文‖上海國(guó)資記者 陳怡璇

開(kāi)啟精益財(cái)務(wù)大門

文‖上海國(guó)資記者 陳怡璇

以節(jié)約的理念消除一切不必要的零附加值工作，降低人、財(cái)、物的浪費(fèi)

在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和企業(yè)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變的背景下，經(jīng)濟(jì)增速放緩將使企業(yè)逐漸面臨要素成本提高、資源稀缺、多元產(chǎn)品市場(chǎng)的選擇、投融資方向的未知以及發(fā)展模式的突破瓶頸。在等待“頂層設(shè)計(jì)”空窗期內(nèi)，企業(yè)不如反躬求己，重新審視企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新藍(lán)海——精益財(cái)務(wù)，在財(cái)務(wù)預(yù)算、成本管理、內(nèi)控建設(shè)以及運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化等方面，尋找增長(zhǎng)的新動(dòng)力。

精益生產(chǎn)緣起

精益化財(cái)務(wù)管理的思想體系，可追溯至世界制造行業(yè)領(lǐng)域的精益生產(chǎn)（Lean Production）概念，行業(yè)內(nèi)常以豐田汽車公司的生產(chǎn)方式作為代表典范。及時(shí)生產(chǎn)、零缺陷、零庫(kù)存、零浪費(fèi)等生產(chǎn)模式被許多制造型企業(yè)目前奉為圭皋，也是精益生產(chǎn)的精髓所在。而精益文化的管理理念則是在企業(yè)供應(yīng)鏈管理過(guò)程中消除不必要的零附加值工作，降低人、財(cái)、物料的浪費(fèi)。如何保持合理的現(xiàn)金流和產(chǎn)品庫(kù)存量，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，無(wú)疑成為眼下企業(yè)在經(jīng)濟(jì)放緩背景下自我革命的出路。

在1960年代后期，日本豐田汽車迅速發(fā)展，以迅雷不及掩耳之勢(shì)搶占全球汽車市場(chǎng)份額和產(chǎn)業(yè)布局，美國(guó)麻省理工學(xué)院耗費(fèi)五年時(shí)間，組建了來(lái)自17個(gè)國(guó)家的學(xué)者專家團(tuán)隊(duì)，提出完整的精益生產(chǎn)理論框架體系，自此，精益生產(chǎn)進(jìn)入企業(yè)管理的視野之中。

精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品精簡(jiǎn)少量且多元化，與批量大機(jī)械化生產(chǎn)全然不同。二戰(zhàn)后，豐田汽車公司通過(guò)考察研究福特汽車大批量生產(chǎn)模式后，提出由多能工人組成的工作小組和高柔性的自動(dòng)化生產(chǎn)線。

對(duì)于資源緊缺的二戰(zhàn)后期，日本國(guó)內(nèi)汽車生產(chǎn)面臨資金不足，對(duì)于汽車制造商來(lái)說(shuō)批量生產(chǎn)同一零件的模具極其昂貴，技術(shù)人員要求也較高，一條生產(chǎn)線需要生產(chǎn)所有汽車的不同零件。由此當(dāng)時(shí)的豐田和大野創(chuàng)造出一種快速更換模具的SMED法（Singles Minute of Dies），將模具更換時(shí)間從1天縮至3分鐘，結(jié)果顯示小批量的生產(chǎn)成本比大批量反而更低。

圖1：精益生產(chǎn)VSM價(jià)值流圖

分析某企業(yè)精益生產(chǎn)的VSM價(jià)值流圖（見(jiàn)圖1）可見(jiàn)，從生產(chǎn)的工廠級(jí)、業(yè)務(wù)級(jí)至部門級(jí)的價(jià)值流轉(zhuǎn)過(guò)程中，任何超過(guò)了為增加產(chǎn)品價(jià)值投入的設(shè)備、材料、空間和人力時(shí)間的最低必須價(jià)值的部分，即可能出現(xiàn)八方面的浪費(fèi)現(xiàn)象，包括過(guò)量或過(guò)早生產(chǎn)的浪費(fèi)、等待時(shí)間的浪費(fèi)、運(yùn)輸過(guò)程中的浪費(fèi)、工藝加工的浪費(fèi)、庫(kù)存浪費(fèi)、不當(dāng)動(dòng)作浪費(fèi)、修正返工的浪費(fèi)、管理的浪費(fèi)等。例如在多余的審批流程以及不恰當(dāng)?shù)膶蛹?jí)決策時(shí)，信息傳遞超過(guò)了部門的需求，則為過(guò)度傳遞的動(dòng)作。

而小批量精益生產(chǎn)則降低了大量存貨時(shí)間的損耗，以及返修錯(cuò)誤零件的比例等。批量化生產(chǎn)使得組裝線上出現(xiàn)的問(wèn)題必須只能留到生產(chǎn)鏈尾端的返修廠才可以被發(fā)現(xiàn)，工人重復(fù)性勞動(dòng)以及無(wú)法保證產(chǎn)品質(zhì)量，使得豐田汽車開(kāi)始組建高效的工人小組，某一環(huán)節(jié)問(wèn)題出現(xiàn)即刻停止組裝線，并對(duì)零件產(chǎn)品的庫(kù)存時(shí)間嚴(yán)格限制在兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)，成為JIT（Just In Time）生產(chǎn)和零存庫(kù)的源頭，“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品?！?/p>

