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人才管理三步跨欄

2015-09-10 07:22曾佳
商界評(píng)論 2015年1期
關(guān)鍵詞:衡量標(biāo)準(zhǔn)客戶關(guān)系經(jīng)理

曾佳

場(chǎng)景一:A企業(yè)對(duì)各部門采取KPI考核,每次考核結(jié)束,HR部門得分都比較高,HR部門很開心,也干得很帶勁,但是,老板卻不太滿意。終于有一天,老板爆發(fā)了:“項(xiàng)目經(jīng)理你們招了半年了,還沒招到,新項(xiàng)目都被你們影響了!怎么考核下來(lái)還是90分?你們到底在做什么?”HR經(jīng)理很委屈……

問題:為什么老板對(duì)HR工作的預(yù)期與考核結(jié)果有如此大的反差?

場(chǎng)景二:B企業(yè)主要市場(chǎng)在華南區(qū)域,產(chǎn)品新近打入西部區(qū)域,亟需補(bǔ)充銷售經(jīng)理。由于部分大公司在當(dāng)?shù)氐匿N售人才薪資,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于B企業(yè)對(duì)此崗位的定薪范疇,HR部門申請(qǐng)?zhí)岣咝匠晁?,以盡快招到人,但財(cái)務(wù)總監(jiān)不批準(zhǔn)。最終,HR部門只能在招聘截止期前,招了個(gè)水平較低,但是愿意在當(dāng)?shù)毓ぷ?,薪酬要求也不高的人?/p>

問題:財(cái)務(wù)總監(jiān)的反對(duì),錯(cuò)了嗎?HR降低招聘標(biāo)準(zhǔn)以便盡快招到人,錯(cuò)了嗎?這個(gè)結(jié)果真的是企業(yè)老板想要的嗎?

衡量標(biāo)準(zhǔn)隨大流,傷!

在確定如何衡量“人才管理”工作的有效性方面,有兩種常見途徑,一是從崗位職責(zé)出發(fā)倒推衡量標(biāo)準(zhǔn);二是直接套用標(biāo)桿企業(yè)的考核指標(biāo)。

無(wú)論哪一種途徑,都是從HR職能內(nèi)的專業(yè)分工角度出發(fā),而不是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為起點(diǎn)。這造成的最直接的影響就是:人才管理工作的重點(diǎn)偏向?qū)I(yè)導(dǎo)向,與“經(jīng)營(yíng)成果”導(dǎo)向漸行漸遠(yuǎn)。

崗位職責(zé)倒推法

從崗位職責(zé)倒推衡量標(biāo)準(zhǔn),看起來(lái)沒有問題,但由于崗位職責(zé)描述的是工作內(nèi)容,而且是本職能范疇的工作內(nèi)容,它無(wú)法體現(xiàn)“人才管理”工作與“業(yè)務(wù)方面對(duì)人才管理需求”之間的關(guān)系。以專業(yè)分工為基礎(chǔ)的職責(zé)分工,推導(dǎo)出來(lái)的衡量標(biāo)準(zhǔn)必然也是專業(yè)導(dǎo)向的衡量。人才管理工作與業(yè)務(wù)方面的需求成為兩條平行線,雖有關(guān)聯(lián),但更多的則是“站在各自的舞臺(tái)上各說(shuō)各的精彩”。

按照職責(zé)要求來(lái),就會(huì)出現(xiàn)下面的情況:

在這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)之下,所有的員工都是“人才管理”的工作重點(diǎn),各個(gè)崗位的重要性沒有差別。這就可以理解,為什么在場(chǎng)景一中,公司急缺的項(xiàng)目經(jīng)理沒招到位,HR部門的“招聘周期達(dá)成率”得分仍然不低了。

外部標(biāo)桿借鑒法

常常有公司會(huì)問“有沒有可以讓我們直接采用的衡量標(biāo)準(zhǔn)清單?”

