張莉

【摘 要】目前，院團(tuán)改制的階段性任務(wù)已初步完成，但大部分轉(zhuǎn)制院團(tuán)處于“底子薄、包袱重、經(jīng)費(fèi)自給率低、贏利能力弱”的狀態(tài)，問(wèn)題主要在于觀念難以轉(zhuǎn)變、缺乏競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新意識(shí)、戲劇的評(píng)價(jià)體系問(wèn)題、“狗熊掰棒子”現(xiàn)象嚴(yán)重等，在現(xiàn)有形勢(shì)下，院團(tuán)只有在政府和其他社會(huì)資源的資金扶植下，立足打造“品牌”，打磨精品，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，整合營(yíng)銷(xiāo)方式，才能實(shí)現(xiàn)改制之后的完美過(guò)渡，才能走出戲劇的困境與危機(jī)。

【關(guān)鍵詞】文藝院團(tuán)；改制；問(wèn)題；策略

中圖分類(lèi)號(hào)：J819 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1007-0125（2015）07-0015-02

截止到目前，文藝院團(tuán)的改制在巨大的阻力下雖已初步完成。但是，改制會(huì)不會(huì)立馬讓中國(guó)戲劇院團(tuán)走出危機(jī)？改制之后戲劇應(yīng)該如何發(fā)展，院團(tuán)應(yīng)該如何演好新角色？政府應(yīng)該承擔(dān)何種新職能？本文試圖對(duì)改制后院團(tuán)存在的問(wèn)題、如何解決這些問(wèn)題進(jìn)行分析。

一、院團(tuán)雖“改制”但羽翼未豐

截止到2013年1月4日，全國(guó)文化系統(tǒng)2103家承擔(dān)改革任務(wù)的國(guó)有文藝院團(tuán)已完成2102家。雜技、話劇、歌舞類(lèi)院團(tuán)基本實(shí)現(xiàn)全行業(yè)轉(zhuǎn)企改制，以“企業(yè)為主體、事業(yè)為補(bǔ)充的新型演藝體制格局基本建立”[1]雖然，院團(tuán)改制的階段性任務(wù)已初步完成，大部分國(guó)有文藝院團(tuán)已按要求轉(zhuǎn)換角色，成為市場(chǎng)主體。但大部分轉(zhuǎn)制院團(tuán)處于“底子薄、包袱重、經(jīng)費(fèi)自給率低、贏利能力弱”[2]的狀態(tài)，離建立真正現(xiàn)代化企業(yè)的要求還相去甚遠(yuǎn)，而演藝市場(chǎng)發(fā)展程度也比較低，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力非常有限，因此，轉(zhuǎn)制院團(tuán)仍面臨諸多“市場(chǎng)失靈”的問(wèn)題。繼2009年政府為了配合改制而制定的五年規(guī)劃“扶上馬，送一程”到2013年，很多院團(tuán)仍舊無(wú)法生存，只能依賴(lài)政府繼續(xù)五年“扶上馬，送一程”。然而，到了2018年，如果還是無(wú)法生存，是不是還要永久送下去呢？可見(jiàn)，這一自上而下展開(kāi)的文化體制改革，各院團(tuán)改制的實(shí)際效果與主導(dǎo)者的期望還存在較大落差，多數(shù)戲劇院團(tuán)尚未制定應(yīng)對(duì)這一重大轉(zhuǎn)折的計(jì)劃與措施。

二、“改制”后的院團(tuán)為何困難重重？

（一）最大的問(wèn)題是“改制”的觀念難以轉(zhuǎn)變，享受社會(huì)保障的離退休人員和從事藝術(shù)生產(chǎn)的創(chuàng)作人員的比例失調(diào)，導(dǎo)致劇團(tuán)改革不堪重負(fù)。文化部部長(zhǎng)蔡武說(shuō)，“院團(tuán)改制最核心的問(wèn)題是人員身份轉(zhuǎn)換”。[3]院團(tuán)演職人員長(zhǎng)期在事業(yè)單位的體制內(nèi)生存，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。哈爾濱話劇院前院長(zhǎng)車(chē)承濱說(shuō)：“這樣的‘大鍋飯根本無(wú)法調(diào)動(dòng)藝術(shù)家的積極性和創(chuàng)造力，但是你若一下子讓他們轉(zhuǎn)企改制，很多人從觀念上都無(wú)法馬上接受?！盵4]演職人員的觀念不改變，改制的措施和改制的方法就難以得到大家的肯定與認(rèn)同。

