周 濤

（深圳金威啤酒有限公司 廣東·深圳 518019）

隨著多輪宏觀調(diào)控措施的出臺(tái)，我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的黃金時(shí)期已經(jīng)過(guò)去，房地產(chǎn)企業(yè)也迎來(lái)了利潤(rùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2015年3月，兩會(huì)報(bào)告提出“促進(jìn)房地產(chǎn)市場(chǎng)平穩(wěn)健康發(fā)展”，各地方政府被賦予更多的調(diào)控主導(dǎo)權(quán)，“因地制宜，因城施策”，這使得房地產(chǎn)企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜化和多樣化。為了減少環(huán)境對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的不利影響，在微利時(shí)代獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，房地產(chǎn)企業(yè)必須加大對(duì)成本管理的重視程度，尋求成本管理理念和方式的優(yōu)化。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的發(fā)展演變

我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理大體上經(jīng)歷了成本核算，成本控制和成本策劃這三個(gè)階段，應(yīng)該說(shuō)，在房地產(chǎn)市場(chǎng)從過(guò)熱轉(zhuǎn)向正常后，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)成本管理的力度有所加強(qiáng)，成本管理的水平也日漸提高。特別是成本策劃概念的提出，已將房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理活動(dòng)上升到企業(yè)價(jià)值管理的高度。但是，隨著新商業(yè)環(huán)境的出現(xiàn)和戰(zhàn)略管理理論的興起，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理視野需要進(jìn)一步拓寬。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

（一）沒(méi)有形成完整的成本管理體系

大部分房地產(chǎn)企業(yè)是圍繞控制開(kāi)發(fā)成本來(lái)建立成本管理體系的，偏重房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部范圍的成本控制，沒(méi)有考慮與企業(yè)戰(zhàn)略管理的結(jié)合。即使是站在價(jià)值管理高度的成本策劃，也是在企業(yè)內(nèi)部范圍內(nèi)所作的項(xiàng)目事前策劃，強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部資源的合理分配和事前控制。參與到成本管理體系中的部門(mén)主要是工程、設(shè)計(jì)和招標(biāo)采購(gòu)部門(mén)，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)按成本對(duì)象歸集具體發(fā)生金額。這樣的成本管理體系是不完整的，因?yàn)樗峁┎涣伺c房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段相適應(yīng)的成本信息。

（二）輕視資金成本和營(yíng)銷費(fèi)用的控制

房地產(chǎn)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)在拿地之前都會(huì)準(zhǔn)備一部分自有資金，其余基本靠“開(kāi)發(fā)貸”，資金成本可控部分并不多。同樣地，在中國(guó)特定的政策影響下，房地產(chǎn)的銷售是由市場(chǎng)大環(huán)境決定的，在市場(chǎng)環(huán)境不好時(shí)多花些營(yíng)銷費(fèi)用也是無(wú)可厚非的?；谝陨蟽牲c(diǎn)認(rèn)識(shí)，管理層目前的成本管理主要集中在施工成本的控制，而對(duì)資金成本和營(yíng)銷費(fèi)用的控制沒(méi)有投入太多精力。這對(duì)微利時(shí)代的房地產(chǎn)企業(yè)顯然是行不通的。

（三）未將成本管理與工程項(xiàng)目質(zhì)量有效結(jié)合

在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的大多是施工成本怎樣控制在預(yù)算內(nèi)，而對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量的要求并不高，甚至在兩者發(fā)生矛盾時(shí)傾向于前者。輕視工程項(xiàng)目質(zhì)量所帶來(lái)的品牌影響、返工成本等有時(shí)是房地產(chǎn)企業(yè)難以承受的。

（四）成本管理的方法需要進(jìn)行創(chuàng)新

由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化，推動(dòng)了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，原有的以標(biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析為代表的成本管理方法已經(jīng)不能為房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供決策需要的成本信息。而互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)技術(shù)的進(jìn)一步運(yùn)用和發(fā)展，為成本管理方法的創(chuàng)新提供了條件。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理理念的優(yōu)化

戰(zhàn)略成本管理是將戰(zhàn)略管理的思想與成本管理相結(jié)合，將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理的過(guò)程之中，與影響戰(zhàn)略的相關(guān)要素結(jié)合在一起，通過(guò)從戰(zhàn)略高度對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為的全面了解、控制和改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理的基本框架包括價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析和成本動(dòng)因分析。

（一）房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈分析

房地產(chǎn)企業(yè)從項(xiàng)目拿地開(kāi)始，經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)到竣工銷售、物業(yè)管理/經(jīng)營(yíng)，是價(jià)值產(chǎn)生的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，不能只關(guān)注房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，應(yīng)將其置于整個(gè)行業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略的角度分析利用上、下游價(jià)值鏈以降低成本或增加價(jià)值。房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈分析為戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇提供了依據(jù)。