確實(shí),借鑒標(biāo)桿,簡(jiǎn)單省力,還可以直接與外部數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo),刺激本企業(yè)的人才管理找差距、覓“改進(jìn)”。但是,這也是最容易對(duì)企業(yè)造成內(nèi)傷的一種方法。

首先,用“標(biāo)準(zhǔn)化”的人才管理體系來(lái)匹配“差異化”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,這是個(gè)“不可能的任務(wù)”。

拿外部標(biāo)桿的衡量標(biāo)準(zhǔn)作為參照,言下之意就是“每個(gè)公司都有同樣的戰(zhàn)略,同樣的實(shí)施體系”。事實(shí)上,每個(gè)老板心中都明了自己業(yè)務(wù)的獨(dú)特性,都會(huì)權(quán)衡自己在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。既然“人才管理”策略是服務(wù)于業(yè)務(wù)目標(biāo)的,那么,用隨大流的“人才管理”策略及衡量標(biāo)準(zhǔn),去匹配你那“獨(dú)特”的業(yè)務(wù)模式,這顯然是有悖常理的。東施效顰的例子很多,不需贅述,把萬(wàn)科的全部人才管理的指標(biāo)都抄過(guò)來(lái),也不能保證你得到與萬(wàn)科相似的人才管理結(jié)果,但能確定的就是,你肯定多了一大堆低效無(wú)用的體系文件。

第二,“隨大流”的人才管理衡量方式對(duì)于那些會(huì)對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出,有重大影響的崗位上的人才不公平。

借鑒外部標(biāo)桿時(shí),因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)是照搬、復(fù)制來(lái)的,沒有經(jīng)歷“從自身業(yè)務(wù)起點(diǎn)出發(fā)、厘清‘人才管理’對(duì)企業(yè)獨(dú)特影響”這樣一個(gè)過(guò)程,所以無(wú)法在業(yè)務(wù)與HR之間,就人才管理的重點(diǎn)達(dá)成一致,有限資源的投入就難以向關(guān)鍵崗位上的人才傾斜,無(wú)法做到“好鋼用在刀刃上”。如場(chǎng)景二中,財(cái)務(wù)總監(jiān)不同意調(diào)高西部區(qū)域銷售經(jīng)理崗位的薪酬。

借鑒外部標(biāo)桿,很容易形成“抹花生醬”的資源投入策略,內(nèi)部平衡成了“人才管理”政策的主調(diào)。在這種情況下,對(duì)人才管理工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)必然也是“抹花生醬”式的,不會(huì)引導(dǎo)人才管理的重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才傾斜。

聚焦關(guān)鍵崗位的產(chǎn)出

我們所說(shuō)的“關(guān)鍵崗位”,有別于傳統(tǒng)意義上的“關(guān)鍵崗位”,而是從業(yè)務(wù)出發(fā),從價(jià)值創(chuàng)造角度所界定的。

理念:資源管理,只看回報(bào)

我們暫時(shí)將視線從“人才資源”移開,先看一看企業(yè)中其他的戰(zhàn)略性資源(資金、客戶、專利技術(shù)等)。我們會(huì)發(fā)現(xiàn),這些資源的管理決定,與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間有十分明顯的因果鏈條,衡量投入回報(bào)的工具模型也很成熟,因此用“經(jīng)營(yíng)結(jié)果”,來(lái)表明資源管理工作的價(jià)值是很容易的。Excel表格的投資測(cè)算模型,相信大家都不陌生。

然而,當(dāng)回到“人才”這一資源時(shí),模糊性立顯。借用BSC(平衡計(jì)分卡)的邏輯,可以看到組織能力、人力資源體系的改變,對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的影響有較長(zhǎng)的因果鏈。也就是說(shuō),在人才管理方面的支出決策,與預(yù)期影響的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間,沒有立竿見影的關(guān)聯(lián)。比如:給銷售經(jīng)理加薪10%的決定,能帶來(lái)當(dāng)年利潤(rùn)的20%增長(zhǎng)嗎?最后利潤(rùn)增長(zhǎng)了40%,這里有多少功勞可歸于“加薪”這一決定?