精益預(yù)算

精益化管理對(duì)于能否提升應(yīng)對(duì)突發(fā)現(xiàn)金流短缺等應(yīng)急措施機(jī)制來(lái)說(shuō)，業(yè)界尚存爭(zhēng)議。通過(guò)制定年度季度月度的長(zhǎng)中短期相結(jié)合的滾動(dòng)分級(jí)預(yù)算目標(biāo)，依靠BSC平衡積分卡、KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系等財(cái)務(wù)指標(biāo)工具，將成為打造精益預(yù)算的基本工具，細(xì)化預(yù)算制定的過(guò)程，降低現(xiàn)金流預(yù)算偏差率，提升流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

同時(shí)，精益化預(yù)算并不等于財(cái)務(wù)預(yù)算的精確化。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算編制周期長(zhǎng)，且只關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，無(wú)法根據(jù)業(yè)務(wù)變化而適時(shí)調(diào)整。在“業(yè)財(cái)合一”的行業(yè)趨勢(shì)下，建立在運(yùn)營(yíng)規(guī)劃基礎(chǔ)上的精益化財(cái)務(wù)預(yù)算，將不再考慮預(yù)算數(shù)據(jù)本身的準(zhǔn)確與否問(wèn)題，而是直接從業(yè)務(wù)端確定財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和結(jié)構(gòu)，聯(lián)結(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和具體業(yè)務(wù)（圖2），也是“抓大放小”的節(jié)約理念。

圖2：全面預(yù)算結(jié)構(gòu)

作為平衡計(jì)分卡管理方法的創(chuàng)始人，哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特·卡普蘭表示，平衡積分卡管理是企業(yè)繼ERP、CRM之后的新型管理工具，其主要用于識(shí)別和監(jiān)控各層級(jí)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不只是一種績(jī)效管理工具。對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的確定和完成情況依賴于客戶指標(biāo)的確定，如供貨、交貨時(shí)間；客戶指標(biāo)又源于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)指標(biāo)的完成，如產(chǎn)量、質(zhì)量和成本；以及新產(chǎn)品和技術(shù)的革新。這些構(gòu)成了記分卡的四個(gè)維度。當(dāng)各方指標(biāo)的因果關(guān)系不明顯時(shí)，意味著戰(zhàn)略制定可能出現(xiàn)失衡，需再造財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，BSC即成為戰(zhàn)略工具。

以美國(guó)ADI半導(dǎo)體公司為例，它是最早進(jìn)行平衡積分卡嘗試的企業(yè)。在過(guò)去每五年制定的戰(zhàn)略方案中，ADI逐漸發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中得以落實(shí)和執(zhí)行。由此，1987年ADI開(kāi)始改變戰(zhàn)略制定方式，推行一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，即QIP（Quality Improvement Process），將過(guò)去宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槟甓冉?jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃。此后，BSC逐漸瞄準(zhǔn)超前指標(biāo)，反映未來(lái)財(cái)務(wù)相關(guān)指標(biāo)，注重對(duì)未來(lái)利潤(rùn)的推動(dòng)，也是精益化財(cái)務(wù)管控的有效工作。

精益內(nèi)控

精益財(cái)務(wù)雖然作用于系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)“少投入、少消耗和少時(shí)間”等理念，但表現(xiàn)在細(xì)節(jié)上，卻“不厭其煩”。

以2014年上海國(guó)資委確定的210個(gè)內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)為例，各企業(yè)目前已根據(jù)企業(yè)各自特點(diǎn)開(kāi)展相應(yīng)的企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)。以現(xiàn)代建筑設(shè)計(jì)集團(tuán)為例，從企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)看，旗下華東院目前已設(shè)置412個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)（如表所示）。

表：華東院風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)統(tǒng)計(jì)

現(xiàn)代建筑設(shè)計(jì)集團(tuán)財(cái)務(wù)部相關(guān)人士表示，基于企業(yè)業(yè)務(wù)的屬性和特點(diǎn)，內(nèi)控點(diǎn)的設(shè)置按照項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行，從采購(gòu)、合同確立、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和人力資源等成本管控，到財(cái)務(wù)資金擔(dān)保、預(yù)算和投融資管理等全過(guò)程，與財(cái)務(wù)管控相關(guān)的關(guān)鍵點(diǎn)達(dá)127個(gè)。

財(cái)務(wù)精益化管理并非追求任何領(lǐng)域的細(xì)膩和面面俱到，在粗略簡(jiǎn)化和精益細(xì)致的組合出擊下，企業(yè)需有自己的內(nèi)部天平來(lái)權(quán)衡。