在房地產(chǎn)企業(yè)的外部?jī)r(jià)值鏈中，包括設(shè)計(jì)商、承建商、材料/設(shè)備供應(yīng)商、監(jiān)理單位、廣告策劃公司、銷售中介/代理公司、顧客、租戶、物業(yè)公司等價(jià)值鏈參與者。在項(xiàng)目前期階段要發(fā)揮設(shè)計(jì)商的作用，在滿足使用要求的前提下推行限額設(shè)計(jì)；在施工階段要與承建商一起，加強(qiáng)施工單位的精細(xì)化管理，包括人員安排、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間控制、交叉施工管理、返工控制、提升效率等等；在銷售階段要求銷售中介/代理公司做好營(yíng)銷策劃方案、配備優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、加強(qiáng)量化考核等等。房地產(chǎn)企業(yè)的外部?jī)r(jià)值鏈分析還包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，當(dāng)企業(yè)價(jià)值鏈上所有活動(dòng)的累計(jì)總成本小于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)。

此外，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的資金鏈的成本分析也要引起充分的重視。房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目決策階段就需要考慮資金問(wèn)題，特別是多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)或交錯(cuò)進(jìn)行的時(shí)候。隨著國(guó)家貨幣政策的逐步寬松，房地產(chǎn)企業(yè)多渠道考慮資金來(lái)源、節(jié)約資金成本成為可能。例如，除境內(nèi)銀行的開(kāi)發(fā)貸外，可以提高利用境外資金的比例，在房地產(chǎn)市場(chǎng)逐漸對(duì)外資開(kāi)放的背景下（《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄（2015年修訂）》中，房地產(chǎn)投資已從限制外商投資產(chǎn)業(yè)目錄中刪除），可考慮以QFLP（合格境外有限合伙人）方式引入境外資金，降低資金成本。又比如可利用資金實(shí)力較強(qiáng)的戰(zhàn)略合作承建商墊資施工，減輕房地產(chǎn)企業(yè)的資金壓力并降低融資成本。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位分析

房地產(chǎn)企業(yè)要在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和區(qū)域政策的情況進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析。就目前情況來(lái)說(shuō)，國(guó)房景氣指數(shù)一再下滑，房地產(chǎn)投資增速下降，銷售額、面積同比“負(fù)增長(zhǎng)”，房?jī)r(jià)下降從三四線城市擴(kuò)展到一二線城市。在戰(zhàn)略布局時(shí)要考慮區(qū)域存貨去化周期（存貨/最近6個(gè)月銷售平均值），避免投入到存貨去化周期較長(zhǎng)比如超過(guò)兩年的地區(qū)。

一般來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)根據(jù)不同項(xiàng)目的特定情況選擇采取何種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。對(duì)于處于發(fā)展初期的房地產(chǎn)企業(yè)，滿足集中細(xì)分市場(chǎng)的客戶需求并注重成本的領(lǐng)先性，可以實(shí)現(xiàn)快速銷售、快速積累的戰(zhàn)略目標(biāo)；而對(duì)于處于發(fā)展成熟期的房地產(chǎn)企業(yè)，項(xiàng)目的滾動(dòng)開(kāi)發(fā)為其提供了充足的資金來(lái)源，加上品牌影響力較強(qiáng)，可以考慮差異化戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)的成本動(dòng)因分析

成本動(dòng)因是指導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要包括項(xiàng)目地理位置和上下游企業(yè)的整合程度，有關(guān)執(zhí)行性成本動(dòng)因我們主要談?wù)勅尜|(zhì)量管理。

由于房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，有必要提出質(zhì)量成本的概念。房地產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量成本是指為保證房屋質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用以及因未達(dá)到交樓標(biāo)準(zhǔn)而造成的一切損失之和，主要包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部及外部損失成本。針對(duì)這一成本動(dòng)因，房地產(chǎn)企業(yè)可采取的對(duì)策包括：（1）定期統(tǒng)計(jì)質(zhì)量成本并編制質(zhì)量成本報(bào)告；（2）對(duì)質(zhì)量成本報(bào)告中的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，找到變動(dòng)的原因和責(zé)任部門(mén)并問(wèn)責(zé)；（3）解決存在的問(wèn)題，并制定質(zhì)量管理的長(zhǎng)效機(jī)制。

四、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理方法的優(yōu)化

（一）建立房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)商聯(lián)盟，打造成本管理的整體優(yōu)勢(shì)

我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)目前的成本策劃方法主要關(guān)注的是內(nèi)部資源如何有效地在不同成本項(xiàng)目投放的問(wèn)題，也就是“好鋼要用在刀刃上”的成本投入理念，在節(jié)約總成本投入的基礎(chǔ)上滿足客戶的需求，實(shí)現(xiàn)銷售并獲得利潤(rùn)的最大化。

