殷 苘

〔河南牧業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 工商管理系，河南 鄭州450045〕

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國(guó)家一系列宏觀利好政策的出臺(tái)，小微企業(yè)獲得了快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。但是在快速發(fā)展壯大的過(guò)程中，小微企業(yè)也面臨著一系列挑戰(zhàn)，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)日益集中在企業(yè)能否擁有行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，能否讓這些優(yōu)秀人才為企業(yè)所有、為企業(yè)所用等方面。如何增強(qiáng)核心員工的工作積極性和忠誠(chéng)度，防止核心員工流失，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制已成為當(dāng)下小微企業(yè)管理者面臨的一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。

一、對(duì)小微企業(yè)的界定

通常地，我們將小型企業(yè)、微型企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個(gè)體工商戶統(tǒng)稱為小微企業(yè)。對(duì)于小微企業(yè)比較權(quán)威的界定是工信部根據(jù)《中華人民共和國(guó)中小企業(yè)促進(jìn)法》和《國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的若干意見(jiàn)》( 國(guó)發(fā)［2009］36 號(hào)) 制定的小微企業(yè)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，從企業(yè)從業(yè)人員、人員收入、資產(chǎn)總額等指標(biāo)上將中小企業(yè)劃分為中型、小型和微型三類。以工業(yè)企業(yè)為例，從業(yè)人員1000 人以下或營(yíng)業(yè)收入40000 萬(wàn)元以下的為中小微型企業(yè)，其中，從業(yè)人員300 人及以上，且營(yíng)業(yè)收入2000 萬(wàn)元及以上的為中型企業(yè); 從業(yè)人員20 人以上，且營(yíng)業(yè)收入300 萬(wàn)元以上的為小型企業(yè); 從業(yè)人員20 人以下，且營(yíng)業(yè)收入300 萬(wàn)元以下的為微型企業(yè)。

二、小微企業(yè)核心員工的界定和重要性

1．核心員工的界定

一個(gè)企業(yè)的核心員工是針對(duì)一般員工而言的。經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托曾經(jīng)提出一個(gè)著名的二八原理，即在一個(gè)限定的組織中，重要的因子通常只占少數(shù)，不重要的因子占大多數(shù)，因此，只要控制好占少數(shù)的重要因子就能很容易地控制全局。一個(gè)企業(yè)中80%的業(yè)績(jī)通?？?0%的重要因子來(lái)創(chuàng)造，這20%的重要因子多為企業(yè)的核心員工。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心員工為在某一行業(yè)或者某一企業(yè)發(fā)展的特定時(shí)期，掌握企業(yè)的核心技術(shù)、控制關(guān)鍵資源、具有敏銳的市場(chǎng)洞察力、為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)做出突出貢獻(xiàn)的一類人。他們或有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)和技能，或有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的核心員工多為知識(shí)型員工，具體到崗位上主要包括中高級(jí)管理者、研發(fā)人員和高級(jí)技術(shù)工人等。

2．核心員工的特性

對(duì)于小微企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心員工是企業(yè)“關(guān)鍵崗位”上的“關(guān)鍵人”。這種特殊的地位決定了他們?cè)诠镜膽?zhàn)略制定、組織運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)運(yùn)作中具有重要的地位和作用，也是企業(yè)重點(diǎn)保留的對(duì)象。企業(yè)的所有員工對(duì)公司績(jī)效都是有貢獻(xiàn)的，對(duì)公司“最有貢獻(xiàn)”的員工大多是企業(yè)的核心員工，對(duì)核心員工的甄別會(huì)因時(shí)間和判斷標(biāo)準(zhǔn)的不同而不同，但還是有一些普遍認(rèn)可的的參考指標(biāo)。

(1) 不可代替性。作為企業(yè)的核心員工，他們從事的工作大多是別人不能代替或者短時(shí)間內(nèi)難以代替的。這種特性和職位高低沒(méi)有必然的聯(lián)系，有時(shí)即使是不十分重要的崗位，對(duì)績(jī)效沒(méi)有直接貢獻(xiàn)，但是一旦該崗位的員工缺位，就會(huì)引起連鎖反應(yīng)，造成其他一系列的損失。

(2) 高創(chuàng)造性。企業(yè)核心員工往往占公司人數(shù)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的績(jī)效和利潤(rùn)，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和快速成長(zhǎng)做出了重大貢獻(xiàn)。

