饒思婧

【摘要】本文在對我國發(fā)電企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部情況進(jìn)行分析基礎(chǔ)上，構(gòu)建發(fā)電企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，對上市發(fā)電企業(yè)進(jìn)行競爭力研究，分析總結(jié)發(fā)電企業(yè)存在的問題并提出相應(yīng)的建議。

【關(guān)鍵詞】發(fā)電企業(yè) 戰(zhàn)略地圖 比較研究

一、引言

由于發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)品——電力，具有高同質(zhì)性，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。又因為電力經(jīng)銷商唯一，電價受國家管制。所以，降低發(fā)電成本是發(fā)電企業(yè)提高市場競爭力的唯一方法。Robert S. Kaplan與David P. Norton在《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》一書中首次提出了戰(zhàn)略地圖的概念。戰(zhàn)略地圖從平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等四層面模型發(fā)展而來，與平衡計分卡相比，戰(zhàn)略地圖強調(diào)四個層面間的因果關(guān)系，清晰地描繪了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行路徑，并用可視化的方法表述出來。戰(zhàn)略地圖的可視化表達(dá)方法可以減少企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行戰(zhàn)略時的溝通成本，在此基礎(chǔ)上設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)可以量化企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。因此，發(fā)電企業(yè)通過戰(zhàn)略地圖可以真正落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)的市場競爭力。本文首先構(gòu)建發(fā)電企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，運用所構(gòu)建的戰(zhàn)略地圖對四家上市發(fā)電企業(yè)進(jìn)行比較分析，歸納總結(jié)四家上市發(fā)電企業(yè)存在的問題并提出相應(yīng)的建議。

二、發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略地圖構(gòu)建

（一）財務(wù)層面

財務(wù)層面是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的最終反映，其終極戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。謀求電力企業(yè)價值最大化從三方面入手：保持合理的資本結(jié)構(gòu)、提高企業(yè)盈利水平、提高資產(chǎn)利用率。以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為財務(wù)層面的核心衡量指標(biāo)，衡量發(fā)電企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的指標(biāo)選擇資產(chǎn)負(fù)債率，衡量發(fā)電企業(yè)盈利水平的指標(biāo)采用銷售息稅前利潤率、全部成本費用凈利潤率、上網(wǎng)電量單位成本，衡量發(fā)電企業(yè)資產(chǎn)利用率使用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、發(fā)電機組平均利用小時數(shù)等兩個指標(biāo)。其中關(guān)于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，因為流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重決定總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高低，所以發(fā)電企業(yè)應(yīng)按固定資產(chǎn)生產(chǎn)性經(jīng)營能力合理配置流動資產(chǎn)，減少資金沉淀，保持合適的流動資產(chǎn)比例。發(fā)電企業(yè)固定資產(chǎn)生產(chǎn)性經(jīng)營能力使用總裝機容量描述，流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重衡量流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)比例是否合理。

（二）客戶層面

客戶層面是企業(yè)增加收入的來源，是達(dá)成財務(wù)層面目標(biāo)的直接支撐。目前發(fā)電企業(yè)的直接客戶為電網(wǎng)公司，國內(nèi)只有國家電網(wǎng)與南方電網(wǎng)兩家壟斷電力銷售，經(jīng)銷商唯一。電網(wǎng)企業(yè)與發(fā)電企業(yè)進(jìn)行交易時存在獨占區(qū)域、獨占交易等縱向約束行為，發(fā)電側(cè)引入競爭機制帶來的活力不能完全顯現(xiàn)，電網(wǎng)的統(tǒng)購統(tǒng)銷限制了發(fā)電企業(yè)的電力營銷。增搶發(fā)電量是發(fā)電企業(yè)在客戶層面的目標(biāo)。發(fā)電量一方面受制于電力企業(yè)總裝機容量和自身生產(chǎn)管理，另一方面是否處于有利的負(fù)荷區(qū)位是更關(guān)鍵的因素。使用機組利用小時提高的潛力說明發(fā)電企業(yè)現(xiàn)有機組擴(kuò)大市場規(guī)模的能力。機組小時提高潛力=（1-機組等效可用系數(shù)）×社會用電量增長率；機組等效可用系數(shù)=機組等效可利用小時數(shù)/8760。式中機組等效可利用小時表示機組發(fā)揮作用時間。

（三）內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程層面是客戶層面與財務(wù)層面的主要承擔(dān)者。內(nèi)部流程層面應(yīng)從三方面驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)入手，包括：法規(guī)和社會流程、創(chuàng)新流程與運營管理流程。

