5點鐘床，開始更新，6點到6點半的時候就更新完了。網(wǎng)民之間口碑相傳，這個網(wǎng)站有更新，大家都來我的網(wǎng)站看。

升級商業(yè)模式要抓住三個特點

新的模式有三個特點：第一，你要掌握你的用戶和行為數(shù)據(jù)，只掌握用戶是沒用的。所以這個市面上所有做違章查詢的公司一文不值，因為他拿到的用戶信息跟你去交管局買到的沒有差別。 第二，你必須掌控交易和服務(wù)質(zhì)量。如果你想獲得最極致的服務(wù)，肯定像京東那樣，最好自營。如果實現(xiàn)不了自營，必須實現(xiàn)控制交易，如果不控制交易就白搭了。第三，利用用戶的行為數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，用技術(shù)提升效率，形成閉環(huán)。

創(chuàng)始人需要具備的五項特質(zhì)

第一，學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)能力不是說你要看什么書，任何維度都是你要學(xué)習(xí)的。第二，要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信，自信的最核心的原因是對自己的認(rèn)知，你知道自己想要什么。第三，出好題。說白了就要把戰(zhàn)略方向先搞清楚，越簡單、有效、清晰的戰(zhàn)略，會讓團隊的效率大幅度提升。第四，要堅持。堅持很重要的一點，一定要堅持拿到結(jié)果，有想要成為第一的決心。第五，要分享利益，懂得跟團隊分享利益，既不能讓團隊餓著，也不能讓團隊撐死，包括期望值的管理，這是一個很系統(tǒng)的東西。

提高轉(zhuǎn)化率要理順交易鏈條 把握核心環(huán)節(jié)

從開始采購車到最后把車交到用戶手里，再做售后，整個鏈條里我們找到了兩個核心競爭力：第一、我們所有用戶雖然能在網(wǎng)上買車，但是要電話咨詢，而且?guī)缀?00%都要咨詢。最開始的轉(zhuǎn)換率很差，后來我們根據(jù)用戶過去三個月的訪問習(xí)慣，改進我們的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，隨后接到用戶電話的時候，這個用戶關(guān)注什么車、什么價位基本就呈現(xiàn)出來了。第二、交車環(huán)節(jié)非常像電商里的物流，我們嘗試讓4S店幫我們交車，服務(wù)質(zhì)量很差，消費者認(rèn)為誰交車就是在誰手里買的，所以我們建立交車團隊。到現(xiàn)在為止，用戶的滿意度非常高。掌握用戶消費習(xí)慣之后會發(fā)現(xiàn)，一個客戶可以做好幾筆生意，比如賣二手車、金融和保險的切入等等。

產(chǎn)品服務(wù)決定銷量? 品牌決定利潤率

現(xiàn)在很多公司拿自己的公司文化當(dāng)企業(yè)品牌講，用戶很反感，因為跟用戶沒有一點關(guān)系;也有企業(yè)錯誤的把知名度當(dāng)成品牌，其實這是兩碼事。品牌和什么有關(guān)系呢？產(chǎn)品服務(wù)決定銷量，品牌決定利潤率。大眾如果減去保時捷和奧迪，單看大眾，它的利潤率基本只有豐田的三分之一。很多公司發(fā)展到一定階段會遇到瓶頸，他們的企業(yè)文化很好，但是沒有品牌怎么去判斷、怎么去做產(chǎn)品服務(wù)？汽車之家定位的品牌叫“可信賴”。用戶在這里選車買車，跟很多電商沒有差別，但真正做到“可信賴”其實并不容易。我們定義了“可信賴”，就會有取舍，有些東西很有流量，但是這個東西跟可信賴是不符的，我們就應(yīng)該停掉，這指導(dǎo)著我們的產(chǎn)品和服務(wù)下一步怎么做。