( 3) 高競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的核心技術(shù)和工藝大多是由核心員工研發(fā)或擁有的，他們具有超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，是同行業(yè)內(nèi)的專家。這種高競(jìng)爭(zhēng)力不僅表現(xiàn)在他們能將自己掌握的知識(shí)和技能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還表現(xiàn)在他們是市場(chǎng)上各家公司競(jìng)相追逐的目標(biāo)。因此，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)如果沒(méi)有一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，就會(huì)面臨核心人才跳槽的困擾。

三、小微企業(yè)核心員工的忠誠(chéng)度現(xiàn)狀及原因分析

1．員工忠誠(chéng)度的概念

隨著人才重要性的凸顯，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)忠誠(chéng)度的研究顯著增加，大多數(shù)研究認(rèn)為員工的忠誠(chéng)度表現(xiàn)為員工的態(tài)度和行為。在態(tài)度和行為之間，究竟哪一個(gè)指標(biāo)才是我們考量核心員工忠誠(chéng)度的主要參考指標(biāo)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者有不同的觀點(diǎn)。國(guó)外學(xué)者認(rèn)為員工的忠誠(chéng)度是以行為來(lái)體現(xiàn)的，著重強(qiáng)調(diào)行為對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度;國(guó)內(nèi)學(xué)者認(rèn)為員工的忠誠(chéng)度體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)可、對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同和時(shí)刻維護(hù)企業(yè)的利益等方面，更強(qiáng)調(diào)員工在態(tài)度上對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

近幾年，業(yè)界專家普遍趨向于一個(gè)中和的立場(chǎng)，認(rèn)為理想化的員工忠誠(chéng)度應(yīng)該是員工對(duì)企業(yè)的行為忠誠(chéng)與態(tài)度忠誠(chéng)的有機(jī)統(tǒng)一，即員工的忠誠(chéng)度指員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)程度，主要體現(xiàn)在員工對(duì)企業(yè)的行為指向和心理歸屬，是一個(gè)員工對(duì)所屬企業(yè)盡心盡力的奉獻(xiàn)程度。

一般來(lái)說(shuō)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)可以分為主動(dòng)忠誠(chéng)和被動(dòng)忠誠(chéng)。對(duì)企業(yè)主動(dòng)忠誠(chéng)的員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)高度一致，組織為員工價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)提供了良好的平臺(tái)，同時(shí)員工也能得到與貢獻(xiàn)相符的報(bào)酬; 對(duì)企業(yè)被動(dòng)忠誠(chéng)的員工自身并不是很愿意長(zhǎng)期留在組織里，可能由于組織的一些約束因素，如高工資、高福利、交通條件、家庭因素等，而不得不選擇暫時(shí)留在企業(yè)，等外界的某些約束因素消失，員工可能就不再對(duì)組織忠誠(chéng)了。被動(dòng)忠誠(chéng)的員工對(duì)組織的歸屬感和貢獻(xiàn)度相對(duì)較低。主動(dòng)忠誠(chéng)的員工是態(tài)度忠誠(chéng)和行為忠誠(chéng)高度統(tǒng)一，被動(dòng)忠誠(chéng)更多是行為上忠誠(chéng)，態(tài)度上的忠誠(chéng)得不到保證。

2．小微企業(yè)核心員工忠誠(chéng)度現(xiàn)狀

正是由于小微企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制不夠完善，不能給員工足夠的安全感，致使當(dāng)前小微企業(yè)員工的離職和跳槽現(xiàn)象非常普遍。伴隨著當(dāng)前人力資源市場(chǎng)的自由度和活躍性日漸增強(qiáng)，員工的忠誠(chéng)度下降已是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。

為獲取小微企業(yè)核心員工忠誠(chéng)度現(xiàn)狀的準(zhǔn)確信息，我們對(duì)鄭州市某汽車零部件有限公司進(jìn)行走訪調(diào)查，將設(shè)計(jì)好的調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放給企業(yè)核心員工，以不記名方式收集信息，分析總結(jié)后發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題:

(1) 對(duì)企業(yè)態(tài)度忠誠(chéng)和行為忠誠(chéng)同時(shí)并存的核心員工比較少;

(2) 對(duì)企業(yè)行為忠誠(chéng)但態(tài)度不忠誠(chéng)的核心員工相對(duì)較多。通過(guò)對(duì)該公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的深層次訪談以及對(duì)其他幾家公司的走訪調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，目前大多數(shù)中小企業(yè)管理人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到公司員工特別是核心員工的忠誠(chéng)度處于較低水平，也認(rèn)識(shí)并體會(huì)到員工低忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，核心員工跳槽不僅增加了公司的招聘培訓(xùn)成本，也使公司產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)無(wú)法持續(xù)，公司的核心技術(shù)和關(guān)鍵客戶流失，先進(jìn)的管理方法和理念被帶走，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力下降。