發(fā)電企業(yè)在法規(guī)和社會流程方面的重點在控制污染、節(jié)能減排等環(huán)境保護(hù)主題。隨著人們對環(huán)境問題日益關(guān)注，作為溫室氣體和二氧化硫等污染物排放主要來源之一的發(fā)電行業(yè)受到嚴(yán)厲的約束。比如，為達(dá)到新修訂的《火電廠大氣污染物排放標(biāo)準(zhǔn)》中的各項排放要求，火力發(fā)電企業(yè)在“十二五”期間要加大在脫硝、脫硫和電除塵方面的資金投入。目前，各大發(fā)電集團(tuán)正加快電源結(jié)構(gòu)調(diào)整，積極發(fā)展高效清潔的燃煤機組和清潔能源。通過技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)對前述環(huán)境約束是發(fā)電企業(yè)在創(chuàng)新流程方面的主要任務(wù)。發(fā)電企業(yè)的運營管理流程主要從供應(yīng)管理和生產(chǎn)管理兩方面展開。優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)管理有助于企業(yè)獲得財務(wù)資源：一方面優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本；另一方面有效的供應(yīng)商管理可以延長付款時間并利用貨款為自身補充營運資金。因此，利用應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)在負(fù)債總額中的比例、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率及前5名供應(yīng)商采購金額占采購總額等指標(biāo)分析、評價企業(yè)供應(yīng)管理。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)和成長層面為前述層面提供持續(xù)的推動力量。包括人力資本、信息資本、組織資本。

形成企業(yè)人力資本需要搭建合理的人才層次，提高員工技能，完善薪酬激勵機制。發(fā)電企業(yè)用工主要分有編制的正式職工和勞務(wù)派遣兩類，“身份管理”導(dǎo)致“外聘員工沒干勁，正式員工不使勁，薪酬改革沒促勁”。職工薪酬要能準(zhǔn)確反映職工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，同時持續(xù)激勵職工追求進(jìn)步。建議電力企業(yè)把同工同酬作為企業(yè)薪酬體系改革的基本原則和主導(dǎo)方向，實行以崗定薪、按績論酬的薪酬制度，改變現(xiàn)有的體制弊病，激發(fā)員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。形成企業(yè)信息資本需要提高信息系統(tǒng)應(yīng)用水平。上市發(fā)電公司大量被企業(yè)集團(tuán)控股，集團(tuán)及其控股上市子公司間的代理問題可通過企業(yè)資源管理系統(tǒng)的建設(shè)和實施實現(xiàn)可視化管理。ERP、SAP等信息系統(tǒng)重塑企業(yè)業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)高度協(xié)同，減少信息不對稱產(chǎn)生的事前逆選擇，降低信息不對稱產(chǎn)生的事后道德風(fēng)險。構(gòu)建高效的企業(yè)管理體系以及積極向上的企業(yè)文化，提高員工認(rèn)同感是形成組織資本的關(guān)鍵。而且，企業(yè)文化必須鼓勵改善流程的新思路、新方法。

基于上述分析，建立發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略地圖如圖（1）。

三、發(fā)電企業(yè)競爭力分析

（一）發(fā)電企業(yè)財務(wù)層面

1.財務(wù)層面原始數(shù)據(jù)的獲取及計算。

2.財務(wù)層面指標(biāo)計算結(jié)果的分析。

一般來說，機組正常的利用小時不能低于5500小時。從計算結(jié)果上看，四家企業(yè)中只有華能國際發(fā)電機組平均利用小時數(shù)略超過5500小時，由此可知發(fā)電企業(yè)裝機容量過度擴(kuò)大，發(fā)電能力閑置，資產(chǎn)利用效率不高。雖然機組利用率不高可能因為當(dāng)年新增機組沒有全年發(fā)電，或是水電在電源結(jié)構(gòu)中占的比重較大，但發(fā)電平均成本上升，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)不可否認(rèn)。四家企業(yè)中資產(chǎn)負(fù)債率最高者華電國際達(dá)84.06%，最低者華能國際77.14%。由此可知，資產(chǎn)負(fù)債率過高、債務(wù)負(fù)擔(dān)過重是發(fā)電企業(yè)的普遍現(xiàn)象。

使用4家上市發(fā)電企業(yè)年報數(shù)據(jù)，計算構(gòu)建的發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略地圖財務(wù)層面指標(biāo)如圖（2）所示。

客戶層面、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面涉及很多非財務(wù)方面的指標(biāo)，相關(guān)數(shù)據(jù)很難在上市公司披露的財務(wù)報表上得到。因此，以下分析將選取上市公司一些年報文字描述加以補充。

（二）發(fā)電企業(yè)客戶層面

客戶層面除了前文提到的機組利用小時提高的潛力指標(biāo)，前五名銷售客戶銷售金額占銷售總額比重與銷售費用也有助于說明電力企業(yè)在客戶層面所做的工作。使用4家上市發(fā)電企業(yè)年報數(shù)據(jù)計算客戶層面指標(biāo)的結(jié)果如下：

