陳秀娟

“每不到三分鐘就會賣出一臺瑞風(fēng)S3，每天訂單量530臺?！苯闯擞密嚑I銷公司品牌管理部部長莊嚴(yán)臉上洋溢著燦爛的笑容。

自主品牌的成長到底是從下往上做（從產(chǎn)品和服務(wù)開始做），還是高舉高打，先從品牌端開始做？”這是莊嚴(yán)從產(chǎn)品研發(fā)轉(zhuǎn)做品牌管理后一直思考的問題。如今，他想明白了。

在接受采訪時，他這樣回答《汽車觀察》記者：“從品牌端開始做，好像還沒有看到很成功的案例，自主品牌的成長還是要回歸到從產(chǎn)品和服務(wù)做起，而從產(chǎn)品和服務(wù)做起的根本就是要圍繞著客戶需求來展開各方面的工作。”

在莊嚴(yán)看來，只有先有了好的產(chǎn)品和服務(wù)，并且將這種好的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)積累，最終才能形成消費者認(rèn)可的品牌。

S3的火爆便是一個很好的例子。

成功的閃電戰(zhàn)

“S3上市應(yīng)該說取得了初步的成功，這種成功，從結(jié)果上看，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的預(yù)料?！鼻f嚴(yán)的興奮溢于言表。

任何一個產(chǎn)品的火爆并非是一拍腦門兒就能快速見效的事情，那么，對于S3來說，它火爆的背后又有著哪些奧秘？跟成本投入關(guān)系大嗎？跟前期推廣時間長短有關(guān)嗎？

整個公司上上下下都在對此做總結(jié)。江淮人意外地發(fā)現(xiàn)：這次產(chǎn)品上市的投入非常小，效果卻出奇的好。據(jù)莊嚴(yán)介紹，整個新品上市的費用包括廣告費用、公關(guān)活動、傳播以及一些終端活動費用，總共花了3000萬元左右。

對此，莊嚴(yán)表示：“有時候真的不是錢多錢少的問題，而是怎么能把事情做對的問題，對的事情，其實本質(zhì)上應(yīng)該是簡單的，這就是大道至簡的道理?！?/p>

一般來說，一款新車型從開始亮相到后期的預(yù)熱、試駕以及最后的上市，一般需要半年左右的時間，而此次S3則打破傳統(tǒng)，并沒有按照經(jīng)典的車型上市的推廣周期去做，而是采取“集中引爆的戰(zhàn)術(shù)”，整個上市前的核心推廣過程只用了一個半月。

“8月27日網(wǎng)絡(luò)上市，從8月29日到9月14日的半個月里，我們完成了全國十大重點區(qū)域的區(qū)域上市。在9月底之前，我們又完成了所有專營店的上市，所有的核心上市周期就是一個半月。一個半月的效果出來之后，隨著客戶群體的增大和客戶相互之間的影響，自己產(chǎn)生了一種滾雪球的動力，越滾越大。這個時候不需要我們再投多少資源去助推?！鼻f嚴(yán)向記者透露道， S3的成功更多地歸因于互聯(lián)網(wǎng)思維。

很短的推廣周期，很少的花費，S3依然火了。在莊嚴(yán)看來，S3取得成功最核心的要素有兩個：一是準(zhǔn)確的定位，即找準(zhǔn)目標(biāo)客戶群；二是圍繞客戶的參與、體驗和口碑來展開。而這次S3的上市，江淮則結(jié)合年輕人的群體特點，采取以網(wǎng)絡(luò)為主、線下為輔的策略，在線下則更多的是在做用戶的體驗和口碑。

精準(zhǔn)的定位戰(zhàn)

“一個產(chǎn)品該不該上，不是哪一個領(lǐng)導(dǎo)拍板決定的。目標(biāo)客戶群是誰？長什么樣子？什么樣的收入情況？家庭是什么樣的？幾口人？主要用途是干什么？對內(nèi)外飾、空間、動力性方面到底還有哪些要求？把這些東西講得越明白，越便于做決策?！闭劦絊3的產(chǎn)品定位，江淮汽車總經(jīng)理項興初似乎有說不完的話。

S3的定位十分清晰：一是年輕的族群。二是首購人群。之所以有這樣的定位，是考慮到整個自主品牌的客戶，應(yīng)該有70%到80%的人都是首購客戶，其中很多都是從駕校剛出來，或者還沒出來，或者出來以后一直沒摸過車。對這樣的客戶而言，輕松駕馭是最基本的。另外，考慮到目前自主品牌的客戶大都在低線城市，從二線到四線甚至更低，他們的經(jīng)濟能力還是有限的，養(yǎng)車的費用也是一個不小的負(fù)擔(dān)，所以要把油耗控制在一個比較低的水平。這就構(gòu)成了S3“易駕SUV”的定位，也就是這是一款好駕馭的SUV，它的目標(biāo)客戶就是85后的男性為主的首購人群?！昂瞄_、好養(yǎng)、又好用，對于首購用戶來講真的是他們最需要的?！鼻f嚴(yán)分析到。