3．小微企業(yè)核心員工忠誠(chéng)度低下的原因

(1) 小微企業(yè)薪酬福利不具吸引力，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重。受制于企業(yè)規(guī)模，小微企業(yè)在薪資和福利上都無(wú)法與大公司抗衡，不能達(dá)到同行業(yè)大型公司的薪資水平。此外，小微企業(yè)薪酬福利結(jié)構(gòu)也沒(méi)有大型公司那樣完善，現(xiàn)有的薪資福利結(jié)構(gòu)不具吸引力，很難在市場(chǎng)上招到新型技術(shù)人才，對(duì)于現(xiàn)有的核心員工，企業(yè)也難從根本上提高其忠誠(chéng)度，有幸得之，也未必能長(zhǎng)久留之。

(2) 小微企業(yè)管理不規(guī)范，績(jī)效考核不公平。小微企業(yè)的管理大多以情感管理為主，公司老板和員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學(xué)緣等關(guān)系，管理方式不規(guī)范，公司沒(méi)有完善的規(guī)章制度，這就使得公司的績(jī)效考核存在不公平問(wèn)題，在工資、福利、待遇等方面家族成員的業(yè)績(jī)往往不如外人，但其薪酬總比外人高。此種情況下，核心員工多半是“身在曹營(yíng)心在漢”，即行為上忠誠(chéng)，態(tài)度上并不忠誠(chéng)，不會(huì)全身心地投入工作。

(3) 小微企業(yè)缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制，缺乏核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制。小微企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多不愿將有限的資金用于員工培訓(xùn)，更不會(huì)將培訓(xùn)和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃作為一種長(zhǎng)期投資看待，這就使得核心員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有歸屬感，員工之間向心力和凝聚力差。

四、小微企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的完善

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工忠誠(chéng)度的高低和激勵(lì)機(jī)制的合理與否是正相關(guān)的，員工忠誠(chéng)度的高低直接制約著企業(yè)核心員工的穩(wěn)定性，決定企業(yè)人力資源管理的成本高低和企業(yè)戰(zhàn)略方案的可持續(xù)性。因此建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)特別是小微企業(yè)留住核心員工的關(guān)鍵。作為小微企業(yè)管理人員，可以嘗試從以下幾個(gè)方面努力提升核心員工的忠誠(chéng)度。

1．塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的歸屬感和成就感

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)方針、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)行為、社會(huì)責(zé)任、經(jīng)營(yíng)形象等的總和。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值觀的根本體現(xiàn)，它是企業(yè)生存、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的靈魂，規(guī)定企業(yè)員工的思維模式和行為方式。

企業(yè)文化管理是當(dāng)代人力資源管理的核心和最高境界，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使員工明確企業(yè)的價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，幫助企業(yè)培養(yǎng)員工特別是核心員工的歸屬感和成就感。

(1) 優(yōu)秀的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)、調(diào)適和輻射功能。優(yōu)秀的文化可以塑造良好的企業(yè)愿景，培育優(yōu)秀的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的良好風(fēng)氣有助于培育員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和命運(yùn)共同體精神，可以產(chǎn)生超常的激勵(lì)效果。

(2) 小微企業(yè)的管理者要保持公司內(nèi)部信息溝通渠道順暢，善于傾聽(tīng)核心員工的心聲;要給予核心員工參與公司重大決策的權(quán)利，培養(yǎng)他們的主人翁意識(shí)，通過(guò)文化管理使核心員工認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值和經(jīng)營(yíng)理念，激發(fā)他們更大的工作熱情，從心底對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感。

(3) 關(guān)注員工文化層面的需求。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，核心員工的需求更多的是在自我實(shí)現(xiàn)層面，所以要敢于授權(quán)，賦予核心員工相應(yīng)的責(zé)任，越是讓他們承受較重的擔(dān)子，越能調(diào)動(dòng)他們工作的積極性。此外，要對(duì)核心員工的工作業(yè)績(jī)給予及時(shí)肯定，使他們的自我價(jià)值得到更好地體現(xiàn)，培養(yǎng)他們的成就感。

2．建立和完善多樣化的薪酬福利制度

雖然小微企業(yè)的規(guī)模小，大多處在企業(yè)成長(zhǎng)期，公司的薪酬激勵(lì)機(jī)制相對(duì)來(lái)說(shuō)還不是很完善，但對(duì)核心員工要盡可能地提供完善的薪酬福利制度，消除他們的后顧之憂。