目前,“人才資源”管理的投入回報(bào),并未擁有大眾熟知的分析工具與方法。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、人才爭(zhēng)奪慘烈的當(dāng)下,如果企業(yè)能以業(yè)務(wù)為起點(diǎn),先行在“人才管理如何影響業(yè)務(wù)”這一問題上確定自己的獨(dú)特模式,就更容易占據(jù)“人才資源”的優(yōu)勢(shì)——吸引對(duì)業(yè)務(wù)最重要的人才,并激發(fā)他們貢獻(xiàn)績(jī)效。龍湖地產(chǎn)的“1234”(一個(gè)人,兩份工資,三倍努力,四倍成長(zhǎng)速度)就是一個(gè)典型例子,對(duì)關(guān)鍵崗位的高薪、高成長(zhǎng)投入,說(shuō)到底是為了業(yè)務(wù)產(chǎn)出——撐起公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

商業(yè)模式→關(guān)鍵崗位→人才管理指標(biāo)

人才管理必須以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向,從“人”的角度提供解決方案,所以要衡量“人才管理”的工作成果,就必須回到“業(yè)務(wù)”本身。

第一步,明確商業(yè)模式。

首先必須回答“戰(zhàn)略是如何創(chuàng)造價(jià)值的”,說(shuō)通俗點(diǎn),就是企業(yè)的業(yè)務(wù)到底是怎么賺錢的。在整個(gè)業(yè)務(wù)流中,直接創(chuàng)造財(cái)富的工作、做不好會(huì)嚴(yán)重?fù)p毀財(cái)富的工作,就應(yīng)該成為企業(yè)“人才管理”工作的關(guān)注點(diǎn)。

例如,小米的商業(yè)模式是“做好服務(wù)收小費(fèi)”,雷軍曾說(shuō):“我們把產(chǎn)品、服務(wù)做得用心一點(diǎn),讓用戶喜歡我們。用戶喜歡我們了,‘打賞’我們一點(diǎn)小費(fèi),我們掙這個(gè)小費(fèi)就可以了?!彼栽谛∶?,服務(wù)就是銷售,也就是關(guān)鍵的財(cái)富創(chuàng)造工作。

再如,迪士尼樂園的戰(zhàn)略意圖是“要用獨(dú)一無(wú)二、令人驚奇的快樂體驗(yàn)讓顧客愉悅,要讓顧客高興到會(huì)將他們?cè)诘纤鼓針穲@的快樂經(jīng)歷,告訴朋友和家人的程度,從而為迪斯尼帶來(lái)新的顧客?!彼?,在迪士尼,能夠“出其不意”地增加顧客愉悅度的工作,也是關(guān)鍵的財(cái)富創(chuàng)造工作。

第二步,找到關(guān)鍵崗位,以及關(guān)鍵崗位的績(jī)效杠桿點(diǎn)——這就是人才管理工作的重點(diǎn)。

繼續(xù)上文小米的例子,從商業(yè)模式的設(shè)定上,小米是把硬件產(chǎn)品當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)軟件看,而互聯(lián)網(wǎng)軟件就是通過(guò)海量、微利的方式盈利。所以小米必須要把客人服務(wù)好,客服崗位就是非常關(guān)鍵的崗位。小米的模式中,“米粉”是個(gè)特殊的角色,既是客戶又是銷售,所以針對(duì)“米粉”的客服崗位就更重要。這就幫助我們初步定位了,“客服崗位”是關(guān)鍵的財(cái)富創(chuàng)造節(jié)點(diǎn)。

請(qǐng)注意,在定位關(guān)鍵的價(jià)值創(chuàng)造節(jié)點(diǎn)時(shí),有可能一個(gè)崗位就能包含所有的“賺錢”(價(jià)值創(chuàng)造)過(guò)程,也有可能同時(shí)涉及幾個(gè)崗位工作中的特定部分。請(qǐng)不要教條地認(rèn)為,如果某個(gè)崗位涉及到了關(guān)鍵績(jī)效點(diǎn),那它所有的工作及相關(guān)技能就都是關(guān)鍵的。如果這樣認(rèn)為,“人才管理”方面的投資還是會(huì)被浪費(fèi),在達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的情況下,對(duì)非關(guān)鍵技能做更多的投入,其回報(bào)一定不如將其投入關(guān)鍵技能。