創(chuàng)業(yè)一定要找到能成為“NO.1”的領(lǐng)域

2004年，我和合伙人商量要選擇新領(lǐng)域，趁著泡泡網(wǎng)還有利潤干點新事兒。做新領(lǐng)域第一重要的因素不是喜歡，而是必須在這個領(lǐng)域能做到第一。當(dāng)時篩選了三個領(lǐng)域：旅游、房地產(chǎn)、汽車。在決定做什么行業(yè)前要分析：自己擅長什么，能不能干成;看準(zhǔn)時機，抓住賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程;是不是好的時機。任何一個市場的爆發(fā)，都是從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程，這是爆發(fā)的本質(zhì)。當(dāng)時誰是市場第一跟三年以后誰是市場的第一，沒有任何關(guān)系。

把握用戶需求頻率以及信任感

反思第一次創(chuàng)業(yè)，我是一個超級技術(shù)專家，對硬件技術(shù)了如指掌。但后來發(fā)現(xiàn)，無論多么懂技術(shù)，如果沒有抓住用戶訴求，自詡的專業(yè)、競爭力，更像是一種自娛自樂。所以我們做的第一個轉(zhuǎn)變是必須以消費者、以市場為導(dǎo)向。再懂技術(shù)，也要把技術(shù)扔到一邊。因此，到2006年底，汽車之家的流量變成了汽車垂直網(wǎng)站的第一名。

商業(yè)模式的建立：圈地—產(chǎn)品—運營—商業(yè)

互聯(lián)網(wǎng)平臺的商業(yè)模式跟商業(yè)地產(chǎn)是一樣的。商業(yè)地產(chǎn)的邏輯，第一是要有土地，第二要有產(chǎn)品，第三是運營，第四要商業(yè)化、變現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)層面商業(yè)本質(zhì)沒有發(fā)生變化，但是土地的持有模式發(fā)生了變化?；ヂ?lián)網(wǎng)先有產(chǎn)品，再在有編輯、運營團隊;第三是土地，運營自己的流量?；ヂ?lián)網(wǎng)土地跟現(xiàn)實中的土地價值的衡量模式一樣，有兩個指標(biāo)形成土地的價值：用戶數(shù)量乘以用戶的消費能力。IPO前有VC要投資我們，發(fā)現(xiàn)我們的流量跟豆瓣差不多。我說我們的價值肯定比豆瓣高得多，因為來我們這都是買車的，去豆瓣聽音樂、看書，商業(yè)價值產(chǎn)生巨大差別。如果放到今天，每個用戶10倍的差別，我們就應(yīng)該比它貴10倍，這跟現(xiàn)實中的土地一樣。第四是商業(yè)化，我們固定的廣告費跟公寓、酒店一樣，第二年沒開始就賣光了。

企業(yè)文化不應(yīng)該需要解釋

關(guān)于企業(yè)文化，汽車之家很早達成一個共識：企業(yè)文化是一幫人約定好一個簡單有效的標(biāo)準(zhǔn)，定義什么叫對企業(yè)好。除了做使命、做愿景，最重要的做就是企業(yè)文化。企業(yè)文化這種東西，到了一定程度，會變得跟信仰一樣。所以一個創(chuàng)業(yè)團隊最核心的問題是它到底有沒有企業(yè)文化，以及企業(yè)文化有沒有遵守。無論是公司目標(biāo)還是公司企業(yè)文化，最好的方式是你能做到講出來不需要解釋，大部分人都能聽明白。

市場爆發(fā)期是決定勝負(fù)的關(guān)鍵

2000年，個人網(wǎng)站轉(zhuǎn)成了泡泡網(wǎng)，我們當(dāng)時并不在乎時機的把握，就是自己喜歡。電腦真正爆發(fā)期是在2000—2003年，2003年以后電腦市場開始平緩下行。在市場爆發(fā)的時候是決定勝負(fù)的關(guān)鍵，平緩或者下滑的時候，再努力就沒有用了，圈地變成了搶地。在市場不增長的時候，活著很容易，但想要成第一就得付出非常多。