(1) 建立多樣化的薪酬制度。小微企業(yè)核心員工的薪酬可分為兩大類: 固定薪酬和可變薪酬。前者主要是基本工資，后者主要包括股份收入、風(fēng)險(xiǎn)提成和期權(quán)收入。在薪酬考核發(fā)放的過(guò)程中，企業(yè)可將核心員工的忠誠(chéng)度作為一個(gè)考核指標(biāo)，設(shè)定一定的權(quán)重。此外，兩類薪酬所占比例上，管理類的核心員工，固定薪酬占的比重要大，銷售類和技術(shù)研發(fā)類的核心員工，浮動(dòng)薪酬占的比重要大。

(2) 建立多樣化的福利制度。缺少福利也是小微企業(yè)核心員工流失的一個(gè)重要因素，小微企業(yè)在“五險(xiǎn)一金”方面可能不夠完善，另外福利的發(fā)放也缺乏彈性，不能滿足不同員工的多樣化需求。小微企業(yè)應(yīng)完善公司福利制度，通過(guò)提供自助餐式的工作餐，為核心員工的家人和子女提供工作和入學(xué)便利等措施，解除核心員工的后顧之憂，使其更好地投入工作。

(3) 薪酬發(fā)放上要遵循公開(kāi)透明的原則，在激勵(lì)總額不變的情況下，降低單次發(fā)放的金額，適當(dāng)增加發(fā)放的次數(shù)，提高員工的滿意度。

3．建立科學(xué)的績(jī)效考核方案，實(shí)行有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬管理制度

(1) 員工薪酬對(duì)內(nèi)要具有公平性，對(duì)外要具有競(jìng)爭(zhēng)性。任何一個(gè)企業(yè)，核心員工創(chuàng)造的效益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于公司員工的平均水平，因此其績(jī)效考核體現(xiàn)在薪酬的發(fā)放上要具有公平性;此外，與同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平要接近或者高于同類崗位的市場(chǎng)平均薪酬，確保核心員工薪酬對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，防止核心員工被挖走或者跳槽。

( 2) 核心員工的薪酬激勵(lì)方式要多樣化。在激勵(lì)方式上，多將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，核心員工的需求更多地體現(xiàn)為尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求，這就需要企業(yè)多通過(guò)精神激勵(lì)來(lái)提高員工的歸屬感、自尊心和成就感，同時(shí)應(yīng)堅(jiān)持正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合的方式。

4．構(gòu)建良好的職業(yè)生涯晉升通道，完善長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制

(1) 適當(dāng)增加培訓(xùn)投入，為核心員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，作為企業(yè)的核心員工，能否有適合自己的晉升渠道和發(fā)展平臺(tái)固然重要，但是企業(yè)能否給員工提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)也是決定他們是否留在企業(yè)的一個(gè)重要因素。只有當(dāng)企業(yè)的需求和核心員工的職業(yè)發(fā)展需求相一致時(shí)，員工的忠誠(chéng)度才會(huì)大幅提升。

(2) 為員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。為核心員工制定切實(shí)有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，營(yíng)造核心員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)的組織氛圍。必要的時(shí)候，企業(yè)可以組織核心員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通過(guò)充分的制度化授權(quán)，讓核心員工得到他們渴望的信任。

(3) 推行核心員工合伙人入股計(jì)劃。小微企業(yè)一般處在企業(yè)的成長(zhǎng)期，沒(méi)有上市，更沒(méi)有公開(kāi)發(fā)行股票。但是小微企業(yè)的老板可以通過(guò)合伙人形式讓核心員工持有一定的公司股份，通過(guò)這種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，使核心員工具備雇員和雇主雙重身份，增強(qiáng)其企業(yè)責(zé)任感、忠誠(chéng)度和主人翁精神，從而更好地為企業(yè)的發(fā)展壯大貢獻(xiàn)力量。

［1］寧智，李春茹．淺談核心員工忠誠(chéng)度管理［J］．社會(huì)科學(xué)家，2005(5) ．

［2］劉夢(mèng)，李萬(wàn)巖． 淺談企業(yè)核心員工的激勵(lì)問(wèn)題及措施［J］．企業(yè)研究，2011(6) ．

［3］許瓊娟．小微企業(yè)人力資源管理的對(duì)策［J］．云南電大學(xué)報(bào)，2012(6) ．

［4］李冬晨，李冰．企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的研究［J］．中國(guó)外貿(mào)，2013(4) ．