比如,在小米客服崗位的工作中,快速接聽、態(tài)度很好地回復(fù)“您好”“對(duì)不起”,這些是最必不可少的基本標(biāo)準(zhǔn),但也是最為重要的。其要在與客戶的互動(dòng)中,給予超出客戶預(yù)期的滿意體驗(yàn),進(jìn)而保持良好口碑并持續(xù)擴(kuò)散,而針對(duì)“米粉”、發(fā)燒級(jí)客戶的客服,其能力要求更非一般的客服崗位所能比。所以,我們就可以推斷出,如何保證客服崗位上的人員,在與客互動(dòng)中具有更好的技能、動(dòng)機(jī),是HR部門及其直線領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)注的“人才管理”方向。

小米的客服,就是一個(gè)崗位績(jī)效與組織績(jī)效,關(guān)聯(lián)性很明顯的一個(gè)例子。很多公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與商業(yè)模式要復(fù)雜得多,從商業(yè)模式到關(guān)鍵崗位的推演過(guò)程就沒這么容易。戰(zhàn)略地圖、商業(yè)模式畫布、價(jià)值鏈分析都是很實(shí)用的方法。

A銀行是一家大型地區(qū)性銀行,其戰(zhàn)場(chǎng)主要是中級(jí)商業(yè)信貸市場(chǎng)。戰(zhàn)略地圖方法分析步驟如下:

1.公司有三個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo):收入增長(zhǎng)、盈利性、成本管理,其中業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為最重要的是收入增長(zhǎng)。

2.為取得業(yè)務(wù)增長(zhǎng),下沉到客戶層面,有兩個(gè)選擇,一種是并購(gòu),另一種是增加對(duì)現(xiàn)有客戶的銷售額,業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這個(gè)選擇更具潛力。這意味著基于現(xiàn)有的貸款產(chǎn)品,取得更大的荷包占有率,也意味著將其他的銀行產(chǎn)品銷售給現(xiàn)有的客戶。

3.要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn),行業(yè)內(nèi)有幾種選擇,其中之一是把重點(diǎn)放在開發(fā)新產(chǎn)品上,但業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這不是自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們最終選擇了“與客戶建立高價(jià)值的關(guān)系”。

4.要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),就要考慮客戶的需要:客戶需要銀行理解他們的業(yè)務(wù),能夠成為一個(gè)可靠的顧問,并能及時(shí)提供決策建議。最重要的是,能針對(duì)他們的業(yè)務(wù)問題提供創(chuàng)造性的解決方案。

5.商業(yè)信貸客戶和A銀行之間,雖然有正式的商業(yè)關(guān)系,但要實(shí)現(xiàn)“2”中的目標(biāo),則是要靠客戶關(guān)系經(jīng)理,建立優(yōu)質(zhì)的客戶關(guān)系才能完成的。所以,客戶關(guān)系經(jīng)理是一個(gè)關(guān)鍵崗位,而“4”中“客戶的需要”則是重要的績(jī)效杠桿點(diǎn)。

第三步,確定人才管理工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

繼續(xù)以A銀行為例。A銀行的客戶關(guān)系經(jīng)理崗位很關(guān)鍵,這個(gè)崗位能做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn),有兩個(gè)最基本的因素:客戶關(guān)系經(jīng)理的績(jī)效水平與崗位空缺率(崗位上不能缺人)。

1.先看“績(jī)效水平”。

公司無(wú)需糾結(jié)“績(jī)效水平”的具體指標(biāo),它可能是產(chǎn)值指標(biāo),也可能是客戶數(shù)量指標(biāo),不管怎樣,肯定是與經(jīng)營(yíng)結(jié)果直接相關(guān)的。公司現(xiàn)在要關(guān)注的是,從“人才管理”視角怎樣更有利于提高企業(yè)績(jī)效。