（二）“競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄，文化創(chuàng)意缺失”。國(guó)有文藝院團(tuán)一直依靠政府圈養(yǎng)和體制保障，多年來(lái)形成了一種“路徑依賴(lài)和生存慣性”[5]?？墒牵坏┻@種保障體制不在，需要去迎接市場(chǎng)和觀眾考驗(yàn)的時(shí)候，劇團(tuán)驚慌失措，多年的積習(xí)使其嚴(yán)重缺乏在市場(chǎng)環(huán)境下生存的能力與勇氣。而劇團(tuán)生存越困難，就越依賴(lài)于政府所提供的資金等各方面資助，它就越難以保持作為一個(gè)文化企業(yè)的獨(dú)立性與創(chuàng)造性。

（三）戲劇評(píng)價(jià)體系值得深思?！耙怨?jié)慶為平臺(tái)、以政府為核心、以評(píng)價(jià)為導(dǎo)向”的戲劇呈現(xiàn)方式和評(píng)價(jià)體系存在問(wèn)題，沒(méi)有轉(zhuǎn)換成戲劇管理和戲劇演出的良性互動(dòng)。目前，大多數(shù)劇團(tuán)排戲“基本投資靠政府，基本觀眾是領(lǐng)導(dǎo)，基本目的是評(píng)獎(jiǎng)”。[6]各種名目繁多的評(píng)獎(jiǎng)機(jī)制不僅沒(méi)有起到促進(jìn)劇團(tuán)更好的發(fā)展的作用，相反，不少劇團(tuán)不惜代價(jià)、不計(jì)成本參加評(píng)獎(jiǎng)，甚至出現(xiàn)許多僅為評(píng)獎(jiǎng)而創(chuàng)作的作品。如果一味迎合領(lǐng)導(dǎo)意志、評(píng)委好惡，既偏離了藝術(shù)發(fā)展的規(guī)范，也背離了市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)律，更與觀眾的審美與需求漸行漸遠(yuǎn)。

（四）“狗熊掰棒子”現(xiàn)象嚴(yán)重，這是戲劇資源的極大浪費(fèi)。為了使改制院團(tuán)自力更生、順利過(guò)渡，政府將轉(zhuǎn)制院團(tuán)納入文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展專(zhuān)項(xiàng)資金支持范圍。每年都會(huì)對(duì)院團(tuán)的新創(chuàng)劇目按預(yù)算進(jìn)行補(bǔ)貼，然后在演出方面按場(chǎng)次補(bǔ)貼。比如，重慶市對(duì)市級(jí)國(guó)有專(zhuān)業(yè)院團(tuán)經(jīng)審核確認(rèn)的演出場(chǎng)次，由市財(cái)政按標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)貼：1-20場(chǎng)，每場(chǎng)補(bǔ)貼1萬(wàn)元；21-100場(chǎng)，每場(chǎng)補(bǔ)貼1.5萬(wàn)元；101-150場(chǎng)，每場(chǎng)補(bǔ)貼2萬(wàn)元；151場(chǎng)以上，每場(chǎng)補(bǔ)貼2.5萬(wàn)元。由于政府的補(bǔ)貼政策是按新劇目編排，按場(chǎng)次演出進(jìn)行的，他們“排戲可以無(wú)視上座率，可以不問(wèn)票房收入，甚至不計(jì)成本”，因此，無(wú)法調(diào)動(dòng)演職員走向市場(chǎng)的積極性，也無(wú)法讓他們形成節(jié)約成本的意識(shí)。而且，院團(tuán)每年拿到劇目和場(chǎng)次補(bǔ)貼之后，就轉(zhuǎn)向下一年的新劇目和新的補(bǔ)貼，這種演一個(gè)、丟一個(gè)的形式就如“狗熊掰棒子”一樣，這是戲劇資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，而且這種演出模式對(duì)市場(chǎng)機(jī)制的摸索與探討幾乎為零。長(zhǎng)此以往，劇團(tuán)永遠(yuǎn)也不可能自負(fù)盈虧，走向市場(chǎng)。

