王佳佳

摘 要：本文通過分析卡特彼勒收購鄭州四維機電公司這一案例，得出企業(yè)在實施資本運營時應(yīng)該考慮的相關(guān)影響因素。

關(guān)鍵詞：資本運營；收購；資產(chǎn)經(jīng)營

20世紀90年代，隨著經(jīng)濟全球化的快速推進，企業(yè)跨國并購帶來的優(yōu)勢越來越明顯，跨國并購成為國際直接投資的首選。卡特彼勒作為世界上最大的建筑及礦業(yè)設(shè)備制造商，無疑也將跨國并購作為其提高經(jīng)濟效益、實現(xiàn)價值增值的主要途徑。而中國作為世界上最大的發(fā)展中國家，其強大的需求空間和生產(chǎn)能力，加快了卡特彼勒進軍中國的步伐。

一、資本運營概述

通常所說的資本運營一方面表現(xiàn)為股權(quán)不同方式的轉(zhuǎn)讓運作手段，另一方面表現(xiàn)為對股權(quán)收益和企業(yè)控制權(quán)為代表的資產(chǎn)運作方式；資本運營的內(nèi)涵核心主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是在我們現(xiàn)有市場經(jīng)濟條件下，通過優(yōu)化資源配置方式，使資源發(fā)生一定轉(zhuǎn)移關(guān)系，從而達到優(yōu)化整個社會資源配置結(jié)構(gòu)的目的；另一方面是資本運營要加強對市場的研究，運用資本的魔力和各種手段，通過一系列復(fù)雜而具體的運作方式，最終來實現(xiàn)資本保值增值、經(jīng)營效益明顯增長。資本運營包括很多種類型，本文主要以收購為例，對資本運營——收購作相關(guān)分析。

對于本案例中卡特彼勒集團的資本運營，既有企業(yè)外部的資本運營——收購，同時也包括企業(yè)集團內(nèi)部的資本運營。雖然此次收購，給集團帶來了巨大的損失，但是后期通過實施企業(yè)內(nèi)部的運營，盤活了企業(yè)，最大程度挽回了收購帶來的損失。

二、案例簡介

2003年成立的鄭州四維機電設(shè)備制造有限公司（以下簡稱“四維”）于2010年借殼年代國際（ERA Mining）在香港上市。2012年6月，全球工程機械領(lǐng)先企業(yè)卡特彼勒收購香港上市公司“年代煤機”，包括其旗下全資子公司——鄭州四維機電設(shè)備制造有限公司。在本次收購中，卡特彼勒獲得98.89%的年代煤機普通股，以及98.26%的發(fā)行在外的購買年代煤機普通股的期權(quán)，交易價格為7.34億美元。收購?fù)瓿珊?，卡特彼勒按照收購慣例向四維派遣了一些有經(jīng)驗的經(jīng)理人，之后發(fā)現(xiàn)四維存在虛增利潤等財務(wù)問題。本次收購導(dǎo)致卡特彼勒2012年第四季度5.8億美元的巨額非現(xiàn)金商譽損失，股價在消息公布后下跌1.5%，此次減記占到收購四維總價格的79%。

隨后，卡特彼勒礦產(chǎn)產(chǎn)品部副總裁Luis de Leon離職，同時卡特彼勒總部解雇了四維對此負有責任的經(jīng)理，成立了新的領(lǐng)導(dǎo)集團。領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)換，管理能力的提升，先進技術(shù)的引入使卡特彼勒最大可能的挽回了收購帶來的損失。

三、案例分析

此次收購的失敗，根源在于四維的幾位高級經(jīng)理在公司被收購之前幾年就存在刻意的會計操作不當處理。但是卡特彼勒作為收購方?jīng)]有進行充足的前期調(diào)查，及時發(fā)現(xiàn)問題，才是導(dǎo)致此次收購失敗的最主要原因。

收購之前，四維的財務(wù)報表顯示其銷售收入和利潤都在大幅增長，并且2010和2011年，中瑞岳華對其出具了無保留意見的審計報告。正是這些良好信號，使卡特彼勒放松了對被收購公司的前期調(diào)查，最終帶來了巨大損失。由此可以看出，企業(yè)在做出收購的決策之前，要對被收購方進行嚴格詳細的調(diào)查，不能僅僅相信企業(yè)財務(wù)報表所反映的內(nèi)容，而且要深入公司內(nèi)部，挖掘企業(yè)真實的生產(chǎn)運營情況。

收購結(jié)束之后，卡特彼勒及時更換了領(lǐng)導(dǎo)集體，并將先進的管理經(jīng)驗和制造技術(shù)引入四維，使其在產(chǎn)品質(zhì)量、員工安全、成本控制以及速率提升等方面取得了長足的進展。因此，雖然收購使集團蒙受了損失，但是通過對四維的內(nèi)部資本運營，盡可能的挽回了損失，達到了卡特彼勒利用四維加速在中國擴展的目的。

四、結(jié)語

通過對卡特彼勒收購四維這一案例的分析，可以得出企業(yè)在實施資本運營時應(yīng)注意以下幾點內(nèi)容：

1.重視資本運營成本與風險分析。資本運營雖然能夠帶來巨大效益，但同樣存在很大的風險。企業(yè)在實施資本運營時必須高度重視風險、時時控制風險，制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和資本運營戰(zhàn)略，使風險最小化。

2.企業(yè)實施收購之前，必須進行充分的前期準備。企業(yè)在實施收購之前，一方面要充分考慮其是否具備收購的條件，另一方面要對被收購方做出詳細的調(diào)查。企業(yè)進行收購要以追求自身資本增值和資本價值最大化為內(nèi)在動力，以次來發(fā)展和壯大自己。因此企業(yè)在實施收購之前必須保證其有內(nèi)在的資本運營風險規(guī)避機制、較強的籌資和融資能力，使企業(yè)能夠最大程度的保證收購的成功。同時，對于被收購對象，企業(yè)必須要深入企業(yè)內(nèi)部，對其資產(chǎn)、負債、權(quán)益以及其生產(chǎn)能力、市場占有量等進行詳細的調(diào)查，不能僅僅依靠企業(yè)的財務(wù)報表以及相關(guān)財務(wù)信息，輕易做出判斷。

該案例中，收購方——卡特彼勒集團具備收購的條件，但是卻沒有對被收購方進行詳細嚴格的調(diào)查，最終在收購結(jié)束后，發(fā)現(xiàn)了四維存在財務(wù)舞弊現(xiàn)象，導(dǎo)致其產(chǎn)生了巨大的損失。

3.資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)實施資本運營后，必須要充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，取長補短，將外來的企業(yè)納為一個整體發(fā)揮效益。只有這樣，才能達到價值增值的目的。如果企業(yè)并購后，無法進行融合，仍似兩條平行線各進生產(chǎn)運營，那么企業(yè)的并購無疑是失敗的。

卡特彼勒在收購四維公司之后，迅速將四維公司納入其中，并將自身先進的管理經(jīng)驗和制造技術(shù)引入四維，使四維在短期內(nèi)在產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制以及速率提升等方面取得了很大的進展。同時，也為卡特彼勒進一步打開中國市場奠定基礎(chǔ)。

總之，資本運營本身具備的高風險，要求企業(yè)在實施相關(guān)的方案之前，必須進行充分的前期準備工作。同時，收購方也要考慮實施收購之后，如何實現(xiàn)1+1>2的效果，最大限度的規(guī)避風險，實現(xiàn)價值增值。