根據(jù)前五名銷售客戶銷售金額占銷售總額比重可知華電國際、國電電力的電廠項目布局集中，收入來源集中，華能國際的電廠項目覆蓋范圍廣。而四家企業(yè)銷售費用發(fā)生額小或為零，一方面是因為電力企業(yè)成本計算采用品種法，電力與熱力產(chǎn)品成本為完全成本，另一方面也說明發(fā)電企業(yè)在客戶層面下的功夫較少。四家公司中最具機組利用小時提高潛力的華電國際表示2012年將加大市場營銷力度，努力實現(xiàn)多發(fā)增效，積極爭取電量計劃。

（三）發(fā)電企業(yè)內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程層面中法規(guī)和社會流程、創(chuàng)新流程方面，四家公司均表示將嚴(yán)格執(zhí)行國家的節(jié)能環(huán)保政策，積極采用先進(jìn)技術(shù)，進(jìn)一步提高管理水平、提高清潔能源和高參數(shù)大容量高效火電機組的比例、淘汰落后產(chǎn)能、加大現(xiàn)役機組技術(shù)改造力度，提高節(jié)能環(huán)保績效，實現(xiàn)清潔發(fā)展。

運營管理流程的供應(yīng)管理方面，四家上市發(fā)電企業(yè)的表現(xiàn)如表（3）所示：

從應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)在負(fù)債總額中的比例和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率兩個指標(biāo)可以看出，大唐發(fā)電與國電電力在供應(yīng)商管理中獲得了較多的財務(wù)資源，有效地補充營運資金。由銷售總額的比例可知，國電電力具有集中采購優(yōu)勢。大唐發(fā)電全面引入項目化管理理念，形成了獨具特色的項目化管理格局，在營運管理流程方面表現(xiàn)突出。

（四）發(fā)電企業(yè)學(xué)習(xí)與成長層面

人力資本方面四家上市發(fā)電企業(yè)的表現(xiàn)如表（4）所示，其中，華能國際人均薪資福利待遇水平最高，達(dá)13.58萬元/年，同時其員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)勢明顯。

信息資本方面，國電電力表示在2011年公司加快推進(jìn)了信息化建設(shè)，全面開展一體化信息平臺和九大業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，信息平臺搭建與企業(yè)門戶框架建設(shè)初具規(guī)模。大唐發(fā)電在2011年年報中披露公司“全面責(zé)任管理，全員業(yè)績考核”管理系統(tǒng)于2011年內(nèi)正式上線運行，實現(xiàn)了業(yè)績導(dǎo)向與責(zé)任管理的全面覆蓋。組織資本方面，國電電力在上海舉辦的“第十屆上市公司治理論壇”大會上獲得了上海證券交易所評選的“2011 年度典型并購重組案例獎”，監(jiān)管機構(gòu)對中國國電集團(tuán)公司以國電電力為平臺實施整體改制戰(zhàn)略予以肯定。

四、結(jié)論與建議

戰(zhàn)略地圖指導(dǎo)企業(yè)通過學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部流程、客戶層面的綜合改善取得財務(wù)層面的優(yōu)秀業(yè)績，創(chuàng)造價值。改善資本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率是本文構(gòu)建的發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略地圖中財務(wù)層面的主題。

通過對四家上市發(fā)電企業(yè)客戶層面的分析可以看出發(fā)電企業(yè)在市場營銷方面做的工作比較少。值得注意的是根據(jù)前五名銷售客戶銷售金額占銷售總額比重反映出華電電力、國電電力的電廠項目布局過于集中的現(xiàn)象可能是導(dǎo)致其資產(chǎn)利用效率不高的原因之一。因此，建議發(fā)電企業(yè)面向全國布局；在國內(nèi)調(diào)整經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增速放緩時，實力雄厚者宜積極開展跨國經(jīng)營。

由于客戶層面、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面等方面的指標(biāo)數(shù)據(jù)難在上市公司披露的財務(wù)報表上得到，所以未來研究工作的重點是深入發(fā)電企業(yè)收集客戶層面、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面等方面的數(shù)據(jù)，進(jìn)一步完善發(fā)電企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。雖然本文認(rèn)為發(fā)電企業(yè)宜選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并為此戰(zhàn)略的實施構(gòu)造了戰(zhàn)略地圖，但是發(fā)電企業(yè)在多元化發(fā)展方向、管理模式等方面依然存在差異。所以發(fā)電企業(yè)可根據(jù)企業(yè)自身的情況在戰(zhàn)略地圖的指標(biāo)設(shè)計上做相應(yīng)調(diào)整。本文目的是希望處于發(fā)電側(cè)市場競爭中的電力企業(yè)充分認(rèn)識自身情況，從基于戰(zhàn)略地圖的競爭力研究中定位實踐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵點，不斷提高市場競爭力。

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