三、“改制”策略——出戲、出人、出精品，發(fā)展、創(chuàng)新、走市場(chǎng)

改制并不是國(guó)家為了扔掉“包袱”，而是要從根本上“改變投入方式，通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制，建構(gòu)更有效率的政府文化管理與資助模式”[7]。

（一）“老人老辦法、新人新機(jī)制”

院團(tuán)轉(zhuǎn)企改制后，應(yīng)完全按企業(yè)方式進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。不論人事制度、定薪方式、分配制度等都應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整，以充分調(diào)動(dòng)人員積極性與創(chuàng)造性，適應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)模式。在這一點(diǎn)上，哈爾濱演藝集團(tuán)做得很好。人員聘用方式上，他們采取“按崗聘用”的新政策，演員角色不再由導(dǎo)演和領(lǐng)導(dǎo)決定，而是競(jìng)聘角色，由“專(zhuān)家委員會(huì)”評(píng)定角色人選；在定薪方式上，他們建立崗位與業(yè)績(jī)相結(jié)合的定籌辦法，以崗位工資為主，同時(shí)參與演出收益分紅，使員工報(bào)酬與崗位職務(wù)的責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合；另外，演藝集團(tuán)還針對(duì)不同職工的狀況制定人性化政策。如老演員將“在幕后、行政及銷(xiāo)售等崗位上”繼續(xù)發(fā)揮作用，年輕演員則“通過(guò)人事制度改革和分配制度改革”以激發(fā)創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。[8]

（二）輸血不如造血

對(duì)于轉(zhuǎn)制院團(tuán)而言，勝任新的角色要求，成為合格的市場(chǎng)主體，關(guān)鍵在于自我發(fā)展能力的提升。政府為了讓轉(zhuǎn)制院團(tuán)盡快順利完成過(guò)渡，從2013年到2018年再“扶上馬，送一程”，可是這種“輸血”的機(jī)制應(yīng)該有所調(diào)整，應(yīng)該有配套制度保證院團(tuán)自己造血。比如，政府每年都會(huì)對(duì)院團(tuán)的新創(chuàng)劇目按預(yù)算進(jìn)行補(bǔ)貼，在演出方面按場(chǎng)次補(bǔ)貼，這種方式無(wú)法真正調(diào)動(dòng)劇團(tuán)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)票房的重視，如若將場(chǎng)次補(bǔ)貼調(diào)整為座次補(bǔ)貼，比如一場(chǎng)2萬(wàn)元，分?jǐn)偟劫?gòu)票的票價(jià)中，每張票補(bǔ)貼100元或者50元，直接在票面上標(biāo)明，這樣也讓購(gòu)票的觀眾感覺(jué)劃算，得到了政府的觀劇補(bǔ)貼，而購(gòu)票的人多了，票房自然就高了，這不是兩全其美的事情嗎？

（三）著手解決院團(tuán)資金短缺的問(wèn)題

政府應(yīng)出資設(shè)立中小企業(yè)融資擔(dān)保平臺(tái)，積極為包括轉(zhuǎn)制院團(tuán)在內(nèi)的中小演藝企業(yè)融資提供擔(dān)保。這樣，有了貸款的資金，演職人員既有了資金扶植，又會(huì)盡量考慮節(jié)約成本，還會(huì)充分調(diào)動(dòng)演職員參與創(chuàng)作的積極性，在這一點(diǎn)上，北京人藝小劇場(chǎng)做得挺不錯(cuò)的。

國(guó)家發(fā)布的《關(guān)于支持轉(zhuǎn)企改制國(guó)有文藝院團(tuán)改革發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》鼓勵(lì)各類(lèi)資本依法投資演藝業(yè)，這是解決轉(zhuǎn)制院團(tuán)資金短缺的重要途徑。多渠道資本的注入，有助于將現(xiàn)階段政府主導(dǎo)投資轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y主體多元化，推動(dòng)演藝業(yè)走向產(chǎn)業(yè)化。比如山東省呂劇院在政府幫助下，找到了一個(gè)文企聯(lián)姻單位——萊蕪鋼廠，萊蕪鋼廠每年贊助劇團(tuán)100萬(wàn)元，后來(lái)出了幾部精品引起強(qiáng)烈反響之后，萊蕪鋼廠的老總花四百萬(wàn)元把工廠的舊劇院裝修一新，高興地派大客蓬拉著工人干部趕來(lái)觀看。