目標(biāo)成本規(guī)劃法則從目標(biāo)市場(chǎng)的調(diào)研開(kāi)始，在充分了解市場(chǎng)、研究消費(fèi)者需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)后，確定產(chǎn)品的目標(biāo)價(jià)格；在確定目標(biāo)價(jià)格后，可結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和期望利潤(rùn)求得可允許成本；然后運(yùn)用合約規(guī)劃的方法，將可允許成本分解到將與承建商、材料/設(shè)備供應(yīng)商等外部?jī)r(jià)值鏈參與者簽訂的合同上，將成本壓力的一部分傳遞給供應(yīng)商。房地產(chǎn)企業(yè)如果建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同尋求化解成本壓力的辦法，就有可能獲得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這一點(diǎn)上，房地產(chǎn)企業(yè)可以借鑒豐田公司的做法，采取以下措施：（1）建立供應(yīng)商協(xié)會(huì)（包括監(jiān)理和造價(jià)咨詢工程師），定期舉辦有關(guān)行業(yè)信息、先進(jìn)技術(shù)、新型材料、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)等的專題交流會(huì)，在協(xié)會(huì)成員間進(jìn)行知識(shí)分享；（2）建立供應(yīng)商準(zhǔn)入和定期評(píng)估制度，汰弱留強(qiáng)；（3）建立供應(yīng)商成本優(yōu)化的獎(jiǎng)勵(lì)制度，挖掘成本優(yōu)化的潛力。

（二）以平衡計(jì)分卡為抓手，完善房地產(chǎn)企業(yè)成本管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理體系大多是基于控制項(xiàng)目成本來(lái)建立的，這顯然與戰(zhàn)略成本管理的要求不相適應(yīng)。平衡計(jì)分卡是一種與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的績(jī)效評(píng)估方法，由戰(zhàn)略描述系統(tǒng)、衡量系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和溝通系統(tǒng)組成，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程、顧客、財(cái)務(wù)四個(gè)層面來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施情況。房地產(chǎn)企業(yè)可以采用平衡計(jì)分卡來(lái)完善戰(zhàn)略成本管理體系，通過(guò)對(duì)反映戰(zhàn)略成本管理理念的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)、反饋、分析和改進(jìn)，不斷提升戰(zhàn)略成本管理的水平。

（三）運(yùn)用大數(shù)據(jù)和云計(jì)算技術(shù)，提升項(xiàng)目全周期成本的控制能力

戰(zhàn)略成本管理涉及的周期從項(xiàng)目拿地、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、竣工銷售到物業(yè)管理/經(jīng)營(yíng)，覆蓋項(xiàng)目的全生命周期。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，在房地產(chǎn)企業(yè)全生命周期的成本管理過(guò)程中，不可避免地要運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行管理手段的創(chuàng)新升級(jí)，否則就有可能喪失已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)營(yíng)銷費(fèi)用的管控，一般按照銷售收入的一定比例計(jì)提，如果順利實(shí)現(xiàn)銷售，營(yíng)銷費(fèi)用又控制在比例之內(nèi)，則萬(wàn)事大吉；如果沒(méi)有達(dá)成銷售目標(biāo)，營(yíng)銷費(fèi)用花完甚至超標(biāo)，就比較難以解釋了。其實(shí)，這兩種情況都是一筆糊涂帳，關(guān)鍵是報(bào)紙、電視等營(yíng)銷方式的營(yíng)銷效果難以評(píng)價(jià)分析。如果我們運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算技術(shù)，搭建大數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過(guò)不同接觸點(diǎn)技術(shù)搜集分析客戶資料，打通線上線下信息，掌握人流活動(dòng)軌跡、消費(fèi)習(xí)慣等，就可以提供個(gè)性化定制服務(wù)和精準(zhǔn)營(yíng)銷，達(dá)到降低成本、提高效果的目的。

五、結(jié)語(yǔ)

在經(jīng)歷房地產(chǎn)行業(yè)的寒冬后，房地產(chǎn)企業(yè)由“黃金時(shí)代”進(jìn)入“白銀時(shí)代”，隨著外部環(huán)境的快速變化和戰(zhàn)略管理實(shí)踐的廣泛開(kāi)展，原有的成本管理模式已不能適應(yīng)時(shí)代的要求，有必要引入戰(zhàn)略成本管理的理念和方法，有效地控制成本，提升房地產(chǎn)企業(yè)的效益，獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

[1]劉志華.加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的思考[J].企業(yè)研究，2014，（8）.

[2]曾思芳.淺談戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)在房地產(chǎn)企業(yè)管理中的應(yīng)用[J].中國(guó)市場(chǎng)，2015，（4）

[3]李慧，譚海鳳.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理策略研究[J].中國(guó)管理信息化，2011，（16）.