常規(guī)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),很多采取的是以季度或月度為頻率的“平均績(jī)效值”。但是,對(duì)于客戶關(guān)系經(jīng)理崗位,其績(jī)效要求應(yīng)該是力爭(zhēng)在其任職期間內(nèi),具有穩(wěn)定的高績(jī)效水平,低績(jī)效的情況應(yīng)該根本就不允許出現(xiàn)。因?yàn)橐淮蔚涂?jī)效所影響的客戶關(guān)系,絕不僅僅是這一個(gè)客戶所帶來(lái)的收益,它意味著企業(yè)丟失了一部分未來(lái)潛在客戶可提供的收益。

所以,第一,避免對(duì)客戶關(guān)系經(jīng)理采取“平均績(jī)效值”這種指標(biāo)核算方式,否則“人才管理”工作就是沒有做到位。

第二,“人才管理”工作必須要提高客戶關(guān)系經(jīng)理,滿足客戶需求的能力水平,相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是:客戶對(duì)于銀行提供創(chuàng)新性解決方案的能力的評(píng)價(jià)。

第三,“人才管理”工作必須要盡力幫助入崗新人,快速實(shí)現(xiàn)績(jī)效,相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是:客戶關(guān)系經(jīng)理幫助入崗新手績(jī)效達(dá)標(biāo)的周期。

大家可能注意到了,以上指標(biāo),都不僅僅是針對(duì)HR部門的,業(yè)務(wù)部門的管理者也必須擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

2.再看“崗位空缺率”。

這一指標(biāo)是對(duì)HR部門的常規(guī)考核指標(biāo),相配套的另一個(gè)指標(biāo)是“招聘周期”,周期要越短越好。對(duì)于關(guān)鍵崗位,這個(gè)指標(biāo)是必須的,而且應(yīng)該占很大權(quán)重。崗位空缺的每一天,都意味著收益的損失。特別是在高成長(zhǎng)性的市場(chǎng)上,崗位空缺會(huì)直接影響到公司能否充分利用市場(chǎng)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),這一部分損失就更大。而對(duì)于非關(guān)鍵崗位,這一指標(biāo)的設(shè)置則需謹(jǐn)慎,避免出現(xiàn)場(chǎng)景一中的情況,容易的招聘先完成,真正重要的反而沒完成。

招聘周期很重要,但是如果只采用“招聘周期”單一指標(biāo),會(huì)有嚴(yán)重的缺陷。

對(duì)于HR部門,單單看重“招聘周期”,傳遞出來(lái)的信號(hào)就是:速度是第一重要的。這能夠起到引導(dǎo)HR調(diào)整招募渠道的作用,但是隨之而來(lái)的后果就是新的應(yīng)聘者們素質(zhì)不一。在A銀行的案例中,這可能就意味著,未來(lái)會(huì)同時(shí)面對(duì)更低的客戶關(guān)系經(jīng)理的績(jī)效水平,與更高的崗位空缺率。上篇場(chǎng)景二中,HR部門為了在限期內(nèi)招到人,而降低招聘標(biāo)準(zhǔn)的行為會(huì)帶來(lái)同樣的問題。

更重要的一點(diǎn)是,影響崗位空缺率的,不僅是外部搜尋人才的速度,還有當(dāng)前客戶關(guān)系經(jīng)理崗位上的離職率,高績(jī)效人員的離職率尤其重要。對(duì)于離職率,直線經(jīng)理所承擔(dān)的責(zé)任至少應(yīng)該跟HR的責(zé)任相當(dāng)。換句話說(shuō),招聘周期被追蹤是應(yīng)該的,但是從根本上說(shuō),必須要求直線經(jīng)理同樣對(duì)崗位空缺率承擔(dān)責(zé)任。

[編輯 梁 爽]

E-mail:ls@chinacbr.com

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