（四）打造精品、開(kāi)拓市場(chǎng)、健全營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制

市場(chǎng)改制之后，不再以“專(zhuān)家叫好”為目標(biāo)，而是以市場(chǎng)和票房為導(dǎo)向。應(yīng)該立足市場(chǎng)打造精品，整合健全營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制，開(kāi)拓演出市場(chǎng)。這種營(yíng)銷(xiāo)模式完全可以借鑒一些比較成功的民營(yíng)劇社。

比如，戲逍堂做戲劇，目標(biāo)是“工業(yè)化的流水線產(chǎn)品”。早在2009年，戲逍堂就獲得了“北京楓藍(lán)小劇場(chǎng)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)權(quán)”，在市場(chǎng)激烈的角逐和競(jìng)爭(zhēng)之中，戲逍堂找到了“一條適合自己的小劇場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的特色路線”[9]。關(guān)皓月在創(chuàng)建戲逍堂時(shí)，便開(kāi)始工廠式的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，按照項(xiàng)目投資管理化模式來(lái)“生產(chǎn)”并“銷(xiāo)售”話劇。戲逍堂最與眾不同的是：獨(dú)創(chuàng)了“評(píng)嬸”制，并與“會(huì)員制進(jìn)行相互借勢(shì)”。

戲逍堂創(chuàng)立之時(shí)就實(shí)行會(huì)員制，到2010年戲逍堂的會(huì)員人數(shù)已達(dá)3萬(wàn)人。戲逍堂就在超級(jí)粉絲中選擇了50名觀眾評(píng)審，這50名觀眾評(píng)審就被稱(chēng)為“評(píng)嬸”，目的是“保證話劇產(chǎn)品與市場(chǎng)需求的無(wú)縫對(duì)接”，參與整個(gè)話劇的標(biāo)準(zhǔn)化制作流程，如對(duì)劇本故事大綱提意見(jiàn)，對(duì)劇本提意見(jiàn)，對(duì)排練提出建議等等。所以，戲逍堂“從一開(kāi)始就讓代表市場(chǎng)的力量”參與到創(chuàng)作之中。像《滿(mǎn)城全是金字塔》、《有多少愛(ài)可以胡來(lái)》等知名劇目都是在“評(píng)嬸”的參與下生產(chǎn)出來(lái)的。[10]

可見(jiàn)，在政府和其他社會(huì)資源的資金扶植下，立足打造“品牌”，打磨精品，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，整合營(yíng)銷(xiāo)方式，才能實(shí)現(xiàn)改制之后的完美過(guò)渡，才能走出戲劇的困境與危機(jī)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊雪梅.國(guó)有文藝院團(tuán)轉(zhuǎn)企改制基本完成[N].人民日?qǐng)?bào)，2013-01-05.

[2][5]言恭達(dá).劇團(tuán)改制之我見(jiàn)[N].中國(guó)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)，2013-03-23.

[3][4][8]楊寧舒.哈爾濱市國(guó)有文藝團(tuán)體轉(zhuǎn)企改制綜述[N].黑龍江日?qǐng)?bào)，2011-04-07.

[6]劉桂成.戲劇團(tuán)體改革出戲出人才是硬道理[EB/OL].http：//www.xijucn.com/html/lvju/20100524/17102.html，2010-05-24/2015-06-15.

[7]傅謹(jǐn).戲劇院團(tuán)改制的困惑與前景[N].人民日?qǐng)?bào)，2011-10-18.

[9]劉彥君.當(dāng)代戲劇文化與中國(guó)城市發(fā)展[J].藝術(shù)百家，2010（06）.

[10]姜蓉.戲逍堂：用院線模式搭建話劇平臺(tái)[N].中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)，2010-01-04.

作者簡(jiǎn)介：

張 莉（1980-），女，湖北宜昌人，中國(guó)藝術(shù)研究院2013級(jí)在讀博士，北師大珠海分校藝術(shù)與傳播學(xué)院副教授。