梁英梅

（德州市環(huán)境衛(wèi)生管理處 山東·德州 253000）

一、房地產(chǎn)項目總成本的構(gòu)成

房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本主要是項目開發(fā)成本。項目開發(fā)成本既包括土地成本、前期工程費、建安成本、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費、公共配套設(shè)施建設(shè)費以及開發(fā)間接費用。還包括項目開發(fā)的期間費用。期間費用一般是由財務(wù)費用、管理費用、銷售費用構(gòu)成。所有的開發(fā)成本與費用項目共同決定了項目開發(fā)成本的高低，就其可控成本而言工程費用居首，在管理和控制上要有所偏倚。

二、控制房地產(chǎn)項目總成本應(yīng)遵循的原則

（一）最優(yōu)化成本

在充分收集和挖掘各種信息基礎(chǔ)上，通過對項目各個環(huán)節(jié)的預(yù)算和監(jiān)控，追求目標(biāo)成本的最優(yōu)化

（二）制定成本目標(biāo)

制定成本目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)兩方面的目標(biāo)管理工作，即目標(biāo)成本的確定和分離。在最優(yōu)化成本的框架下，制定成本控制目標(biāo)，以此指導(dǎo)施工、采購、營銷等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。

（三）落實部門責(zé)任、評估考核制度

科學(xué)的成本目標(biāo)制定后必須有效執(zhí)行。在項目開發(fā)過程中，將成本控制目標(biāo)按責(zé)任目標(biāo)進行分解、落實責(zé)任，同時，實行項目成本管理業(yè)績考核，獎懲兼并，真正將“責(zé)、權(quán)、利”結(jié)合一起。

（四）成本的動態(tài)監(jiān)管

在執(zhí)行過程中以合同為中心，對項目的全成本進行實時測算，建立涵蓋估算成本、目標(biāo)成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃等成本管理體系，規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金管理的有機結(jié)合，控制成本，輔助營銷決策。

三、提高房地產(chǎn)項目開發(fā)總成本的管控水平的途徑

（一）認(rèn)真做好項目開發(fā)經(jīng)濟性的評估

項目是否開發(fā)啟動是企業(yè)工作的重中之重，是企業(yè)綜合考慮各項因素后評估項目是否盈利而作出投資決策與否，這是企業(yè)做好成本控制的第一步，對于好的項目要全心投入建設(shè)，而如果是壞項目，盡管已經(jīng)開始也要適時終止。

（二）作好前期費用估算

該費用主要是項目啟動前期的準(zhǔn)備工作發(fā)生的，主要是設(shè)計、報建、勘察測繪等相關(guān)費用。在前期費用中，設(shè)計費用、報建費用、三通一平等相關(guān)費用是前期費用中比重較大的內(nèi)容，由于報建費往往為政府按相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)收取，相對剛性，所以設(shè)計費應(yīng)作為前期控制的重點項目，其具體思路為：（1）以項目為管控對象，通過全面的調(diào)研和考察以及參考過往類似項目經(jīng)驗，結(jié)合項目定位、規(guī)劃指標(biāo)，對項目的開展制定多套成本計劃，比較擇優(yōu)，確定最優(yōu)的設(shè)計方案和最合理的成本目標(biāo)；（2）引入限額設(shè)計指標(biāo)的思路，與設(shè)計成本相掛勾。如考慮常用的含鋼量、砼含量、施工圖預(yù)算指標(biāo)以及單位施工圖預(yù)算指標(biāo)與設(shè)計變更費用限額指標(biāo)等進行控制。

（三）控制項目工程建設(shè)成本

項目工程費用是構(gòu)成開發(fā)成本的最主要部分，是房地產(chǎn)開發(fā)總成本的“大頭”，必須作為開發(fā)成本控制的重點內(nèi)容。成本控制的重點是建造成本，包括建筑安裝工程、基礎(chǔ)設(shè)施、公建配套。這三項成本的基礎(chǔ)是設(shè)計方案及施工圖紙，在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下，推行限額設(shè)計，控制設(shè)計對工程成本的影響。

1.建安成本控制

由于房地產(chǎn)開發(fā)項目的主體說白了就是建筑實體產(chǎn)品，這部分比例可能高達項目總成本支出的50%左右。因此，控制好了建安成本，也就為控制整個項目開發(fā)總成本打下了良好的基礎(chǔ)。開發(fā)商在進行項目開發(fā)時，一是要結(jié)合當(dāng)?shù)毓こ淘靸r定額，掌握好當(dāng)?shù)厝斯?、材料變動情況，合理估算建安成本控制指標(biāo)，制定各項單位成本的控制標(biāo)準(zhǔn)。成本造價部要積累廣泛的市場信息，堅持“三堂會審、貨比三家、擇優(yōu)中標(biāo)”三步走標(biāo)準(zhǔn)，配合設(shè)計部門選樣、封樣工作，盡可能實現(xiàn)相關(guān)材料和施工方案的替代。此外，選擇承包商時，堅持“三公”原則，綜合考察投標(biāo)單位的信用、實力、資格審核等，對能夠勝任項目的投標(biāo)單位擇優(yōu)選用，以最終實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