這樣一個定位是否精準(zhǔn)？在做定位驗證的時候，江淮汽車銷售部門把前1萬名的客戶檔案拿來做了分析，看跟“85后男性首購客戶”是否吻合，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，首購用戶比例占到了94%。男性的比例也接近90%，年齡分布主體是30歲到35歲。事實證明，此次S3的定位非常精準(zhǔn)。

永恒的價值戰(zhàn)

進入乘用車領(lǐng)域后，江淮有了更深的客戶認(rèn)識和體會，因為乘用車是消費品，而商用車是生產(chǎn)資料。“一般來講，作為生產(chǎn)資料，只要是不太影響車的使用功能，能拉活掙錢，消費者基本上可以包容。我們開乘用車的座談會時，客戶對一點點問題都很較真，批評很嚴(yán)厲。但是開商用車的座談會時，消費者覺得企業(yè)做得很不錯，還請消費者回來，消費者提問題，企業(yè)還幫消費者解決好，消費者在語言上、態(tài)度上還心存感激?！表椗d初舉例說道。

在項興初看來，無論是做乘用車還是做商用車，產(chǎn)品的競爭不能打價格戰(zhàn)而是打價值戰(zhàn)，而打價值戰(zhàn)的本質(zhì)就是以客戶為中心，這是企業(yè)經(jīng)營永恒的主題。項興初堅信，真正成功的企業(yè)，一定是以客戶為中心的，是客戶驅(qū)動型的企業(yè)。他以汽車之外的優(yōu)秀企業(yè)華為為例，向記者闡述了以客戶為中心的重要性：“華為作為一個中國品牌，用22年成為世界級的龍頭老大，他的競爭對手是像思科這樣的世界巨頭。它為什么做到了？最關(guān)鍵的就是以客戶為中心。任正非講，在企業(yè)內(nèi)部，要提拔那些臉對著客戶、屁股對著領(lǐng)導(dǎo)的人?！?/p>

由此，項興初總結(jié)出，想成為一個優(yōu)秀的企業(yè)，需要把內(nèi)部機制、內(nèi)部流程、內(nèi)部評價標(biāo)準(zhǔn)向客戶這個方向傾斜，否則，既使擁有最好的裝備，掌握了最好的技術(shù)，由于遠(yuǎn)離客戶，還是難以做成一個成功的企業(yè)。

進入乘用車領(lǐng)域后，江淮對汽車有了更深的理解，從戰(zhàn)略上提出了以“客戶為中心”的經(jīng)營理念，在流程、觀念、體系和標(biāo)準(zhǔn)上都有一系列大刀闊斧的改革。從市場研究到產(chǎn)品設(shè)計，江淮建立了很多如何去把目標(biāo)客戶識別得更準(zhǔn)確的流程和方法。而在車子做出來后，在投放市場之前，大概會用六個月左右的時間對車輛做靜態(tài)和動態(tài)測試。在投放市場以后，還要把客戶的意見搜集過來分類整理。

事實上，瑞風(fēng)S3的熱銷就是這一戰(zhàn)略的成果，江淮用了很多辦法去定位目標(biāo)客戶。比如專門成立了客戶關(guān)系管理部，組織相應(yīng)的流程，每個月都要開消費者座談會，聽客戶抱怨，有專業(yè)人員在網(wǎng)絡(luò)里實施管理和監(jiān)控，搜集客戶的需求信息。為了進一步黏住客戶，江淮將籌劃搭建統(tǒng)一的客戶關(guān)懷平臺，也就是江淮汽車車友俱樂部，通過這一平臺實現(xiàn)對客戶的分級分類管理，讓客戶成為江淮會員，便于提供增值服務(wù)。

在項興初看來，這個平臺可以變成江淮未來的大數(shù)據(jù)。它具有雙向性：第一，為客戶提供最優(yōu)惠的福利；第二，江淮帶著會員跟供應(yīng)商議價，把價格議下來，福利返還給會員。江淮更進一步的計劃是，希望將來能夠?qū)で箢愃朴诎⒗锇桶瓦@樣的平臺，通過江淮的供應(yīng)商，建立APP或其它移動端，向客戶提供最優(yōu)惠的服務(wù)。

“在品牌躍升上，快速趕上合資品牌不現(xiàn)實。那么怎么來轉(zhuǎn)變消費者對你的認(rèn)知？就是通過服務(wù)系統(tǒng)，通過客戶關(guān)懷，讓客戶感覺到他的生活方式不一樣?！苯雌圏h委副書記王東生表示。