2.市政基礎(chǔ)設(shè)施成本控制

包括供水、供電、供氣、道路、綠化、排污、排洪、電訊、環(huán)衛(wèi)等工程費用，這部分是開發(fā)項目投入使用必備的開支，因此該部分的成本控制必須更加精細。對此，開發(fā)商必須收集詳盡的相關(guān)市政管網(wǎng)分布資料，了解一次網(wǎng)管供應(yīng)能力以及項目內(nèi)的相關(guān)網(wǎng)點、加壓泵、配電設(shè)施的數(shù)量、容量進行科學(xué)計算，合理設(shè)計，以精簡配套、功能適當(dāng)富余為根本出發(fā)點。

3.公建配套成本控制

該部分成本主要是為了滿足小區(qū)業(yè)主的相關(guān)生活需求，為居民服務(wù)配套建設(shè)的各種非營業(yè)性的公共配套設(shè)施?；诠ㄅ涮椎奶厥庑再|(zhì)，特別是當(dāng)前各地對于不同性質(zhì)公建配套其權(quán)屬、移交等尚未達成共識的情況下，房地產(chǎn)開發(fā)商首先要了解清楚本地的相關(guān)法規(guī)與政策，認(rèn)真研判公建配套建成后的歸屬與用途。客觀地講，如果擬由開發(fā)商自持的公建配套項目，可以定位高一些，其后也可產(chǎn)生相關(guān)收益。而對于需要移交或由全體業(yè)主共有的公建配套項目，則可以在滿足規(guī)劃與小區(qū)品質(zhì)要求的前提下，盡量精簡節(jié)約。

總之，要做好項目工程成本的全面管控，這方面龍湖地產(chǎn)有著成功的經(jīng)驗。龍湖地產(chǎn)的全員工程成本管控體現(xiàn)在主要公司部門積極履行成本管理責(zé)任。戰(zhàn)略發(fā)展部主要是控制土地成本；設(shè)計研發(fā)部是設(shè)計開支的管理和優(yōu)化設(shè)計產(chǎn)品的成本管理；成本管理部是主要成本管理單位，負責(zé)目標(biāo)成本的測算，分?jǐn)?，動態(tài)跟蹤成本以及材料、設(shè)備采購、工程招標(biāo)等；工程管理部，負責(zé)監(jiān)控在成本控制下的進度質(zhì)量。財務(wù)部追蹤資金的流向以及各合同的執(zhí)行狀況，與工程項目的進度相匹配。

（四）控制期間費用

期間費用的管理重點在于比率控制。由于費用項目在開發(fā)總成本費用中占的相對比重確實不大，因此，可以根據(jù)重要性的原則進行分類管理。在期間費用中，營銷費用占比較大，應(yīng)根據(jù)市場情況給予不同的費用控制比率，如在市場銷售形勢較好的情況下，將營銷費用占銷售收入的比重定為1%左右。而在市場形勢嚴(yán)峻的情況下，可以考慮將營銷費用占比定為2%-3%。在營銷費用的管理方面，重點在于計劃及預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、可操作性、有針對性，一方面確保在宏觀上實現(xiàn)控制項目的廣告、市場推廣費用、招商政策，同時注意對于營銷費用的費效比進行定期評估。

對于管理費用控制方面，在最優(yōu)化成本原則下，主要是要根據(jù)項目的規(guī)模、開展的需要，做好人力資源配置計劃，保證項目發(fā)展所需的人力，同時要根據(jù)項目的進展逐一裁減或者添加項目成員；嚴(yán)格把守?zé)o上限差旅費、隨意添置辦公用品等浪費行為，對各部門的費用作為業(yè)績考核指標(biāo)。

對于財稅相關(guān)成本控制方面，做好納稅籌劃與稅金支付計劃。為節(jié)約融資成本，須同時與造價預(yù)算配合，采取工程承包方墊資、適當(dāng)合理緩付各類合作方資金的方式降低財務(wù)成本。要協(xié)同企業(yè)其他相關(guān)部門，根據(jù)項目實際情況，制定納稅籌劃方案，并注意在項目實施的全過程做好相關(guān)預(yù)案，使納稅籌劃方案能夠落地。鑒于房地產(chǎn)企業(yè)土地增值稅負擔(dān)較重，因此土地增值稅的籌劃是房地產(chǎn)企業(yè)稅收管理的重點，財務(wù)部應(yīng)牽頭做好此項工作，有必要的情況下，還應(yīng)提前尋求專業(yè)稅務(wù)師事務(wù)所的幫助。

四、結(jié)語

降低項目開發(fā)成本是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)和日常工作中面臨和必須解決的重要工作和難題，特別是在利潤空間不斷被壓縮的趨勢下，企業(yè)必須加強開發(fā)總成本的控制，開源節(jié)流，構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的新模式。

[1] 王陳萍. 房地產(chǎn)開發(fā)項目的資金管控策略研究[J].國際商務(wù)財會，2015，（1）.

[2]孟毅.石油企業(yè)成本控制經(jīng)營探討和分析[J].西部財會，2015，（3）.