如今，江淮在這方面的投入越來越大，對所有員工灌輸“以客戶為中心”的理念。“只要企業(yè)從上到下所有的人，都愿意傾聽客戶，都愿意把客戶的抱怨、批評或者建議，認(rèn)認(rèn)真真的去評估，納入到我們工作中來去推進它，這個企業(yè)不成功才怪?！表椗d初肯定地說。

S3的熱銷給江淮帶來了一絲甜蜜的煩惱：一名車間工人告訴記者，臨近春節(jié)，還欠了客戶3萬輛車，即便江淮加班加點、每天工作14個小時也還是供應(yīng)不上。為此，江淮高層表示，將為無法按時提車的車主在春節(jié)期間提供最高1500元的誠意交通補貼。同時，為了讓客戶盡早開上新車，江淮動員所有的終端網(wǎng)絡(luò)，春節(jié)期間不休息，瑞風(fēng)S3在安徽、山東、江蘇、湖北、浙江、河南六大區(qū)繼續(xù)進行現(xiàn)車交付，讓焦急等待愛車的車主們早一天拿到車。

以客戶為中心，為客戶提供所需要的價值，不僅成為每一個江淮員工的價值觀，也正通過全國的銷售網(wǎng)點，感動著成千上萬的用戶。

溫情的客戶爭奪戰(zhàn)

為了給客戶更多的參與權(quán)，本應(yīng)在2013年底上市的S3往后拖了整整8個月，在圍繞客戶的“參與”上，江淮汽車這次是做足了功課，從產(chǎn)品的造型、配置、定價、傳播等方面都給客戶參與和發(fā)表意見的權(quán)利，并且按照大多數(shù)人的意向進行了調(diào)整。在上市之前，對已經(jīng)積累的多達1000多人的客戶QQ群做了很多意見收集。另外，還在全國的老車主里面選了一批民間測試員做測試，根據(jù)他們的意見，對產(chǎn)品的造型做了比較大的修改。

“其實我們完全可以把手動和自動各定三個版本，每個版本分別把我們能配上的配置都配齊，就這三個版本去賣。但是我們在征求這些首購客戶意見的時候，他們的意見很明確，告訴我們看中的是哪些，不看重哪些，比如天窗、側(cè)氣簾等配置，能不能做選裝，不要強行捆綁到車上來？我們最后的回應(yīng)就是完全尊重他們的意見。我們做了兩個選裝包：一個是A套餐，以天窗為核心的；一個是B套餐，以側(cè)氣簾為核心的。不喜歡可以不要。這個方案出來以后，在客戶當(dāng)中反響非常好。”對于如何在配置和定價方面也聽取客戶的意見時，莊嚴(yán)這樣對記者解釋道。

在營銷傳播環(huán)節(jié)，江淮的高層領(lǐng)導(dǎo)最初并不喜歡“so easy”、 “易駕SUV”等年輕時髦的口號，但是當(dāng)這些傳播口號拿到QQ群里做測試得到了一致響應(yīng)的時候，領(lǐng)導(dǎo)毫不猶豫地尊重了客戶的選擇。對此，莊嚴(yán)感到很開心。

給足了客戶參與權(quán)，他們的積極性在不斷積累之后終于爆發(fā)了。在S3網(wǎng)絡(luò)上市的當(dāng)天，由于訪問量過大出現(xiàn)兩次系統(tǒng)癱瘓，數(shù)據(jù)統(tǒng)計，網(wǎng)上參與的獨立IP數(shù)高達140多萬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期的50萬流量。

另一條爭奪客戶的戰(zhàn)線就是線下的客戶體驗環(huán)節(jié)，為此，江淮做了兩件事：一是2014年江淮推出的的一號工程——星級服務(wù)示范店，從客戶進店的那一刻，到服務(wù)等待區(qū)，到最后拿車離開，對4S店都有非常細(xì)的一套流程和引導(dǎo)，包括整個客戶等待區(qū)的升級、洗車的標(biāo)準(zhǔn)、用什么設(shè)備，這一套標(biāo)準(zhǔn)在2014年上半年就啟動了，到下半年S3上市時已經(jīng)取得了階段性的成果。

客戶體驗的另一個環(huán)節(jié)則主要體現(xiàn)在全國各地的集中交車活動中：將上千臺車整整齊齊、干干凈凈的擺在交車地，每輛車上扎上紅綢，車?yán)锓乓粭l紅圍巾以及一朵玫瑰花，這些大氣而又溫情的環(huán)節(jié)讓客戶覺得很受尊重?！翱蛻艨吹缴锨_車擺放得像國慶閱兵一樣整齊，自然會感受到企業(yè)的實力和誠意，這種體驗效果非常好?！鼻f嚴(yán)表示。